關(guān)于唐駿父親被冤枉=== 我想，如果沒有這段父親被冤枉的經(jīng)歷，也許我不會發(fā)奮讀書，不發(fā)奮讀書，也就考不上大學(xué)，或者就算考上大學(xué)我也出不了國，更不會有后來的成就。所以，推演的結(jié)果，竟然是沒有那兩個誣陷我父親的人，也許就沒有我的今天。因此，以前的種種經(jīng)歷，都是我成長的必經(jīng)之路。如果我對我的今天滿意，那么對于過去人生道路上的每一件事、每一個人，我都應(yīng)該予以感謝。如此一想，我的心態(tài)便完全平和了下來。從此，我再也沒有過復(fù)仇的想法。取而代之的是，至今為止，我一直懷抱一顆感恩的心。這種感恩之心讓我的職場成長也獲益良多。
“ 成功4+1”中，4分別代表智慧、勤奮、激情和機(jī)遇，1代表性格。好的性格沒有固定的定義，簡單地說，就是要讓別人喜歡你。拿出一張紙，把身邊10個朋友每個人身上你喜歡的性格寫下來，然后把它們變成你自己所擁有的，這就是好的性格。有誰不喜歡善良的人？有誰不喜歡寬容的人？有誰不喜歡正直的人？有誰不喜歡大氣的人？有誰不喜歡樂觀、陽光、向上的人？如果這些性格都在你身上體現(xiàn)出來，別人會不喜歡你嗎？多年后，身為職業(yè)經(jīng)理人的我深切體會到，性格是一個人獲得成功的核心因素。我甚至認(rèn)為，一個人只要性格好，搭配 “4＋1”另外4個中的任何一個，都能獲得成功。
踏進(jìn)社會后，至少有一大半人會發(fā)現(xiàn)自己的工作不是你喜歡的類型。不喜歡就可以不做嗎？社會可沒那么簡單，社會不是你想象的那樣，想做就做，不想做就不做。一個剛踏出校門的學(xué)生是沒有核心競爭力可言的。所以，每個人都應(yīng)該學(xué)會先在自己不喜歡的崗位上把工作做好，等到有了自己的核心競爭力后，再設(shè)法來改變環(huán)境。
從負(fù)循環(huán)到正循環(huán)：我的自我激勵法 學(xué)習(xí)英文的過程雖然枯燥，但我心中有很強(qiáng)的信念，這也是自我激勵的方法。一方面，我要擺脫因?yàn)橛⑽牟缓枚员暗淖约?。另一方面，英文可以改變我的人生，改變我的前途，所以我要?qiáng)迫自己學(xué)。這就是所謂負(fù)向循環(huán)、正向循環(huán)的問題。如果進(jìn)入負(fù)循環(huán)，我覺得自己英文反正也不好，由自卑變成自棄，我就再也不想碰英文了。倘若進(jìn)入正循環(huán)，我強(qiáng)迫自己去學(xué)習(xí)英文，然后在學(xué)習(xí)中找到樂趣，我就會越學(xué)越好。
怎樣才能更好地推銷自己，我對年輕朋友的第一項(xiàng)建議是：改寫你的簡歷！ 光寫所修課程的簡歷是沒有競爭力的。簡歷是供人篩選給予你面試機(jī)會用的，你上過的課程別人也一樣上過，它不能讓你從競爭者中脫穎而出。好的簡歷應(yīng)該盡可能反映出“和別人相比你的優(yōu)越之處在哪里”。無論你做過什么，簡歷應(yīng)該體現(xiàn)出你的人生經(jīng)歷中每一項(xiàng)與眾不同的東西。
據(jù)我的觀察，很多大學(xué)生光有沖動沒有激情。激情等于沖動嗎？不是。激情是發(fā)自內(nèi)心、從血液里流出來的東西。做任何一件事情，一旦擁有激情，成功的概率就會大得多。因?yàn)榧で闀鼓愠掷m(xù)地關(guān)注它、投資它、享受它，當(dāng)你享受到成就的快感時，你就會繼續(xù)延續(xù)你的激情，從而形成一種良性的激情循環(huán)。 現(xiàn)實(shí)生活不會如想象中那么華麗，即使做到總裁的位置，工作也是枯燥的。但激情可以讓負(fù)循環(huán)變成正循環(huán)，只要投入就可以找到樂趣。 在培養(yǎng)你的激情時，還千萬要注意你所確定的方向和高度。理想不能定得太高，盡量制定一個相對短期的目標(biāo)，當(dāng)你實(shí)現(xiàn)這個短期目標(biāo)后，你會覺得付出的激情有回報。人生要和自己比，哪怕只進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，但要讓今天的你比昨天的你更有激情。
根據(jù)我打聽來的結(jié)果，教育部對出國名額的要求非?？量?。研究生考試共6門課，要求每門及格，其中英語還必須在75分以上。這一年的英語考試非常難，后來教育部不得不把75分降到了70分，但即使這樣，成績達(dá)標(biāo)的也還是寥寥無幾。像北郵這樣的學(xué)校，才只有5個學(xué)生合格，我考了78.5分，就已是全校第一名。照此推理，其他的學(xué)校，特別是那些不如北郵的大學(xué)，會不會有很多考生因?yàn)橥庹Z被刷掉，而空出了用不上的出國名額？如果把研究生關(guān)系轉(zhuǎn)到還有出國名額的學(xué)校，出國的可能性是不是會重新出現(xiàn)？當(dāng)我產(chǎn)生這個念頭后，心情莫名地變好了，我似乎看見一線光亮從那扇已經(jīng)關(guān)閉的門縫里透出來。
通過努力，我把一個在別人看來遙不可及的機(jī)會，漸漸地變成可能性越來越大的機(jī)會。大多數(shù)人，在大多數(shù)時候，和當(dāng)時的我一樣，都屬于弱勢群體。當(dāng)碰到類似的人生壁壘時，很多人不知道該怎么去做。 人生會遇到很多壁壘，如果躲避它們，你可能就失去了非常重要的機(jī)會。 其實(shí)弱勢并不意味著就得退讓，就得放棄！如果選擇退讓和放棄，那么機(jī)會肯定也隨之離你遠(yuǎn)去。選擇直接的沖撞？結(jié)果一定是頭破血流，失敗而歸。這時到底如何是好？要知道，機(jī)會有三種：第一種是別人給的，第二種是爭取的，第三種是運(yùn)作出來的。迂回前進(jìn)是運(yùn)作機(jī)會的最佳方式之一，對于處在弱勢態(tài)勢下的人來說尤其有效。
如果一個人在大學(xué)階段什么都沒學(xué)到（如同我大學(xué)前三年那樣），只要做一件事：把你的性格變好。這就是最大的收獲。性格是一種習(xí)慣，只要堅(jiān)持改，就一定能改變。
人類最原始的溝通方式是什么？是感動，是“曉之以理，動之以情”。人同此心，心同此理。一個人無論達(dá)到什么樣的高度，他為之感動的東西都是相似的。你要做的，只是用自己的方式將感動表現(xiàn)出來。一個天天陪他上班的人，他一輩子不會忘記，這絕不是給他多少錢能做到的。當(dāng)別的辦法行不通時，感動是一種很好的辦法。因?yàn)?，感動是零成本的，它的效果卻是無價的。
對一個機(jī)會，對一個人，對一份事業(yè)，一定要執(zhí)著。如果當(dāng)時我沒有得到去國外留學(xué)的這個機(jī)會，也許我的職業(yè)生涯就完全改變了。當(dāng)然，如果你想做神舟飛船的航天員，天天去站國防科工委門口，就會有機(jī)會嗎？別站，一點(diǎn)兒機(jī)會也沒有。我說的是：對那些離你只有一步之遙的機(jī)會，最簡單的方法是學(xué)“唐駿模式”—站在那里就好。人們一定會被這種執(zhí)著感化的。
板倉老師對我的另一重大影響，是改變了我過去做事不細(xì)致的缺點(diǎn)，并使我在未來的工作中一直受益。 任微軟中國公司總裁時，我能記住公司的1000多位員工每一個人的名字，這樣的方式不知感動了多少人。我每天都和員工接觸，做了很多讓他們感動的事。每天早上我都給大樓“不聽話”的電梯派一個“電梯阿姨”對電梯作合理的控制；我讓公司后勤人員幫助員工代繳水電費(fèi)；在工作日，公司負(fù)責(zé)去機(jī)場和火車站接送來京的每一個員工的家屬；中秋給員工的親友寄送月餅…… 在企業(yè)管理中，我所做的一切看上去都是細(xì)微小事，但是每件事都會讓員工感動，這就是注重細(xì)節(jié)的力量。
==== 唐駿面對初入微軟時工作單調(diào)重復(fù)與無助===
在進(jìn)入微軟一段時間后，我開始嘗試站在一個換位的角度來觀察和思考。比如，我和我的直接上司進(jìn)行一對一的交流時，我就在想，如果我是領(lǐng)導(dǎo)，用這樣的方式問我的下屬，他的感受會是什么。如果我把自己的目標(biāo)定位為下一步成為部門經(jīng)理，我就不斷開始考慮如果給我一個團(tuán)隊(duì)，我將如何去做。 帶著這種心理，我對微軟的認(rèn)識迅速超越了早期的興奮和隨之而來的迷茫。微軟公司的管理理念、運(yùn)行模式、市場運(yùn)作等一系列東西，在我眼前漸漸清晰地呈現(xiàn)出來
我想：決定的對與錯固然重要，但更重要的是，作完決定后接下來該怎么辦。
=== 企業(yè)文化
我心目中對各類企業(yè)有個歸納：三流企業(yè)靠人才，如果一個企業(yè)太依賴于某個人的話，它就只能算做三流企業(yè)。二流企業(yè)靠機(jī)制，機(jī)制會把人的作用切成無數(shù)的碎片，因此誰走了都不會影響企業(yè)的發(fā)展。而一流企業(yè)則是靠文化來管理的，機(jī)制不能挖掘出人的潛力，但文化卻能做到。我到了微軟以后，感覺微軟比我想象的要深奧得多，它是靠一種文化在管理著。
很多CEO都愛強(qiáng)調(diào)管理上的“抓大放小”，但在我的管理理念中，“抓大放小看細(xì)”才是正確的管理之道。
蓋茨剛成立微軟公司時，客戶多為日本公司。當(dāng)時他是典型的美式風(fēng)格，做事毛毛躁躁，丟三落四，交付產(chǎn)品常不守時。這些日本公司就派人整天待在微軟，督促蓋茨務(wù)必準(zhǔn)時交貨。蓋茨一度還很不理解。后來，蓋茨認(rèn)識了和他同齡的日本計(jì)算機(jī)界天才西和彥，并成為莫逆之交。微軟也于1977年進(jìn)軍日本市場，西和彥一度當(dāng)上微軟的副總經(jīng)理，他向蓋茨講述了很多在日本做生意的要領(lǐng)：（1）日本人講究信譽(yù)；（2）日本人講究質(zhì)量；（3）日本人講究產(chǎn)品的準(zhǔn)時交付。這三點(diǎn)極大地影響了蓋茨和微軟日后的管理風(fēng)格。
我一直希望能把中日美三種文化的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，并且應(yīng)用在我的管理實(shí)踐中，這是我的一個鮮明特點(diǎn)。
===賣車案例 在創(chuàng)業(yè)時，強(qiáng)勢有時很重要。而且務(wù)必記住，價格永遠(yuǎn)不是一家企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)永遠(yuǎn)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是自己的產(chǎn)品質(zhì)量。
===企業(yè)架構(gòu) 中國的民營企業(yè)做不大，是一個普遍性的問題。這其中的奧秘就是企業(yè)架構(gòu)的缺失。
很多企業(yè)和我當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時的情形一樣，永遠(yuǎn)是按老板個人的魅力來進(jìn)行管理。有些企業(yè)的老板缺乏個人魅力，管理效果只能達(dá)到10%、 20%。有些企業(yè)的老板個人魅力很強(qiáng)，在創(chuàng)業(yè)階段可以達(dá)到了80%甚至是更高的管理效果。很多中國的企業(yè)家因此非常迷信個人魅力，但實(shí)際上個人魅力可以管理企業(yè)的最大上限也就是200~300名員工。當(dāng)公司變大的時候，個人魅力不能籠罩公司所有的員工，公司一下子便走了下坡路。所以必須通過架構(gòu)式的管理，企業(yè)才能有可擴(kuò)展性。
=== 作秀 我是個特別注重儀式的人，因?yàn)閮x式會給人留下深刻的記憶，同時也讓人覺得受到了充分的尊重和重視。 中國人的思維方式講究現(xiàn)實(shí)派，很多人不注重儀式在企業(yè)管理中的重要性。其實(shí)，儀式就是作秀，是體現(xiàn)企業(yè)各方面實(shí)力的標(biāo)志。
=== 處理事情的方式 這次經(jīng)歷令我變得“狡猾”起來，做任何一件事情我會先看我身處何處。我沒有只用一個國家的思維方式來做事，既沒有完全按照中國人的思維方式，也沒有完全按照日本人或者美國人的?，F(xiàn)在這三種思維方式在我身上已經(jīng)完全融合，變成我自己的東西了。這顯然對我的職業(yè)生涯非常有利。
=== 企業(yè)發(fā)展的“2、3、5”模式 在我創(chuàng)辦自己的第三家公司時，我已明確意識到了商業(yè)模式對一個企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。后來，在總結(jié)我自己早年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和多年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我提出了企業(yè)發(fā)展的“2、3、5”模式：
一家成功的企業(yè)，如果按百分比計(jì)算它的成功因素，商業(yè)模式占20%，市場機(jī)遇占30%，剩下的50%則是企業(yè)的執(zhí)行力。
在創(chuàng)業(yè)和初始發(fā)展時期，沒有獨(dú)特的商業(yè)模式和良好的市場機(jī)遇，一家企業(yè)很難獲得成功。但最終讓這家企業(yè)做大，并發(fā)展成為一家優(yōu)秀乃至卓越的公司，一定是因?yàn)樗膱?zhí)行力。
=== 關(guān)于創(chuàng)業(yè)的積累在一個人具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、管理經(jīng)驗(yàn)、對未來發(fā)展的預(yù)見能力、對公司業(yè)務(wù)模式的深入理解和對市場的全面了解之前，個人創(chuàng)業(yè)并不是一種可取和可行的選擇。 這些東西，只有在成功的大公司才學(xué)得到，所以我決定去微軟。微軟讓我站到了一個行業(yè)的最前沿，并讓我對工作生出真正的激情。當(dāng)然，微軟也是由小到大、從一家個人創(chuàng)業(yè)的小公司發(fā)展起來的。但這樣的公司能有幾家？
每一個看似低的起點(diǎn)，都是通往更高峰的必經(jīng)之路。任何時候都沒有不能放下的成就。這種心態(tài)可以使人無往而不利。
同很多年輕朋友交流時，我都以自己的親身經(jīng)歷勸告他們：
第一份工作不是選一份好職業(yè)，不是選一份好薪水，而一定要選一家好公司。
為什么？因?yàn)橐患液玫墓究梢栽诟鞣矫娴於愕穆殬I(yè)基礎(chǔ)?；仡^來看，我能有今天這樣的發(fā)展空間，職業(yè)初期在微軟打下的基礎(chǔ)實(shí)在起著舉足輕重的作用。
要獲得職場競爭中的成功，一定要靠勤奮。其實(shí)每個人的智商都差不多，每天我比你多工作20%，也許就意味著我成功的概率多了50%。
==== 規(guī)劃職業(yè)生涯的正確心態(tài) 每個人的職業(yè)生涯一定要有良好的規(guī)劃，不能盲目努力。有的人只知道努力工作，但是沒有規(guī)劃。有些人有規(guī)劃，但又不切實(shí)際。有人剛進(jìn)公司，就想要成為CEO，這就是非常不現(xiàn)實(shí)的一種規(guī)劃。因?yàn)閺囊粋€普普通通的大學(xué)畢業(yè)生變成一家企業(yè)的CEO，需要很漫長的過程。如果把自己的規(guī)劃定得太高，你會發(fā)現(xiàn)經(jīng)過兩年的努力，和CEO的距離跟兩年前還是一樣遙遠(yuǎn)，那時你會放棄自己的追求。也有很多人說：我不管，我自己做就可以了。其實(shí)這樣沒有目標(biāo)地工作，再勤奮也沒有用，而且5年、10年以后，你會發(fā)現(xiàn)你還在原地踏步。我一直給自己定規(guī)劃，而且是三年左右定一個規(guī)劃，這是一個比較合理的規(guī)劃區(qū)間。
==== 我心目中對各類企業(yè)有個歸納：三流企業(yè)靠人才，如果一個企業(yè)太依賴于某個人的話，它就只能算做三流企業(yè)。二流企業(yè)靠機(jī)制，機(jī)制會把人的作用切成無數(shù)的碎片，因此誰走了都不會影響企業(yè)的發(fā)展。而一流企業(yè)則是靠文化來管理的，機(jī)制不能挖掘出人的潛力，但文化卻能做到。我到了微軟以后，感覺微軟比我想象的要深奧得多，它是靠一種文化在管理著。
==== 站在公司的角度考慮：獲得職場機(jī)會的訣竅 我曾經(jīng)收到一封信，信中說：“我也是一位工程師，我如何才能像你一樣，花7年的時間從普通工程師變成微軟中國區(qū)的總裁？你有什么訣竅？”其實(shí)，我的訣竅十分簡單： 雖然進(jìn)入微軟時是一名普通的技術(shù)人員，但我工作時的心態(tài)，就仿佛我是公司董事會成員一般：我不僅做好自己的本職工作，還替微軟考慮有哪些做得不合理或者不夠完善的地方。
雖然進(jìn)入微軟時是一名普通的技術(shù)人員，但我工作時的心態(tài)，就仿佛我是公司董事會成員一般：我不僅做好自己的本職工作，還替微軟考慮有哪些做得不合理或者不夠完善的地方。進(jìn)入一家企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題很多（特別是中國的企業(yè)，問題就更多）。怎么辦？很多人采取的方式是抱怨。但抱怨是最簡單、最直接，但也最無效的方式。年輕人到公司里千萬不能抱怨，因?yàn)楹芏嗳吮饶氵€聰明，他們已經(jīng)抱怨很多次了，你無非就是N+1次的抱怨。還有人會比這種抱怨的人好一些，他會提出一些解決問題的意見，建議公司應(yīng)該這么做、那么做。你自以為這些建議很了不起，但是從領(lǐng)導(dǎo)角度來講，這屬于小兒科。也許領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面會說這個建議不錯，但是一離開辦公室他就忘掉這個建議了。你花很多腦筋給領(lǐng)導(dǎo)提出建議，但領(lǐng)導(dǎo)不會采用，因?yàn)檎l也不知道這個方案能否成功。
所以，我們在企業(yè)里要做的不是抱怨，不是提意見和建議，而是真正地對公司作一些實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。（實(shí)驗(yàn)證明自己的方案是可行的）
==== 從本職工作中提升自己
職場新人還容易犯的一個毛病是，很多人會喜歡挑別的部門的毛病。你是做技術(shù)的，卻說公司的人事制度需要改革。你是做客戶服務(wù)的，卻非得告訴銷售部門說他們的市場推廣方案有問題。 問題的確是存在的。而且站在外部的角度看，特別容易發(fā)現(xiàn)問題。但是往往只有本部門的人才知道真正的癥結(jié)在什么地方，最終應(yīng)該做什么才能解決問題。所以， 一定要做自己最內(nèi)行的東西，一定要在自己本身的職位上來提升自己。這也是非常重要的職場定律。
==== 差異化競爭：找到自己的核心競爭力
與微軟的其他員工相比，我在技術(shù)方面是最差的。我若在技術(shù)上與他們競爭，過許多年我也不過是個普普通通的員工，頂多做上個高級工程師。因此，
我的思路是避開和他們在技術(shù)上進(jìn)行正面競爭，走差異化的競爭路線。我只有找到自己的核心競爭力所在，并把它發(fā)揮到極致，才有可能從上萬人中脫穎而出。
當(dāng)我發(fā)現(xiàn)Windows在多語言開發(fā)模式上的錯誤后，我同時注意到，其實(shí)當(dāng)時有很多人都發(fā)現(xiàn)了這個問題，甚至有不少人向經(jīng)理提交了自己的書面解決方案。后來我知道這些方案共有80多份。
==== 如何提建議 我做過公司老板，知道當(dāng)老板的管只會提建議的人叫挑刺的人，這類人往往會讓老板討厭。老板對既能提出問題又能提出解決方案的人會有好感，但一般不會重用。而老板最信任的則是，除了做到前面兩點(diǎn)，還能論證出方案可行性的人。這些親身體會和總結(jié)，成為我在微軟職場上的生存法寶。
==== 我的技術(shù)當(dāng)時在微軟公司是倒數(shù)第一的，我并不是因?yàn)榧夹g(shù)獲得了提拔，也不是因?yàn)閯?chuàng)意獲得了提拔。在我之前有很多人提出了建議和創(chuàng)意，但是只有我一個人去做了這件事情。這就是企業(yè)里非常強(qiáng)調(diào)的執(zhí)行力。正是由于這種執(zhí)行力，我得到公司的認(rèn)可，從而有了更大的平臺實(shí)現(xiàn)我的抱負(fù)。 在微軟，我的執(zhí)行力一直很強(qiáng)。就任微軟中國總裁時，總部告訴我在中國要推行什么樣的戰(zhàn)略，我通常都會在這個戰(zhàn)略之上做出更大的東西來。我把執(zhí)行力做到了這樣的境界： 很多人講到執(zhí)行力時，是指讓你去做一你就做好一，而我是讓我做一我可以做到二做到三。這是我覺得自己在微軟最成功的地方。
執(zhí)行力靠的是勤奮。因此，后來我想出了一個小貼板的主意。我把新模式的主要內(nèi)容總結(jié)成簡明扼要的“唐氏開發(fā)模式五條”，用紙條備忘的形式貼在每個工程師的電腦旁邊。這樣做的效果很明顯。
==== 爭取加薪的時機(jī)
薪酬是職業(yè)經(jīng)理人價值的體現(xiàn)，薪酬當(dāng)然需要爭取，但是設(shè)計(jì)薪酬需要從職業(yè)生涯一開始就制訂完整的計(jì)劃。有兩種人不應(yīng)該去和老板談薪酬：
一種是職場新人。這時候應(yīng)該多考慮適合自己的行業(yè)和工作崗位，并以積累經(jīng)驗(yàn)為主，過分追求薪酬沒有意義。一般來說，在工作7~10 年之后的上升，會讓你有機(jī)會在工作第11年里，1年賺到前10年賺的所有的錢。另外一種是已經(jīng)成為職業(yè)經(jīng)理人的人。此時，有需求的企業(yè)事先會對你的薪酬進(jìn)行明確的了解，肯定會給出高于你原有薪酬甚至數(shù)倍于原有薪酬的條件。這時候你更應(yīng)該考慮的，是選擇適合自己的企業(yè)。
而介于兩者之間，在職業(yè)初步和中等上升階段的，應(yīng)該勇敢爭取職位和薪酬的提高，因?yàn)槿绻粻幦?，往往會喪失提高自己的機(jī)會。
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