本文首發(fā)于《項目管理中的領(lǐng)導(dǎo)力》2016年10月第一版
核心要素 6——建立堅實的基礎(chǔ)
你將從這個要素中學(xué)到什么
在項目管理流程方面，出現(xiàn)的最大錯誤是什么？如何去避免它？
為什么項目管理實踐對項目成功至關(guān)重要？如何在自己的項目中應(yīng)用？
項目估算和項目風(fēng)險管理的關(guān)鍵要素是什么？在項目啟動之前要問哪些方面的問題？
至此，我們討論了項目領(lǐng)導(dǎo)力的五大核心要素，它們分別是做真實的自我、愿景領(lǐng)導(dǎo)、改善與創(chuàng)新、團(tuán)隊賦能及與項目干系人建立親近關(guān)系。
我們對項目管理的基本流程和技巧關(guān)注不多，一部分原因是項目領(lǐng)導(dǎo)力涉及的范圍太廣；另一部分可能是你對項目管理流程已經(jīng)非常熟悉了。
前面已經(jīng)說過， 如果一本項目領(lǐng)導(dǎo)力的書沒有涉及項目管理的一些基本流程，那它將是不完整的，因為作為一個項目領(lǐng)導(dǎo)者，如果沒有掌握項目管理的專業(yè)知識，也不可能領(lǐng)導(dǎo)好項目，具有項目領(lǐng)導(dǎo)力。
但遺憾的是，許多項目經(jīng)理都缺乏項目管理的基本技能，經(jīng)常犯一些低級的錯誤。這往往會阻礙他們的職業(yè)發(fā)展， 因此我們要專門用一章節(jié)，在核心要素 6 中，來闡述這個話題。
項目領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握基礎(chǔ)的項目管理技能，這方面的技能是不能打折的。他們必須充分認(rèn)識到，對大多數(shù)項目而言，要想成功交付，必須運(yùn)用一套流程化和結(jié)構(gòu)化的方法，否則項目不可能成功交付。
如果項目領(lǐng)導(dǎo)者缺乏可靠的方法，不知道如何定義和管理項目的范圍、需求、利益、成本、質(zhì)量、溝通和風(fēng)險，即使項目經(jīng)理很真誠、有遠(yuǎn)見卓識、富有創(chuàng)新精神、善于領(lǐng)導(dǎo)和激勵他人，最終也難以保證項目的成功。
這里讓我們回顧一下在第 1 章中探討過的“項目領(lǐng)導(dǎo)力矩陣”。項目領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)注人員和戰(zhàn)略，而且還要關(guān) 注項目任務(wù)和流程。這二者之間經(jīng)常會有沖突，我們必須知道，什么時候應(yīng)該強(qiáng)調(diào)什么。
項目領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是自始至終地關(guān)注客戶，提供自己的價值。這意味著項目領(lǐng)導(dǎo)者要能充分開發(fā)項目團(tuán)隊的潛力，理解客戶的業(yè)務(wù)需求和戰(zhàn)略，與客戶建立強(qiáng)有力的信任關(guān)系，利用恰當(dāng)?shù)墓ぞ?、技巧和流程來支持項目的交付?/span>
毫無疑問，項目由人來交付，但流程對人提供支持。
威瑞森（Verizon）企業(yè)事業(yè)部的副總裁莫滕·索倫森解釋說：“一個人要想發(fā)揮自己的能力，讓自己成為一個優(yōu)秀的受人尊重的項目領(lǐng)導(dǎo)者，必須掌握各種基本的技能和基礎(chǔ)的方法。他必須掌握一定的知識，能夠預(yù)測可能發(fā)生的行為和事件，而不要總是成為其中的受害者?！?/span>
缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理在項目的執(zhí)行過程中，要么忽視那些行之有效的最佳項目管理實踐，要么教條地照搬照抄，不懂得其中的目的與意義。與此相反，優(yōu)秀的項目領(lǐng)導(dǎo)者會讓技巧與流程服務(wù)于價值。
他們知道，價值的創(chuàng)造不是來自死板地按照流程行事，而是有目的、有意義地應(yīng)用流程與方法。
例如，風(fēng)險管理，如果你所做的只是記錄風(fēng)險，分配任務(wù)、指明風(fēng)險的責(zé)任人，以及明確減少風(fēng)險的應(yīng)對措施，但之后卻不能在過程中對風(fēng)險進(jìn)行跟蹤，在項目的計劃、估算和執(zhí)行中不考慮這些風(fēng)險，那么前面的這些風(fēng)險管理工作也就沒有多少價值。
同樣，對于項目章程和項目計劃而言，如果團(tuán)隊成員不參與，項目干系人不認(rèn)同，項目章程和計劃的價值就會很有限。
當(dāng)你閱讀這一章時，請記住流程不能控制項目，而是支持項目、服務(wù)于項目。
安迪·泰勒說：“如果客戶想要高產(chǎn)出、低投入，用更少的資源交付更多的項目，項目做得又快又好，我的建議是，流程的作用要降低，要盡可能地簡單，要使用通俗易懂的語言，確保任務(wù)完成就好。其他的，則是人的問題。70%的準(zhǔn)確率但行動快一點，好過 90%的準(zhǔn)確率卻行動緩慢。當(dāng)然行動慢也不是沒有一點好處，凡事按流程行事，便可以推卸責(zé)任?！?/span>
如果一個流程、工具，或者技巧不能提供價值，那它就不應(yīng)該被使用。所以你需要對你的項目流程提出質(zhì)疑，讓你的流程與你的項目規(guī)模、文化背景及環(huán)境相適應(yīng)。
對于一個大型項目來說，它可能歷時數(shù)年，外部的項目干系人眾多，技術(shù)路線不清晰，項目團(tuán)隊龐大、來源國際化，其所面臨問題與挑戰(zhàn)，與一個歷時幾個月、項目干系人很少、應(yīng)用的是成熟技術(shù)，且項目團(tuán)隊人數(shù)不多的小型項目相比，是完全不同的。
對于新建和實驗性的項目，情況也是這樣。他們的不確定性很高，難以計劃，其中的理由有很多。如果你做一件過去從來沒有做過的事情，你需要小心的是，不要讓流程和形式扼殺了創(chuàng)新。事實上，沒有一成不變或者以不變應(yīng)萬變的亙古方法和項目管理模式。
前面說過，確實有一些項目管理的方法和技巧，當(dāng)它們被正確使用并與特定的項目環(huán)境相適應(yīng)的時候，是非常有效的。在此章中，我們將對這些技巧和實踐做一些探討。
我們不會在這里羅列項目管理中所需的各種方法與流程，在這方面，詳細(xì)闡述項目管理方法與流程的書有很多。本章的目標(biāo)是， 重點研討項目經(jīng)理的一些常犯錯誤，讓你避免類似的情況發(fā)生。
END
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