本文首發(fā)于《領(lǐng)導(dǎo)力》2018年5月（原著第6版）
對于布萊恩·阿林克來說，數(shù)字革命和工業(yè)革命一樣意義深遠。組織快速和有效地解決問題、推動創(chuàng)新、規(guī)?；a(chǎn)以服務(wù)千百萬人的方式， 廣泛地改變著工作場所、市場和社區(qū)。
盡管這一切讓人興奮不已，但更加鼓舞人心的卻是，在這個新時代，學(xué)習(xí)如何成為一個更加高效的領(lǐng)導(dǎo)者的機會已經(jīng)來臨。
當(dāng)布萊恩被要求幫助改善第一資本金融公司的信用卡業(yè)務(wù)，通過各種渠道為客戶提供最佳服務(wù)時，這個機會就來了。
這一挑戰(zhàn)與他之前面臨的挑戰(zhàn)不同，而是“我們?nèi)绾胃淖冾I(lǐng)導(dǎo)者的思維模式，促使信用卡業(yè)務(wù)運用數(shù)字化優(yōu)先的方式來服務(wù)客戶。
它是為了解決那些讓客戶感到痛苦、焦慮，或沮喪的現(xiàn)實問題，以及如何讓客戶體驗更好”的問題。
布萊恩剛一調(diào)任到信用卡數(shù)字渠道部門擔(dān)任執(zhí)行副總裁，他就著手與剛剛組建的新團隊展開合作?！拔覀兊墓ぷ髅媾R很多的不確定性，”他說。
因此，布萊恩在最初的幾個星期同那些與客戶體驗相關(guān)的部門的高管和領(lǐng) 導(dǎo)見面，“只是傾聽、學(xué)習(xí)、熟悉環(huán)境，讓自己融入其中?！彼退膱F隊成員進行了一對一的交流溝通。
多年來，指導(dǎo)和幫助他在建設(shè)人際關(guān)系中取得成功的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)是：“在團隊建設(shè)的初期，彼此相互了解是成功合作的關(guān)鍵。”
首先要了解這些和我一起工作的人是誰，他們的價值觀是什么，他們喜歡做什么、關(guān)心什么，以及他們的立場是什么。我也喜歡做自我介紹——不是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略家、分析師，或者其他角色，而是一個真實的人，一個為偉大的人生旅程而努力奮斗，為讓這個世界變得更加美好而努力奮斗的人。
布萊恩帶領(lǐng)他的整個領(lǐng)導(dǎo)團隊進行了 4 小時的討論。他首先解釋了他是如何努力建立一個信任的環(huán)境的：
我們要建立這樣一種工作環(huán)境：它激發(fā)我們想要做人生中最偉大的事業(yè)，激發(fā)我們想要創(chuàng)造卓越，激發(fā)我們感受到承諾的力量，激發(fā)我們想要做真正重要和有意義的事情。
信任來自相互理解對方的價值觀、個人經(jīng)歷和立場。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們必須承認(rèn)自己的弱點，我們必須開放。這樣我們才能夠建立起共同的價值觀和彼此信任。
布萊恩發(fā)現(xiàn)，他每次和一個新團隊進行這種對話的經(jīng)歷都很神奇。無一例外，人們都敞開心扉，彼此分享各自的挑戰(zhàn)。正如布萊恩所理解的那樣，每個人在生活中都面臨著挑戰(zhàn)，正是那些艱難時刻塑造了一個人的思想和立場。
布萊恩說：“我們所有人的內(nèi)驅(qū)力是我們想為我們一起工作的人做 一些有意義的事情，幫助他們成長，更好地為他們服務(wù)。我們也同樣希望能夠這樣對待我們的客戶。”
通過最初的這些會議，布萊恩和他的團隊澄清了他們的共同愿景和價值觀。他們制定了業(yè)務(wù)的核心戰(zhàn)略，并明確了如何運營實施。
通過這種協(xié)作努力，團隊中的每個人都覺得他們共同創(chuàng)建了一種溝通合作的有效方式，并全力以赴。
后來，布萊恩和他的領(lǐng)導(dǎo)團隊設(shè)計并組織了一次全體人員會議，包括他的直接下屬和與業(yè)務(wù)相關(guān)的團隊成員。他們讓每個人都經(jīng)歷他們的團隊所經(jīng)歷的過程，共創(chuàng)出新的計劃，學(xué)習(xí)他們的使命，這些人包括開發(fā)人員、軟件工程師、設(shè)計師等。
這種方法幫助大家消除了大部分的擔(dān)憂和模糊區(qū)，布萊恩注意到：“溝通清楚才能夠使領(lǐng)導(dǎo)團隊在情感上全力投入，相互支持，并且?guī)椭覀冋麄€團隊做一些真正重要的事情?！?/p>
但他們不希望這是客戶體驗團隊的唯一重要工作。他們需要將幫助客戶的這個想法變得更加數(shù)字化，更方便客戶輕松體驗，成為與信用卡相關(guān)部門的共同愿景。
他們希望每個人——來自產(chǎn)品設(shè)計、信用政策、欺詐、收集、信用額度、丟失和被盜的信用卡，以及其他部門——能夠從業(yè)務(wù)的整體畫面中找到自己的位置。
布萊恩的團隊與跨部門的其他團隊領(lǐng)導(dǎo)者舉行會議，分享各自的愿望，展示客戶會在哪些地方遇到問題，提供有洞見的數(shù)據(jù)，告訴他們?nèi)绾螆F結(jié)協(xié)作去為客戶創(chuàng)造無憂無慮的愉快體驗。
布萊恩告訴我們，為自己的團隊創(chuàng)建愿景、服務(wù)團隊成員至關(guān)重要，同樣重要的是，也要為你的同儕和那些你不直接管理的人做同樣的事情。
如果我們能讓相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)者來幫助我們，然后自愿歸功于他們提供的幫助，那絲毫不會削弱我們的領(lǐng)導(dǎo)力或者我們團隊的貢獻。這是一種有效的方式，能夠讓我們獲得更多的智慧和思想，并幫助我們所有人合作做好我們都期望做好的事情。這種做法，讓我們創(chuàng)造了一種共贏的格局。
理解彼此、相互協(xié)作，并不總是容易的，布萊恩從他自己的團隊中拿出技術(shù)資源，幫助其他團隊，以此來獲得其他團隊的支持。他在一個明確的前提下開展工作：“如果我們幫助別人贏，我們就會贏。為了得到，我們必須付出。
如果我們能夠推動整個組織的發(fā)展，我們將會得到比我們自己所能做的更大的成就。謙卑，讓別人出彩，會讓你獲得更多的回報。”
布萊恩的團隊在組織各部門領(lǐng)導(dǎo)者聚會的場合，展示他們合作的成果。這提升了這些領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽，讓他們的貢獻獲得大家的認(rèn)可和贊揚。
客戶體驗改善項目的關(guān)鍵是成就他人，歸功他人，自己退居幕后。布萊恩確保給予那些做出貢獻的人獲得足夠的回報，以持續(xù)做出更大的貢獻。
每周，他和領(lǐng)導(dǎo)團隊都會舉行“站立”會議，分享每個人的重點工作，分析所遇到的挑戰(zhàn)問題、成功經(jīng)驗、失敗教訓(xùn)。那些在不同地點工作的同事也會通過視頻參加會議。在會議中，領(lǐng)導(dǎo)團隊努力尋找值得贊賞的模范行為。
當(dāng)他們聽到或看到一些他們想要點名表揚的人或者事情的時候，他們就會說：“讓我們暫停一下，這是一個精彩的案例，展示了我們正在努力達成目標(biāo)?！碑?dāng)人們看到成功案例，聽到積極的反饋，就會產(chǎn)生巨大的動力。
“在將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡臄?shù)字化組織的時候，”布萊恩告訴我們，“領(lǐng)導(dǎo)者的格局超越部門邊界非常重要?？蛻舨恢浪麄冋谂c組織的哪一部分接觸！將領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)局限于本部門，會極大地限制我們動員整個組織服務(wù)客戶體驗的速度和效果。”
這絕對是一個新時代的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。這是一個360度的領(lǐng)導(dǎo)視角，它比過去許多領(lǐng)導(dǎo)者所經(jīng)歷的更具有包容性和開放性，它能夠產(chǎn)生更加積極的成果。在不到一年的時間里，這個在第一資本開展的合作項目在很大程度上改善了客戶體驗。
例如，由于增強的數(shù)字體驗和客戶接觸點，客戶在2016年節(jié)省了數(shù)十萬小時的呼叫時間?？蛻艉艚斜壤_始穩(wěn)步下降，降至 有史以來的最低水平，這是驅(qū)動企業(yè)效率提升的主要因素。與此同時，追蹤發(fā)現(xiàn)推薦第一資本的人的比例創(chuàng)歷史新高。
