面前的唐駿溫和得令人吃驚。仿佛“前微軟中國(guó)區(qū)總裁”、“打工皇帝”、“10億轉(zhuǎn)會(huì)身價(jià)” 這樣的光環(huán)帶給他的最大作用就是，他不再需要用凌厲的目光和咄咄逼人的口吻來(lái)表現(xiàn)自己的與眾不同。實(shí)際上，這從來(lái)都不是唐駿喜歡的行事方式。在長(zhǎng)達(dá)十幾年的高級(jí)打工生涯中，唐駿逐漸形成了自己的一套規(guī)矩，這些規(guī)矩成為他的立身之本，甚至面對(duì)像比爾·蓋茨這樣強(qiáng)勢(shì)的老板時(shí)，這些規(guī)矩也幫助他在自己的職位上游刃有余。
這些規(guī)矩可能來(lái)自于一個(gè)電腦程序員尋求秩序的本能，也可能來(lái)自于他對(duì)中國(guó)和西方文化深刻理解之后的融會(huì)貫通。但無(wú)論如何，這些生存智慧正與唐駿成功的職業(yè)生涯互相印證，至少到目前為止，這個(gè)“唐氏程序”的運(yùn)行都非常良好。
“世間萬(wàn)物的運(yùn)轉(zhuǎn)，其實(shí)都遵循若干非常簡(jiǎn)明的規(guī)則。只要掌握這些規(guī)則，就可以不斷加以復(fù)制，就像我們兒時(shí)玩過(guò)的萬(wàn)花筒，創(chuàng)造出繽紛多彩的人生內(nèi)容。”唐駿對(duì)《新世紀(jì)周刊》說(shuō)。
小程序員的大夢(mèng)想
1994年夏天，已是美國(guó)洛杉磯三家小公司老板的唐駿接到了微軟總部打來(lái)的電話，邀請(qǐng)他進(jìn)入Ｗindows NT 3.5版本遠(yuǎn)東版的開(kāi)發(fā)小組工作，正苦于“自己公司怎么都做不大”的唐駿心動(dòng)了。
他在微軟一待就是10年。10年中，他從技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事一把抓的“全能”小老板，變成了清醒理智的高級(jí)管理者，在“打工”的路上越走越遠(yuǎn)。
“剛進(jìn)微軟時(shí)，我給自己的規(guī)劃是要做一個(gè)技術(shù)管理者，但與其他人相比，我在技術(shù)方面是最差的。如果在技術(shù)上與他們競(jìng)爭(zhēng)，再過(guò)許多年我也不過(guò)是個(gè)普普通通的員工，我的思路，是避開(kāi)和他們?cè)诩夹g(shù)上進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)，走差異化的競(jìng)爭(zhēng)路線。”
任何企業(yè)，哪怕再趨近完美，也會(huì)有漏洞，按照軟件業(yè)的術(shù)語(yǔ)，漏洞就是Bug。很快，唐駿發(fā)現(xiàn)了自己身邊的一個(gè)超級(jí)Bug：Windows在多語(yǔ)言開(kāi)發(fā)模式上存在錯(cuò)誤，導(dǎo)致了公司大量人力物力的浪費(fèi)，還在多語(yǔ)言版本上市時(shí)耽誤很多時(shí)間，貽誤了最好的商機(jī)。他還注意到，其實(shí)當(dāng)時(shí)有很多人都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，甚至還有不少人向經(jīng)理提交了解決方案。但管理層反應(yīng)甚微。
“我做過(guò)公司老板，知道當(dāng)老板的管只會(huì)提建議的人叫‘挑刺的’，這類人往往會(huì)讓老板討厭。老板對(duì)既能提出問(wèn)題又能提出解決方案的人會(huì)有好感，但一般不會(huì)重用。老板最信任的，是除了做到前面兩點(diǎn)，還能論證出方案可行性的人。”唐駿說(shuō)。
他開(kāi)始利用晚上和周末時(shí)間對(duì)自己關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的解決模式進(jìn)行實(shí)驗(yàn)論證，得到了完全可行的結(jié)果后，他給上司寫(xiě)了一份書(shū)面報(bào)告，把自己編的程序都放在了報(bào)告中。
“Jun，你不是第一個(gè)提出這個(gè)問(wèn)題的人，也不是第一個(gè)帶來(lái)解決方案的人，但你是唯一一個(gè)對(duì)解決方案找到論證方法的人。”在給他的回復(fù)中，上司這樣寫(xiě)道。
唐駿獲得了在公司高層前講解自己方案的機(jī)會(huì)。演示獲得大家一致認(rèn)可后，微軟很快決定由他牽頭，組建一支約20人的團(tuán)隊(duì)，去教會(huì)總部Windows開(kāi)發(fā)部門(mén)的3000多名軟件工程師新的程序開(kāi)發(fā)模式。
順利成章地，名不見(jiàn)經(jīng)傳的程序員唐駿，一躍成為了微軟總部Windows NT開(kāi)發(fā)部門(mén)的高級(jí)經(jīng)理。這是他從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的第一步。而這個(gè)機(jī)會(huì)，是他自己創(chuàng)造的。
“我覺(jué)得有超強(qiáng)實(shí)力的人，等待機(jī)遇就可以了。我不是個(gè)超強(qiáng)實(shí)力的人，別人不會(huì)來(lái)發(fā)掘我的，只能去爭(zhēng)取機(jī)遇，創(chuàng)造機(jī)遇。”
“我并不是因?yàn)榧夹g(shù)獲得了提拔，也不是因?yàn)閯?chuàng)意獲得了提拔。在我之前有很多人提出了建議和創(chuàng)意，但是只有我一個(gè)人去做了這件事情。這就是企業(yè)里非常強(qiáng)調(diào)的執(zhí)行力。很多人講到執(zhí)行力時(shí)，是指讓你去做一你就做好一，而我是讓我做一我可以做到二做到三。”唐駿說(shuō)，“這是我覺(jué)得自己在微軟最成功的地方。 ”
與蓋茨像哥們兒
唐駿至今還記得，參加微軟面試時(shí)，自己對(duì)招聘經(jīng)理提過(guò)一個(gè)“很傻”的要求：“我希望面試結(jié)束后見(jiàn)一下蓋茨。”
聽(tīng)到這句話的招聘經(jīng)理瞪大了眼睛，看火星人似的看著他。“你很坦率，也很可愛(ài)。我來(lái)微軟快兩年了，只見(jiàn)過(guò)蓋茨一次，看到的還是背影。”
一年后，在微軟的年度員工大會(huì)上，唐駿也終于在幾百米外遠(yuǎn)遠(yuǎn)地望見(jiàn)了“很牛”的蓋茨的背影。但僅僅又一年后，在日本舉行的一次新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上，他卻給蓋茨講起了自己的故事。
“蓋茨親自做新產(chǎn)品的發(fā)布演講。作為主設(shè)計(jì)師，我和日本分公司的負(fù)責(zé)人一起參與了接待蓋茨的整個(gè)過(guò)程。那天應(yīng)我們要求提前一個(gè)小時(shí)到發(fā)布現(xiàn)場(chǎng)的蓋茨，在會(huì)議室角落里看我為他演講準(zhǔn)備的幻燈片，我和日本區(qū)的總裁、副總裁在另一邊的角落里聊天。雖然聲音壓得很低，但他應(yīng)該還是聽(tīng)得見(jiàn)。過(guò)了一會(huì)兒，他走到我面前說(shuō)，Jun Tang不像一個(gè)日本名字啊。在此之前，蓋茨除了知道我的名字，以及我是Windows開(kāi)發(fā)部門(mén)的一個(gè)經(jīng)理外，對(duì)我一無(wú)所知。見(jiàn)他對(duì)我感興趣，我便‘大膽地’給蓋茨講了自己的故事：如何在日本公派留學(xué)，如何因向往自由而轉(zhuǎn)赴美國(guó)留學(xué)，如何以學(xué)生身份發(fā)明廣為人知的卡拉OK計(jì)分器，如何放棄自己的公司進(jìn)微軟打工，如何喜愛(ài)微軟以至于讓太太也進(jìn)微軟來(lái)工作??”
“接下來(lái)，我在演講中安排了一個(gè)細(xì)節(jié)，在舞臺(tái)上畫(huà)好了一排腳印，蓋茨上臺(tái)時(shí)只要沿著腳印就可以準(zhǔn)確無(wú)誤地走到臺(tái)前離觀眾更近、顯得更親切的某個(gè)位置。發(fā)布會(huì)結(jié)束后蓋茨問(wèn)這是誰(shuí)的想法，我說(shuō)這是我的主意，因?yàn)橹拔以啻卧诩又菘催^(guò)老布什參加總統(tǒng)競(jìng)選的演講，他的隨行都是按照這種方式對(duì)演講進(jìn)行非常細(xì)致的安排。蓋茨聽(tīng)后說(shuō)，這種方式的確很好，定好位置可以達(dá)到最佳的效果。Jun，你這件事做得很專業(yè)。”
“這次發(fā)布會(huì)，我給蓋茨留下了極深的印象。”唐駿說(shuō)。
在微軟大家都把比爾·蓋茨當(dāng)作神，極少有人敢跟他開(kāi)玩笑。他也從不愛(ài)客套寒暄，如果第一次見(jiàn)面，“他可能根本不會(huì)理你，因?yàn)樗X(jué)得跟陌生人什么都談不深”。“不過(guò)我對(duì)他倒從無(wú)畏懼之心。后來(lái)我進(jìn)入微軟管理層，有了更多次和蓋茨深談的機(jī)會(huì)。別人看我們的談話氣氛，會(huì)覺(jué)得我們很熟，甚至就像哥們兒，這在微軟管理層中是不多見(jiàn)的。其實(shí)，我只是投其所好，盡量只談他感興趣的話題，比如中國(guó)消費(fèi)者的心態(tài)，中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，這時(shí)他就會(huì)非常認(rèn)真。也經(jīng)常問(wèn)一些稀奇古怪的問(wèn)題：Jun，為什么短信息在中國(guó)會(huì)那么發(fā)達(dá)？”
2004年2月，唐駿決定離開(kāi)微軟，蓋茨給他發(fā)來(lái)了郵件：“感謝你為微軟作出的偉大貢獻(xiàn)，我期待著你重回微軟的那一天，再和你一起工作！”這是蓋茨第一次以這樣的口吻和一個(gè)離開(kāi)的員工告別。“我曾經(jīng)看過(guò)他給一位離開(kāi)公司的全球副總裁的郵件，上面只寫(xiě)了三個(gè)單詞：Thanks！ Good Luck！”
把“微軟模式”中國(guó)化
“我的管理風(fēng)格，應(yīng)該是‘日式+美式+中式’管理。日式的嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范，美式的理念、創(chuàng)新，加上中國(guó)的人情味，我是叫做外企管理模式的中國(guó)化復(fù)制。有很大的調(diào)整在里面。我覺(jué)得外企講求的是制度、規(guī)范。中國(guó)的企業(yè)就是講究的人情。全制度在中國(guó)肯定是不行的，缺乏人情味。全人情更不行，因?yàn)闆](méi)有制度，這樣的企業(yè)未來(lái)做不大，或者做大了也會(huì)出現(xiàn)很多的問(wèn)題。所以我希望能找到一條中國(guó)企業(yè)的管理之路。把外企的管理制度運(yùn)用到中國(guó)的企業(yè)當(dāng)中來(lái)，進(jìn)行調(diào)整。這就是我經(jīng)常說(shuō)的70%的制度，30%的人情，這才是最適合中國(guó)的。”
唐駿提到一個(gè)例子。他來(lái)中國(guó)微軟之后，中秋節(jié)發(fā)月餅。微軟總部說(shuō)發(fā)什么月餅？要發(fā)全球微軟都要發(fā)，因?yàn)槲④浺?guī)定是任何的制度都要全球統(tǒng)一化。在全球發(fā)月餅顯然是不可能的。后來(lái)唐駿就跟蓋茨說(shuō)，因?yàn)槊總€(gè)總經(jīng)理都有一個(gè)相當(dāng)于“私房錢(qián)”市場(chǎng)費(fèi)，他用他的市場(chǎng)費(fèi)來(lái)給員工發(fā)月餅。“這個(gè)我覺(jué)得一下子變得中國(guó)化了，是一種中國(guó)式的變通。”唐駿說(shuō)。
“接下來(lái)還是同一個(gè)問(wèn)題，在中國(guó)發(fā)月餅，大家都不稀奇了。我又做了調(diào)整，按照西方的方式，有創(chuàng)意地發(fā)。我給員工發(fā)兩張紙，蓋上公司的章。然后他們寫(xiě)上親朋好友的名字、地址，公司幫他快遞到想要的地方。通過(guò)這件事情我知道了，純中國(guó)式的，員工也不喜歡，我用美國(guó)的方式有創(chuàng)意地發(fā)，員工喜歡了，公司的制度又規(guī)避了，這是多贏的一種方式。我現(xiàn)在也是在不斷地尋求，全中國(guó)化的也不行，全美國(guó)化的也不行，如何找到一個(gè)結(jié)合點(diǎn)。”
除此之外，上海微軟的食品茶水間24小時(shí)向員工開(kāi)放，冰箱永遠(yuǎn)裝滿各種免費(fèi)食物；每個(gè)樓層都有幾個(gè)房間布置成臥室，供加班的員工使用；行政部門(mén)為員工無(wú)償提供租房信息，還替租房的員工代繳水電煤氣費(fèi)；每一位來(lái)公司應(yīng)聘的員工，都會(huì)得到唐駿的親自面試，他要讓他們得到被重視的感覺(jué)??
“要讓員工覺(jué)得公司是一個(gè)家，他的潛能才能最大限度地激發(fā)出來(lái)。”
微軟總部衡量分公司總裁或者總經(jīng)理的工作成績(jī)有兩個(gè)指標(biāo)：業(yè)務(wù)管理（銷售業(yè)績(jī)）和員工管理。把“微軟模式”中國(guó)化后的唐駿，交出的成績(jī)單這樣漂亮：
2001年，第三方咨詢公司對(duì)微軟5萬(wàn)名員工的抽樣調(diào)查顯示，上海的全球技術(shù)中心員工的滿意度達(dá)到91%，位居全微軟第一，并打破了微軟的歷史紀(jì)錄。2001年4月，唐駿就任微軟中國(guó)總裁。
唐式“潛規(guī)則”
2004年2月9日，微軟與盛大在北京君悅酒店共同舉行媒體發(fā)布會(huì)，宣布唐駿從微軟退休，出任盛大總裁。
“早在1999年，我就曾經(jīng)跟媒體講過(guò)，如果哪一天我離開(kāi)微軟，我希望能到中國(guó)的企業(yè)去工作。之所以選擇加盟盛大，是因?yàn)槲以谑⒋笳业搅巳龢訓(xùn)|西的交匯點(diǎn)：民族、軟件和朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。沒(méi)有別的企業(yè)能給我如此大的想象空間。”
這次跳槽，被他形容為“畢業(yè)生的社會(huì)實(shí)踐”。
“我在微軟做了10年，把微軟當(dāng)作一所大學(xué)在上，積累了一些東西。然后盛大4年，是把在微軟管理模式的很多東西試圖復(fù)制到盛大來(lái)。”唐駿說(shuō)。
“這是一個(gè)非常艱難的過(guò)程。一個(gè)是外企，一個(gè)是民企。很多的職業(yè)經(jīng)理人復(fù)制就失敗了，我花了4年的時(shí)間復(fù)制了，至少表面看上去是成功的。表面的成功也就意味著深層次在某種意義上也是成功的。”
盛大4年，唐駿把已經(jīng)被自己“中國(guó)化”過(guò)的外企管理模式又進(jìn)行了“民企化”改造。以溫和、漸進(jìn)的方式，慢慢幫盛大建立起一整套完整的管理模式。與此同時(shí)，唐駿也謹(jǐn)循自己總結(jié)出的幾條職業(yè)經(jīng)理人“潛規(guī)則”：低調(diào)進(jìn)入，沒(méi)有一到企業(yè)就進(jìn)行大刀闊斧的改革，前6個(gè)月絕少在公司公開(kāi)場(chǎng)合發(fā)表個(gè)人觀點(diǎn)，贏得管理團(tuán)隊(duì)和普通員工的認(rèn)同；看淡權(quán)力，“陳天橋一定有不想做、不能做、做不了的事情，做這些事情就是我的權(quán)力”；“夾心餅干決定”，“對(duì)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，成功不重要，避免失敗才是最重要的，避免失敗有一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法，就是讓所有的決定都變成交叉的”；財(cái)務(wù)干凈，4年沒(méi)在盛大報(bào)銷過(guò)一分錢(qián)的額外花銷；不帶舊部；溫和改進(jìn)，“在進(jìn)入的初期，把外企的一套工作方式全部拋掉，等到雙方彼此適應(yīng)后，再用溫和的手段逐步改造民營(yíng)企業(yè)的管理模式”；不交朋友，沒(méi)有跟任何一個(gè)同事（包括陳天橋）交朋友，“一定要保持適度的距離，這是非常重要的職場(chǎng)法則”。
盛大4年，唐駿幫陳天橋完成了一件大事——登陸納斯達(dá)克。上市打通資本渠道后，盛大的商業(yè)模式也被唐駿成功轉(zhuǎn)變。“微軟最成功的是什么？不是技術(shù)，而是它的商業(yè)模式。我把這套商業(yè)模式搬到了盛大，把盛大從單純依賴一兩款網(wǎng)絡(luò)游戲的公司，變成一家由成熟商業(yè)模式的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)娛樂(lè)公司。這次金融風(fēng)暴，可以說(shuō)盛大是中國(guó)受到創(chuàng)傷最小的企業(yè)。原因是什么？就是我?guī)退盍艘粋€(gè)架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)讓盛大可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。今天唐駿離開(kāi)了沒(méi)關(guān)系，陳天橋離開(kāi)了同樣沒(méi)關(guān)系。這個(gè)才是中國(guó)可復(fù)制的最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
唐駿說(shuō)，“唐式”職業(yè)經(jīng)理人“潛規(guī)則”的最后一條，就是“在最輝煌時(shí)離開(kāi)”。
“什么時(shí)候跳槽可以提升你的價(jià)值？一定是完成你的既定使命之后。我當(dāng)初加入盛大的使命，是希望把它做成一家成熟、完善的上市公司?，F(xiàn)在我的使命完成了，唐駿在不在已經(jīng)不重要了。”
2008年4月3日，唐駿離開(kāi)盛大，4月15日，加入上海新華都集團(tuán)。新華都董事長(zhǎng)陳發(fā)樹(shù)開(kāi)出的10億人民幣“轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)”，被他稱作“對(duì)中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人在過(guò)去10余年間所積累的品牌和價(jià)值的認(rèn)可”，而他對(duì)此行最感興趣的，則是自己把西方管理模式成功進(jìn)行了“中國(guó)化”復(fù)制、“中國(guó)民企化”復(fù)制后，能否再一次成功進(jìn)行“從單一公司到集團(tuán)公司”的復(fù)制。
“尊重是第一要義”
問(wèn)：你把自己自傳的名字定為《我的成功可以復(fù)制》。但是對(duì)于每個(gè)個(gè)體來(lái)說(shuō)，性格和天分是不同的，經(jīng)歷和際遇也是不同的，這樣的前提下，你認(rèn)為自己的成功如何才能在性格、機(jī)遇與你完全不同的人身上復(fù)制呢？
答：我們大學(xué)畢業(yè) 20年聚會(huì)時(shí)，我的同學(xué)都跟我說(shuō)，“唐駿你現(xiàn)在怎么變成這個(gè)德性了？跟大學(xué)里完全不一樣了。那個(gè)時(shí)候我們真是不喜歡你。”你說(shuō)好像人的本性是不能改變的，但我找到了一個(gè)規(guī)律，我覺(jué)得人的性格都可以改變的，必須是有意識(shí)地或者某種意義上的強(qiáng)制性改變。性格是一種對(duì)外呈現(xiàn)的習(xí)慣，習(xí)慣是可以改的。至少我改了，性格也好，說(shuō)話的方式也好。我看到周圍的很多人都改了，有變好的，也有變壞的。就像我見(jiàn)到的蓋茨一樣，因?yàn)樗奶厥獾匚?，他的脾氣是跟我們常人不一樣。那我相信他早期也不是這樣的。既然可以變壞，為什么不能變好呢？
我一直在強(qiáng)調(diào)，我是個(gè)一般人，真的很普通，但是能做到今天有那么一點(diǎn)點(diǎn)小小的成功的話，恰恰是因?yàn)槲以谶^(guò)去的20多年中不斷地改變自己。從一個(gè)不懂事的孩子變成了還懂那么一點(diǎn)點(diǎn)事的孩子。我希望自己的那些經(jīng)歷，特別是我受的一些挫折怎么去超越，以及怎么面對(duì)機(jī)遇。對(duì)大學(xué)生也好，職業(yè)經(jīng)理人也好，企業(yè)管理者也好，能有一點(diǎn)點(diǎn)啟示，還是有一些可以復(fù)制的東西在里面。
問(wèn)：你曾在日本留學(xué)5年，后來(lái)又去美國(guó)留學(xué)、工作。中國(guó)早期的留學(xué)生，比如孫中山那一輩，人們都會(huì)比較，去日本留學(xué)的和去英美留學(xué)的，風(fēng)格是完全不同的。不同的文化在你身上會(huì)不會(huì)發(fā)生沖撞？
答：我覺(jué)得自己比較幸運(yùn)在哪里呢，我受到日本文化的影響還是很深的。后來(lái)又去美國(guó)，在美國(guó)的時(shí)間比日本還要長(zhǎng)一些，又吸收了美國(guó)文化里一些好的東西。所以，美國(guó)人看我是美國(guó)人的樣子，日本人看我是還滿地道的日本人，中國(guó)人看我，又是個(gè)中國(guó)人的樣子。對(duì)我來(lái)說(shuō)，不同文化的結(jié)合不是把不同的人硬湊合在一起，我是在不同的階段去吸收他們各自優(yōu)秀的地方。優(yōu)秀的地方對(duì)我來(lái)說(shuō)是沒(méi)有沖突的。
問(wèn)：雖然你現(xiàn)在不是真正的老板，但在企業(yè)中也是處在“一人之下，數(shù)人之上”的位置。對(duì)你來(lái)說(shuō)，還能頗具親和力的原因是什么？
答：因?yàn)槲乙呀?jīng)形成了自己的價(jià)值觀：人與人在一起都是應(yīng)該互相尊重的，尊重是我的第一要義。無(wú)論我是跟蓋茨在一起，跟陳天橋在一起，跟陳發(fā)樹(shù)在一起。我的尊重，不是單純說(shuō)對(duì)老板尊重，同樣對(duì)我的員工我也很尊重。比如說(shuō)昨天，微軟的同事聚會(huì)，來(lái)了差不多有六七十個(gè)人，很多人從廣州成都趕過(guò)來(lái)專門(mén)跟我見(jiàn)面。其實(shí)他們已經(jīng)不是我的部下了，我對(duì)他們已經(jīng)沒(méi)有影響力了，但他們還愿意趕過(guò)來(lái)跟我見(jiàn)面的一個(gè)很重要的原因，就是我在公司的時(shí)候，雖然工作上我會(huì)按照老板的方式來(lái)要求他，但是，人與人之間相處的過(guò)程我們是平等的。這個(gè)也是我在日本學(xué)到的一種謙讓的文化。要站在對(duì)方的角度來(lái)考慮問(wèn)題。
問(wèn)：你覺(jué)得美國(guó)的企業(yè)文化除了在稱呼上可以直呼其名之外，在其他方面與國(guó)內(nèi)的企業(yè)是不是也有區(qū)別？比爾·蓋茨在某些方面應(yīng)該也是非常獨(dú)斷的？
答：蓋茨在做事情方面還是非常獨(dú)斷的，他有自己的裁決權(quán)時(shí)絕對(duì)不會(huì)講求民主。美國(guó)絕對(duì)是你坐什么位置，你有什么權(quán)力，百分之百的權(quán)力。不像中國(guó)的總裁，做決定之前還要問(wèn)問(wèn)八個(gè)副總裁：你們的意思是什么？你們的意思基本上就是我的意思。這是中國(guó)式的文化，和諧的文化，大多數(shù)人的意向，超過(guò)法律的文化。在美國(guó)就不是這樣，民意就是民意，法律就是法律。公司管理也是這樣，CEO有百分百的決策權(quán)。
問(wèn)：你在做管理的時(shí)候是不是也受了這種美式風(fēng)格的影響？
答：是的。我坐CEO的位子，跟員工相關(guān)的決定，比如員工的福利、怎么休假等，我會(huì)聽(tīng)高管的意見(jiàn)，大家的意見(jiàn)，每個(gè)人表個(gè)態(tài)，大多數(shù)的就是我的；但是碰到企業(yè)未來(lái)發(fā)展、業(yè)務(wù)拓展這些方面，我覺(jué)得我站的點(diǎn)更高，如果我能把握住了，更多的是我的意愿，而不是大家的意愿。完全分開(kāi)。
問(wèn)：很多人在跳槽時(shí)都習(xí)慣于說(shuō)每一次改變對(duì)我來(lái)說(shuō)都是一次提升，不知道你怎么形容自己從微軟到盛大、從盛大到新華都這幾次層級(jí)比較高的跳槽？
答：我覺(jué)得這幾次跳槽對(duì)我來(lái)說(shuō)與其說(shuō)是尋找提升不如說(shuō)是在尋找工作的快感、工作的樂(lè)趣，我喜歡不斷地做一些能提升自己價(jià)值的東西。
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