(2011-07-08 06:30:11)最近一段時間，我發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：越來越多大公司的高管離開自己效力多年的公司，成立屬于自己的小公司。也碰到一些年輕人，他們的就業(yè)目標(biāo)不再是微軟、IBM、聯(lián)想、華為這些如雷貫耳的大公司，而是愿意選擇一些看起來很酷很炫的小公司。
即使是那些大公司，也在嘗試把公司做小了。例如，去年營收280億美元的華為可謂巨無霸了，過去這么多年一直都是大平臺的管理模式，各條產(chǎn)品線的自主權(quán)比較小。今年年初，華為按照客戶類型組建了運營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端和其他四大業(yè)務(wù)運營中心，已經(jīng)是類似事業(yè)部的管理模式了，比原來有了更大的自主權(quán)。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也比較有意思：無論是盛大、搜狐還是阿里巴巴，他們的每一塊業(yè)務(wù)干脆采用獨立子公司的管理模式，例如盛大集團旗下就有盛大網(wǎng)絡(luò)、盛大游戲、盛大文學(xué)、酷6等數(shù)家獨立子公司。原來只有一家公司的百度、騰訊也開始往“小”里做，百度拆出了奇藝和樂酷天，高朋也是脫離騰訊獨立運營。
看來，我們已經(jīng)進入了“小就是美”的時代，過去那些龐大身軀的大公司如今被當(dāng)成了恐龍，而一些小公司卻成了希望之星，為什么會出現(xiàn)這種情況?
對于企業(yè)來說，本來就不可能無限制的擴張規(guī)模。管理界有個理論，企業(yè)的邊界就是內(nèi)部交易成本等于外部交易成本的地方。如果企業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴張，內(nèi)部交易成本超過外部交易成本，就成了規(guī)模不經(jīng)濟了。
看看很多大公司，如今都出現(xiàn)了嚴(yán)重的“大公司病”，中高層整天沉溺于會議之中，每個部門都筑起自己的部門墻，內(nèi)耗嚴(yán)重。此外，大公司還有一個問題就是管理的層級太多，坐在總部的高層不了解一線的情況，卻又沒有向一線授權(quán)，結(jié)果只能是打亂仗，結(jié)果也就可想而知了。
如果說過去大公司還可以憑借自己龐大的身軀壓死競爭對手的話，如今借助互聯(lián)網(wǎng)和IT等新型的管理工具，小公司已經(jīng)把自己置于與大公司完全不同的競爭環(huán)境之中，使得大公司無從發(fā)力。
例如，難道微軟的軟件開發(fā)水平就比谷歌差?當(dāng)然不是。但是，微軟顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的軟件開發(fā)模式，如今的軟件開發(fā)已經(jīng)變成了敏捷開發(fā)、快速推出和快速迭代的模式，而微軟仍然還只會那種埋頭幾年發(fā)布一個產(chǎn)品的“大片”模式。
還有就是創(chuàng)新的加速?；ヂ?lián)網(wǎng)使得信息的流通速度加快，也使得市場環(huán)境的變化加快。如果說原來亞馬遜叢林里的蝴蝶扇起翅膀，需要幾天后才能在太平洋起風(fēng)暴的話，現(xiàn)在只需要幾秒鐘的時間了。如果仍然按照大公司層層匯報的管理模式，也許好機會就已經(jīng)丟失了。
因此，為了適應(yīng)更快的創(chuàng)新速度，大公司也必須做?。阂捶植鸪珊脦准倚」荆髯詫Ｗ⒂谧约旱臉I(yè)務(wù)以保持靈活性;要么壓縮公司內(nèi)部的層級，加快信息的流轉(zhuǎn)。最近網(wǎng)上不是有張各大IT公司的組織結(jié)構(gòu)圖嗎，看起來頗有點意思：蘋果像車輪，F(xiàn)acebook像漁網(wǎng)，微軟則是一顆有很多層和分叉的問題樹;哪家公司的組織結(jié)構(gòu)的決策速度更快，可謂一目了然。
其實，大公司也有大公司的好處，比如更多的資源，更強的資金實力，更優(yōu)秀的人才，等等。但是，在已經(jīng)改變的競爭環(huán)境下，大公司確實到了必須做小的時候了，也就是必須同時具備大的身軀，小的精神。我想，所謂小的精神，主要包括這些特點：
1. 重視用戶體驗，把客戶真正當(dāng)成客戶;
2. 第一時間決策，然后再修正方向;
3. 扁平的組織結(jié)構(gòu)，崇尚內(nèi)部的平等交流;
4. 靈活的管理流程，不斷進行調(diào)整;
5. 強大的IT管理平臺，建立了知識共享體制。
具備了這些特點的大公司，同樣能夠身輕如燕，誰說大象就不能跳舞?
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