整體上市之后的東軟加速其規(guī)?；?guó)際化步伐，一個(gè)既懂財(cái)務(wù)又熟悉業(yè)務(wù)、既能參與公司戰(zhàn)略制定，又能以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的新型CFO呼之欲出。

　　文/屈濤

　　2009年以來(lái)，東軟集團(tuán)(16.95,-0.04,-0.24%)的利好消息不斷傳來(lái)。8月，東軟上半年財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2.67億元，同比增長(zhǎng)19.3%，凈利潤(rùn)2.37億元，同比增長(zhǎng)31.6%；9月，東軟(歐洲)有限公司收購(gòu)芬蘭公司SESCA旗下的從事高端智能手機(jī)軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的三家子公司100%的股份；10月底，東軟前三季度財(cái)報(bào)顯示公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收26.89億元，同比增長(zhǎng)7.69%，凈利潤(rùn)3.85億元，同比增加33.2%；12月，東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO劉積仁成功當(dāng)選“2009 CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”。

　　從1991年創(chuàng)立至今，東軟用了短短18年時(shí)間一躍成為中國(guó)最大的IT解決方案與服務(wù)供應(yīng)商。東軟的產(chǎn)品與服務(wù)滲透到各個(gè)領(lǐng)域：電力行業(yè)解決方案覆蓋國(guó)家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)下屬的20余個(gè)省級(jí)電力公司；電信業(yè)務(wù)覆蓋中國(guó)聯(lián)通(5.30,-0.02,-0.38%)、中國(guó)移動(dòng)20余個(gè)省份；社保結(jié)算系統(tǒng)占全國(guó)50%，為中國(guó)1.2億多用戶(hù)提供服務(wù)。東軟發(fā)揮其在嵌入式軟件領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，自主研發(fā)了CT、PET、核磁共振等大型醫(yī)療設(shè)備，并成功銷(xiāo)往全球56個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

　　無(wú)論從營(yíng)收增長(zhǎng)、人員規(guī)模擴(kuò)張還是業(yè)務(wù)覆蓋擴(kuò)張的速度來(lái)看，只有18年歷史的東軟都將在中國(guó)軟件(21.12,-0.43,-2.00%)企業(yè)史上留下一個(gè)值得學(xué)習(xí)和借鑒的“成長(zhǎng)”案例。

　　任職長(zhǎng)達(dá)12年的東軟集團(tuán)高級(jí)副總裁兼CFO王莉，在《首席財(cái)務(wù)官》雜志的獨(dú)家專(zhuān)訪中，全面揭示了東軟高速發(fā)展背后財(cái)務(wù)體系構(gòu)建中的變革以及其CFO本人在企業(yè)發(fā)展的不同階段面臨的角色轉(zhuǎn)變與挑戰(zhàn)。

　　財(cái)務(wù)融合業(yè)務(wù)

　　“東軟近幾年的業(yè)績(jī)，尤其是國(guó)際業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)及2009年能夠有效地應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，主要?dú)w功于過(guò)去多年技術(shù)與市場(chǎng)方面的積淀及公司在軟件領(lǐng)域多元化的戰(zhàn)略布局，故抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)。”王莉說(shuō)，“雖然財(cái)務(wù)在企業(yè)發(fā)展中不會(huì)直接映射到企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，但可以為業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)上的專(zhuān)業(yè)支持與服務(wù)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)保駕護(hù)航，在其中扮演執(zhí)行者、支持者和推動(dòng)者的角色。”

　　與《首席財(cái)務(wù)官》采訪的大多數(shù)CFO一樣，王莉和她的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)一直保持低調(diào)。盡管誰(shuí)都明白東軟高速發(fā)展的背后，離不開(kāi)與之適配的財(cái)務(wù)體系。畢竟，曾同樣高速發(fā)展的西部軟件巨頭——托普便栽在了資金鏈斷裂的老毛病上了。

　　東軟今年上半年的財(cái)報(bào)顯示其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~同比減少了21.9%，為降低較低的資金安全墊可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，東軟一方面實(shí)時(shí)監(jiān)控各個(gè)賬戶(hù)現(xiàn)金流的情況，一日一報(bào)以便及時(shí)在各分公司之間余缺調(diào)劑；另一方面采用銀行聯(lián)保授信，應(yīng)對(duì)短期內(nèi)可能引發(fā)的現(xiàn)金流短缺，同時(shí)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，延長(zhǎng)付款時(shí)間等方式提高資金效率。王莉說(shuō)，今年?yáng)|軟的單位資金產(chǎn)生的效率同比提高了15%。

　　大多數(shù)人將CFO的職能定位于“財(cái)務(wù)警察”，王莉并不完全認(rèn)同，“高速成長(zhǎng)的東軟一方面要通過(guò)制定積極的財(cái)務(wù)策略，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)的高增長(zhǎng)；另一方面要通過(guò)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)可持續(xù)、健康發(fā)展。”

　　特別是2009年，是東軟整合上市后業(yè)績(jī)承諾的最后一年，東軟能否在金融危機(jī)引發(fā)的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化的影響下完成承諾，成為投資者極大關(guān)注的問(wèn)題。同時(shí)東軟財(cái)務(wù)也面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，即如何在這種狀況下支持公司業(yè)務(wù)的逆勢(shì)增長(zhǎng)。在采訪過(guò)程中，王莉?qū)τ浾哌M(jìn)行了詳細(xì)介紹。

　　“2009年公司財(cái)務(wù)在預(yù)算、過(guò)程控制及信息反饋三方面做了更嚴(yán)格的要求。主要措施為：其一，強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的無(wú)縫對(duì)接，每個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)的波動(dòng)可隨時(shí)反饋到財(cái)務(wù)指標(biāo)上，從而可在第一時(shí)間及時(shí)調(diào)整公司策略。其二，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，考慮到公司營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)的需求，提出了‘保增收、促節(jié)支’的雙重財(cái)務(wù)策略，即一方面對(duì)于和業(yè)務(wù)發(fā)展直接相關(guān)的支出采取積極的財(cái)務(wù)政策并給予一如既往的支持；另一方面通過(guò)提高人員效率、減少固定成本及與業(yè)務(wù)非直接相關(guān)的成本支出，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司成本費(fèi)用的瘦身，從而將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與現(xiàn)實(shí)艱苦奮斗相結(jié)合，使公司在危機(jī)中有效地檢驗(yàn)了內(nèi)部執(zhí)行力、運(yùn)營(yíng)管理能力及危機(jī)應(yīng)對(duì)能力。其三，大大縮短了信息反饋的時(shí)間，將原來(lái)的月預(yù)測(cè)，縮短至周預(yù)測(cè)，為公司經(jīng)營(yíng)策略的及時(shí)調(diào)整提供了非常有力的信息支持。”

　　同時(shí)王莉一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“一個(gè)好的管理體系一定要與公司的業(yè)務(wù)有一個(gè)很好的契合度，才能有效地推動(dòng)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和戰(zhàn)略的實(shí)施。”

　　目前東軟的業(yè)務(wù)涵蓋行業(yè)解決方案、產(chǎn)品工程解決方案以及相關(guān)的軟件產(chǎn)品、平臺(tái)與服務(wù)。東軟在中國(guó)建立了六個(gè)軟件研發(fā)基地，八個(gè)區(qū)域總部，16個(gè)軟件開(kāi)發(fā)與技術(shù)支持中心，在40多個(gè)城市建立了營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　為適應(yīng)這種“縱向有行業(yè)、橫向有區(qū)域”的矩陣式管理模式，王莉建立了向縱向事業(yè)部和橫向區(qū)域分支機(jī)構(gòu)派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)的矩陣式財(cái)務(wù)組織體系，實(shí)現(xiàn)了以總部為核心、區(qū)域平臺(tái)、分子公司、事業(yè)部橫縱結(jié)合的多層次、多維度、多內(nèi)容綜合管理組織結(jié)構(gòu)。全面預(yù)算管理體系及由日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、年報(bào)組合的高效的信息報(bào)告體系，在財(cái)務(wù)管理組織、財(cái)務(wù)管理方法及財(cái)務(wù)管理時(shí)效三個(gè)維度上全面支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　尤其值得一提的是以東軟財(cái)務(wù)為管理核心的“戰(zhàn)略、預(yù)算、考核”三結(jié)合的全面預(yù)算管理體系。“作為一家以軟件研發(fā)為主的輕資產(chǎn)公司，如何使用合理的績(jī)效考核鎖住‘核心資產(chǎn)’是東軟面臨的挑戰(zhàn)之一。”王莉說(shuō)，東軟每年年末均要對(duì)公司經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行總結(jié)并發(fā)布下年的經(jīng)營(yíng)策略，作為各業(yè)務(wù)單元制定年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的統(tǒng)一指導(dǎo)思想，同時(shí)公司根據(jù)各業(yè)務(wù)單元年度預(yù)算目標(biāo)安排人力資源、財(cái)務(wù)資源、環(huán)境資源等各項(xiàng)資源的準(zhǔn)備與調(diào)度。

　　為激勵(lì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，東軟財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考核和預(yù)算管理的互相結(jié)合，績(jī)效考核首先是從合同考核做起，然后到回款、回款利潤(rùn)、可控利潤(rùn)，最后過(guò)渡到KPI和平衡計(jì)分卡。據(jù)此通過(guò)與預(yù)算管理相掛鉤的績(jī)效考核保證了圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定的預(yù)算目標(biāo)在獲得相應(yīng)資源的情況下能夠得以實(shí)現(xiàn)。

　　王莉表示，“財(cái)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)的同時(shí)，也需要讓業(yè)務(wù)更多地了解財(cái)務(wù)。東軟財(cái)務(wù)利用定期經(jīng)營(yíng)會(huì)、年度預(yù)算會(huì)等各種機(jī)會(huì)向各級(jí)管理者灌輸財(cái)務(wù)理念。如今，我們公司的財(cái)務(wù)理念深入人心，尤其是各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)意識(shí)都很強(qiáng)。”財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)互動(dòng)，可以讓業(yè)務(wù)人員充分理解財(cái)務(wù)，知道如何做會(huì)更多地創(chuàng)造價(jià)值，如何做反而會(huì)損毀價(jià)值，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，由單一的部門(mén)管理變?yōu)槿珕T的風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　“比如我們的某個(gè)業(yè)務(wù)人員拿到大合同之后，他考慮更多的是合同額和預(yù)估的毛利，而財(cái)務(wù)更多是從收款時(shí)間、利率、匯率等財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)綜合考量測(cè)算最終能實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)。”王莉介紹到。

　　采訪過(guò)程中，王莉一直強(qiáng)調(diào)適配性原則，具體而言，一是指公司戰(zhàn)略和可用資源的適配性，即目前有沒(méi)有這么多資源干這件事，需要占用多少資產(chǎn)，預(yù)期的收益是什么；二是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)策略的適配性，財(cái)務(wù)以推動(dòng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化為目標(biāo)，而不僅僅是保持穩(wěn)??；三是公司戰(zhàn)略中業(yè)務(wù)板塊規(guī)劃與財(cái)務(wù)投入的匹配，為每一個(gè)板塊業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)有一個(gè)很好的現(xiàn)金流支持。

　　資本運(yùn)作提速

　　東軟上市后不久，王莉即加入東軟并籌劃參與了東軟股份的增發(fā)、配股，數(shù)次從證券市場(chǎng)成功融資。之后，東軟的每一次資本化運(yùn)作都離不開(kāi)王莉率領(lǐng)的財(cái)務(wù)部門(mén)的積極參與。

　　1998年引入寶鋼集團(tuán)作為東軟集團(tuán)戰(zhàn)略投資者，2003年將阿爾派電子的股權(quán)上移，2004年參與了飛利浦?jǐn)?shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)6億多元的重組方案，2005年獲得日本東芝1億元增資，2006年引入SAP和INTEL等戰(zhàn)略投資者，2007年?yáng)|軟股份以上市公司反向收購(gòu)母公司的模式設(shè)計(jì)東軟集團(tuán)的整體上市方案，2008年?yáng)|軟開(kāi)始著手外部并購(gòu)擴(kuò)張……在這些復(fù)雜而龐大的資本運(yùn)作中，作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，王莉從戰(zhàn)略構(gòu)思、方案設(shè)計(jì)、審計(jì)、評(píng)估、稅務(wù)、對(duì)價(jià)的談判與確定、資金等各方面提供了全方位的支持，使公司以最少的成本實(shí)現(xiàn)最大的融資目的及重組計(jì)劃，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出努力，同時(shí)也是對(duì)她的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的一次次提升。

　　雖然2009年并購(gòu)大連華信的計(jì)劃被擱淺，東軟并沒(méi)有停下并購(gòu)的腳步。“并購(gòu)發(fā)展將會(huì)是我們今后國(guó)際化戰(zhàn)略中一個(gè)主要的增長(zhǎng)方式。”東軟董事長(zhǎng)劉積仁此前表示。進(jìn)入今年以來(lái)，東軟開(kāi)始了全方位的擴(kuò)張，收購(gòu)了芬蘭SESCA下面的三個(gè)子公司，在瑞士注冊(cè)了東軟的公司，在墨西哥建立了分支機(jī)構(gòu)，在美國(guó)加速了市場(chǎng)擴(kuò)張，至此東軟形成了面向日本、北美、歐洲的全球化發(fā)展的戰(zhàn)略布局。同時(shí)劉積仁曾公開(kāi)透露在今年年底或明年年初，東軟要完成在加拿大、美國(guó)整個(gè)當(dāng)?shù)氐慕桓逗皖檰?wèn)咨詢(xún)體系的設(shè)計(jì)。“自身有機(jī)成長(zhǎng)和外部并購(gòu)成長(zhǎng)是東軟快速成長(zhǎng)的兩個(gè)重要武器。”王莉說(shuō)。

　　“并購(gòu)是經(jīng)濟(jì)低迷期的一種必然現(xiàn)象，也是利用資本做強(qiáng)做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模的必然手段。”對(duì)潛在的收購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估以及新項(xiàng)目?jī)r(jià)值判斷，自然成為王莉的肩頭重任。有了目標(biāo)之后，王莉會(huì)帶領(lǐng)她的團(tuán)隊(duì)通過(guò)一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)控制等來(lái)分析業(yè)務(wù)部門(mén)提交上來(lái)的并購(gòu)對(duì)象，綜合考量并購(gòu)目標(biāo)能否給股東帶來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)的價(jià)值，采用DCF、PB、PE、PS等多種方法對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行估值，并用多元的指標(biāo)來(lái)評(píng)估并購(gòu)目標(biāo)與公司業(yè)務(wù)的互補(bǔ)與替代價(jià)值。

　　“在并購(gòu)前要做詳盡的盡職調(diào)查，這一環(huán)節(jié)十分重要，財(cái)務(wù)要從不同的角度看其業(yè)務(wù)是否全部真實(shí)地反應(yīng)在報(bào)表之中，前置的工作多，后續(xù)的整合問(wèn)題就越少。我們?cè)贒D過(guò)程中就設(shè)計(jì)好一套并購(gòu)之后的整合方案，這樣有利于平滑對(duì)接，風(fēng)險(xiǎn)也小。”王莉說(shuō)，“在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，雖然財(cái)務(wù)只是角色之一，但是CFO僅僅從并構(gòu)成本的單一維度考量是不夠的，還要從公司戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化融合等多維度考量。”

　　轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造

　　加入東軟之前，王莉曾任教于東北大學(xué)會(huì)計(jì)系，之后在會(huì)計(jì)師事務(wù)所有多年的任職經(jīng)歷。這樣的背景讓王莉很早就接觸到歐美工商業(yè)關(guān)于CFO的先進(jìn)理念。加入東軟后，王莉著手開(kāi)始將財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)融合，建立了一個(gè)以財(cái)務(wù)為中心的管理體系。再三強(qiáng)調(diào)所謂適配性的王莉認(rèn)為，東軟當(dāng)下的發(fā)展速度要求財(cái)務(wù)更精準(zhǔn)地定位于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造者之一。

　　身為東軟集團(tuán)CFO，王莉目前的主要職責(zé)包括建立符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的內(nèi)部控制體系，以保證在支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)的價(jià)值不受損害；建立完善的投資、并購(gòu)評(píng)價(jià)體系，以保證財(cái)務(wù)的估值更加合理客觀地反映投資價(jià)值；制定公司中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)規(guī)劃，以保證財(cái)務(wù)策略與公司策略的一致性；對(duì)內(nèi)外公司價(jià)值的溝通，以使員工、投資者、外部機(jī)構(gòu)能夠全面認(rèn)可公司的價(jià)值，支持公司的發(fā)展；致力于財(cái)務(wù)體系的建設(shè)和財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)，使東軟財(cái)務(wù)體系成為一支組織多元化、團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)化、信息透明化、制度規(guī)范化、管理系統(tǒng)化的創(chuàng)新型財(cái)務(wù)管理體系。

　　在東軟12年里，王莉一路見(jiàn)證了從五個(gè)人到如今200多人的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)以及整個(gè)財(cái)務(wù)體系的構(gòu)建過(guò)程。當(dāng)被問(wèn)及在東軟遭遇的財(cái)務(wù)方面的最大挑戰(zhàn)時(shí)，王莉笑言，不同的時(shí)期挑戰(zhàn)自然不一樣：剛開(kāi)始，壓力主要來(lái)自公司對(duì)財(cái)務(wù)理念的接受度；之后幾年的壓力在于如何向股東詮釋真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)；隨著東軟國(guó)際化步伐的加快，壓力更多地在于如何以國(guó)際化的視野和思維方式，支持和推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　從“賬房先生”到參與戰(zhàn)略制定再到價(jià)值創(chuàng)造者，王莉已成為一名走向成熟的“中國(guó)式”CFO。