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導讀：

1、管控到賦能

2、勝任到創(chuàng)造

3、目標到意義

管理到賦能

賦能這個詞是翻譯過來的，其最初源于管理學中“empower”，是和授權聯系在一起使用的。所謂授權賦能，就是主張給予組織成員更多的額外權力，通過分權使組織成員擁有個體自主性，從而使成員和組織具備一種能力獲得感。直白地講賦能就是賦予更大的做事的可能性空間。據說是阿里的曾鳴把“賦能”這個詞在國內帶“火”的。曾鳴并不是簡單地把賦能理解成為了給別人能量，而強調的是使人更能夠做事。

"賦能"之所以這么快地流行起來，成為許多管理專家、企業(yè)家、高管非常喜歡討論的話題，是因為它深深地契合了中國企業(yè)管理中如何發(fā)揮員工主管能動性的管理觀念和思想意識，有些單位還專門組織員工學習如何賦能，給員工每人一本《賦能》，讓員工學習。

我們以前的管理強調的是對員工的管理和控制，讓員工按組織設定的目標和方向行進，讓員工遵守組織規(guī)章制度，做事符合組織行為規(guī)范，總之不能做出格的事，在組織規(guī)定的范圍內工作。隨著知識時代的到來，知識已經作為一種生產資源直接參與生產活動，以前都是知識通過改變勞動分工、流程再造、綜合分析來參與生產活動。以前強調組織大于個人，個人服從集體，現在知識的力量已經變得非常強大，谷歌曾表示一個優(yōu)秀的工程師可以抵1000個普通的工程師，這就顛覆了組織大于個人的認知。

從微信到釘釘，再到抖音都顯示，個人或一個小團體的力量足以抗衡一個巨大的組織。互聯網的發(fā)展、大數據基礎下的人工智能，都讓個人創(chuàng)新門檻更低，讓知識變現能力大大提高。

現在是一個不斷創(chuàng)新的時代，而且創(chuàng)新的速度在不斷加快，誠如網絡所言：“打敗你的不是對手，顛覆你的不是同行，拋棄你的不是時代，而是你的思維模式”。柯達被數碼相機取代，電視被手機取代、紙媒被移動互聯網取代都是時代創(chuàng)新的結果。

如何創(chuàng)新？創(chuàng)新也需要環(huán)境。谷歌為什么能不斷創(chuàng)新？還有3M為什么能不斷創(chuàng)新？因為企業(yè)給了員工自由創(chuàng)新的時間，無論是谷歌還是3M都允許員工在一定工作時間內進行創(chuàng)新活動，并鼓勵創(chuàng)新，獎勵創(chuàng)新。谷歌的創(chuàng)新動力，一定程度上來自于其推行的獨特的“70-20-10”創(chuàng)新法則，意思是指公司應該花70%的時間與資源進行核心業(yè)務，20%用在核心事業(yè)的延伸服務，剩下10%，則要花在創(chuàng)新點子上。在談及3M公司的創(chuàng)新奧秘、創(chuàng)新活力時，人們也會提到該公司的“15%文化”：3M公司允許員工將15%的工作時間花費在自己感興趣的創(chuàng)新方向、領域、產品，這是創(chuàng)新的基礎，創(chuàng)新需要給員工賦能，怎么賦能，要給員工自由時間，匹配一定的資源。

管理也在與時俱進，不再是管理和控制，而是激發(fā)員工無限的潛能，不斷推出創(chuàng)新產品和服務，讓組織不斷更新，不斷成長。

勝任到創(chuàng)造

以前組織的人力資源主要工作就是通過招聘尋找勝任組織崗位的人員，并聘請到公司，從事崗位所需要的工作，通過不斷激勵讓員工持續(xù)發(fā)揮自己的技能，為組織創(chuàng)造更多的產品或服務?，F在人力資源的工作，不僅僅是招聘人員，培養(yǎng)人員，還要不斷激勵人員，尤其是需要為組織員工提供創(chuàng)新、創(chuàng)造的機會，招聘時也要招具有創(chuàng)新能力的員工。

現在對員工的要求，不僅僅是滿足勝任崗位的需求，還要有創(chuàng)新的能力，不管是產品生產或者提供服務，都在不斷創(chuàng)新，因為現在已經不是產品缺乏的時代了，人們的要求已經不再滿足于生存，對產品和服務提出了更高的要求，比如以前一件衣服，只要穿不壞，就一直穿，現在很少有穿壞衣服再買新衣服的。以前一個炒菜鍋能用一輩子，現在都是幾年就要換一個；以前理發(fā)只要干凈、長短合適就行，現在美發(fā)產業(yè)不但提供理發(fā)、還提供發(fā)型設計、染發(fā)、燙發(fā)、盤頭等各項服務。人們已經從生存階段轉變?yōu)殚_始追求美好生活，美好生活離不開產品和服務的迭代更新。

新產品、新服務離不開創(chuàng)新能力，創(chuàng)新能力不能只靠員工自己學習、自己試驗，需要組織提供良好的創(chuàng)新氛圍才行。要員工能通過學習創(chuàng)新，組織自己本身需要是學習型組織。學習型組織是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效的效應。在學習型組織中，成員可以互相激發(fā)創(chuàng)意。作為學習型組織理論的奠基人的彼得·圣吉在《第五項修煉》提供了一套使傳統(tǒng)企業(yè)轉變成學習型企業(yè)的方法，使企業(yè)通過學習提升整體運作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織。

僅靠勝任型員工已經不能應對未來快速的變化，所以作為一個需要不斷創(chuàng)新型的組織。在組織層面，設置更多創(chuàng)新型角色，給員工發(fā)展的平臺、創(chuàng)新的機會，讓員工參與到組織創(chuàng)新帶來績效提升的活動中來，在招聘員工時，就要考察應聘人的創(chuàng)新能力及面對創(chuàng)新的態(tài)度，選擇比培養(yǎng)更重要，為了招聘到合適的人，很多企業(yè)CEO親自參與到招聘中來，確保招聘人員的質量。對進入公司的員工，進行創(chuàng)新能力培養(yǎng)，打造學習型組織，形成持續(xù)創(chuàng)新能力。

目標到意義

以前組織運營管理就是如何讓目標得以實現，現在的管理讓員工在實現目標過程中感受到人生的意義，幫助個人達成自我實現的需求。

面向未來，作為管理者，我們要有給下屬員工提供愿景的能力，直白講就是要會畫餅，讓員工看到希望，看到跟著我們能獲得美好的未來。這一點我們管理者最應該向我們中國共產黨學習。在那些艱苦卓絕的環(huán)境中，我們就是靠著美好愿景堅持斗爭，不怕犧牲，翻雪山、過草地、打鬼子、打土豪、分田地，都是為了美好的未來，將來實現共產主義社會，大家都能過上好日子。一個組織、一個管理者，要具有好的領導力，就必須能給下屬員工不錯的現在和更美好的未來，這樣，下屬員工才愿意跟著我們不斷創(chuàng)新，不斷前進，通過不斷提高績效，實現個人目標和組織目標共同實現的理想。

其次，作為管理者，我們不僅能給員工描繪美好未來藍圖，還要能讓員工不斷看到藍圖的實現，這樣才能增強員工信心，不斷增加上下級的信任，即使未來遇到困難，通過前期積累的信任，也會讓團隊共同面對困難，克服困難，渡過困境。員工都是明白人，畫餅沒問題，關鍵是能吃到餅。要想下屬員工一直跟隨我們，就要讓組織目標和員工人生意義相關聯，在員工激勵時，不僅有物質激勵，還要有精神激勵，物質激勵管一時，精神激勵管一直。物質激勵可以幫我們留住常人，精神激勵可以讓我們留住高人。

第三，我們還要不斷提升員工的能力和認知水平。讓組織和員工共同成長，組織發(fā)展快于員工，組織就會淘汰部分員工，組織發(fā)展慢于員工，員工就會離職。只有不斷提升員工能力和認知水平，不斷提升組織能力，組織和個人才能發(fā)揮各自潛力，發(fā)揮自身的價值。

隨著AI技術的發(fā)展，很多崗位已經被機器所替代，尤其是勞動密集型企業(yè)，現在用到的人已經很少，我們可以去南方沿海城市的工廠去看看，很多生產線上已經沒有人了，只有幾個高級技工在管控這個車間。以前幾次技術革命，都是淘汰的工具、流程和方法，這次知識革命淘汰的是人。要想不被時代淘汰，不被知識淘汰，我們要不斷提升自己的認知水平和認知能力。

現在人為什么焦慮，因為不確定性太多了，以前人們學習一門技術可以吃一輩子，畢業(yè)進工廠，可以工作到老，未來的生活一眼就能看到老?，F在你連未來幾年的生活會是什么樣可能都預測不準，多以不確定性造成了我們的焦慮，要想應對這種不確定性，就要不斷提升自己，就要終生學習，就要不斷突破自己的極限。

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