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時(shí)至年底，大多數(shù)企業(yè)一年的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)也出來了，很多企業(yè)又開始了一年一度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定。但在盤點(diǎn)總結(jié)時(shí)，卻突然發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)費(fèi)盡九牛二虎之力制定的目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果相差巨大，這也就意味著，曾勞民傷財(cái)?shù)哪甓扔?jì)劃并沒什么指導(dǎo)意義和實(shí)質(zhì)作用。

但在檢討這種差距時(shí)，大家一句市場(chǎng)形勢(shì)不好，競(jìng)爭(zhēng)太過激烈，部門配合度不夠，沒料到……反正，不是我軍能力不行，而是敵軍太狡猾。于是計(jì)劃年年有，年年完不成，然后打完哈哈又一年。

當(dāng)初，企業(yè)在制定年度計(jì)劃時(shí)，幾乎該做的都做了，該有的也都有了，那為什么這些精心規(guī)劃的數(shù)字會(huì)失效？而人家那些卓越企業(yè)的計(jì)劃與目標(biāo)為什么非常相近？他們采取了哪種特別的措施？

編制計(jì)劃的整體水平，體現(xiàn)了一個(gè)組織的能力。下面從部門年度計(jì)劃常見的問題、原因以及制定方法、落實(shí)策略和注意事項(xiàng)等展開探討。

一、部門年度計(jì)劃常見問題

年度計(jì)劃流于形式的原因很多，從制定到執(zhí)行的眾多環(huán)節(jié)中，只要一個(gè)環(huán)節(jié)出問題都有可能導(dǎo)致計(jì)劃年度計(jì)劃勞而無功，具體因素包括：

?重視程度不夠。企業(yè)把年度計(jì)劃看成是一項(xiàng)不得不做的例行工作，像除夕吃水餃一樣，象征意義大于實(shí)質(zhì)意義，此種指導(dǎo)思想下制定的年度計(jì)劃，必然會(huì)流于形式。

? 部門指標(biāo)各自為政。一個(gè)部門的業(yè)績(jī)，取決于部門自身的努力、上級(jí)資源的支持和平級(jí)部門的有效配合等三個(gè)方面，如果僅僅站在自身角度上規(guī)劃，注定徒勞無功。

事實(shí)上，部門的年度計(jì)劃指標(biāo)，70%~80%要依據(jù)企業(yè)的整體規(guī)劃，只有20%~30%的比例才看部門自身的想法。譬如產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)過剩了，品保部門為了自身業(yè)績(jī)不惜增加成本的做法，企業(yè)必然會(huì)進(jìn)行干涉。

?目標(biāo)有要求，沒量化。只是對(duì)工作提出了要求，而沒有具體可衡量的業(yè)績(jī)數(shù)字。年度計(jì)劃變成了一個(gè)表態(tài)報(bào)告，洋洋灑灑數(shù)十頁(yè)，只是一些日常工作職責(zé)的羅列，這種計(jì)劃基本毫無意義。

?目標(biāo)有量化，沒依據(jù)。沒有科學(xué)分析內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)威脅、歷史指標(biāo)的趨勢(shì)及成因以及現(xiàn)狀資源的匹配情況，指標(biāo)只是領(lǐng)導(dǎo)隨口喊出的一個(gè)數(shù)字。這叫情懷，而非規(guī)劃意義的目標(biāo)。

?目標(biāo)有依據(jù)，缺統(tǒng)籌。有了合理的公司級(jí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要自上而下根據(jù)SMART原則（目標(biāo)是可以衡量的、具體明確的、能夠達(dá)到的、相互關(guān)聯(lián)的、設(shè)定期限的）將指標(biāo)分解下去就叫年度計(jì)劃。

其實(shí)目標(biāo)的分解，遠(yuǎn)比表面要復(fù)雜得多，需要深入分析完成這些指標(biāo)涉及的要素，這些要素需要分解到的具體部門，各部門的分目標(biāo)數(shù)據(jù)應(yīng)該是多少，這些小目標(biāo)又要?jiǎng)澐殖啥嗌賯€(gè)階段等等。

這些都需要上下級(jí)、平級(jí)部門反復(fù)的溝通、調(diào)整、確認(rèn)，才能確保指標(biāo)的可行性和有效性。

?目標(biāo)有統(tǒng)籌，缺措施。每一項(xiàng)目標(biāo)的完成，都須跟進(jìn)相應(yīng)的措施，否則只能是空中樓閣。譬如，某片區(qū)完成多少銷售額，需要有老客戶增量數(shù)據(jù)、新客戶開發(fā)數(shù)量、階段內(nèi)聯(lián)系走訪客戶的數(shù)量、達(dá)成的效果要求、新辟市場(chǎng)的增量等等，如果沒有這種過程的措施，目標(biāo)就只是個(gè)擺設(shè)。

?計(jì)劃有措施，缺資源。從計(jì)劃本身看，很多部門的計(jì)劃非常合理，但由于缺少了相關(guān)資源的支持，也只能變成空想。譬如人才的引進(jìn)規(guī)劃，如果沒有相匹配的薪酬跟進(jìn)，累死人力資源部門也無能為力。

?計(jì)劃有資源，缺執(zhí)行。一項(xiàng)計(jì)劃能否落實(shí)到行動(dòng)上，很大程度上取決于個(gè)人的意愿或決心。譬如計(jì)劃了N次的鍛煉身體，不是做不到，而是想不想真正去做。

?計(jì)劃有執(zhí)行，沒監(jiān)督。俗話說，部屬不看你要求的，只看你檢查的。如果經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒與部門主管和員工的薪酬掛鉤，計(jì)劃制定的再漂亮都沒用。除非員工的素質(zhì)到了無為而治的程度。

?計(jì)劃有監(jiān)督，缺糾偏。計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)100%相符，誰也做不到，包括各種新政策的出臺(tái)等，這就需要在執(zhí)行過程中及時(shí)偏差，因此月度、季度的計(jì)劃?rùn)z討非常必要，通過對(duì)一段時(shí)間數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析、總結(jié)，就可找出差距，并能持續(xù)改善。

二、如何有效制定部門年度計(jì)劃

制定部門年度計(jì)劃時(shí)，可以從以下幾個(gè)方面入手。

?成立統(tǒng)籌性管理組織。由于年度計(jì)劃制定是一個(gè)相對(duì)龐大的系統(tǒng)工程，需要站在企業(yè)整體的角度進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，而且涉及到企業(yè)的方方面面，不僅工作量巨大，期間還不能影響到正常的工作。

因此，在制定年度計(jì)劃階段最好成立一個(gè)計(jì)劃推進(jìn)委員會(huì)，對(duì)會(huì)議時(shí)間的安排、資料的準(zhǔn)備、任務(wù)的下達(dá)、食宿的解決等都需要進(jìn)行統(tǒng)籌安排。

?確保公司級(jí)目標(biāo)合理。只要上面公司級(jí)目標(biāo)合理了，才會(huì)有合理的部門目標(biāo)。因此，制定企業(yè)的年度目標(biāo)時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的使命、愿景、近幾年的歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)的數(shù)據(jù)、市場(chǎng)趨勢(shì)分析、內(nèi)部資源分析和企業(yè)的發(fā)展要求等等方面。

?學(xué)會(huì)制定年度計(jì)劃的方法。在年度計(jì)劃制定時(shí)，由于計(jì)劃制定者未必受過戰(zhàn)略規(guī)劃的專業(yè)訓(xùn)練，因此需要事先培訓(xùn)數(shù)據(jù)如何統(tǒng)計(jì)、比較、差距分析、趨勢(shì)判斷、獨(dú)立性原因?qū)ふ乙约澳繕?biāo)如何制定、標(biāo)準(zhǔn)如何確立、措施如何擬定等。

只有掌握了這些基本的工具和方法，效率才會(huì)大幅提升，并確保計(jì)劃的合理性。

?任務(wù)的合理安排。包括提前提供各部門所需的數(shù)據(jù)（如各規(guī)格銷售額、成本數(shù)據(jù)、部門費(fèi)用、質(zhì)量數(shù)據(jù)、服務(wù)滿意率、供貨周期、物料周轉(zhuǎn)率、人員流失率等等，都需要相應(yīng)專職部門提供給使用部門）。

告知各部門提前準(zhǔn)備的資料、需要收集的數(shù)據(jù)、各階段的會(huì)議主題時(shí)間安排等，這就能避免開會(huì)時(shí)臨時(shí)抱佛腳，加快工作進(jìn)度。

?計(jì)劃項(xiàng)目的合理設(shè)置。每個(gè)部門都有N多的工作項(xiàng)目，如果將這些工作都事無巨細(xì)的羅列，只會(huì)顧此失彼，舍本逐末。

在項(xiàng)目設(shè)置上，可以分經(jīng)營(yíng)和管理兩類項(xiàng)目，前者圍繞短期的經(jīng)營(yíng)效益，后者圍繞長(zhǎng)期的基礎(chǔ)搭建（包括內(nèi)外部顧客滿意、流程優(yōu)化、創(chuàng)新改進(jìn)等）。以傳統(tǒng)制造業(yè)為例，各部門的核心經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目參考如下：

l 營(yíng)銷部門：銷售額（非現(xiàn)款類要單列外欠款等要求）、銷售利潤(rùn)、市場(chǎng)開發(fā)、客訴率，甚至品牌和市場(chǎng)占有率等；

l 生產(chǎn)部門：一次合格率、交期、主輔料投入產(chǎn)出、能源損耗、人均工效、生產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和安全等；

l 質(zhì)量部門：質(zhì)量成本、服務(wù)及時(shí)率、質(zhì)量投訴率和退貨率等；

l 采購(gòu)部門：原材料質(zhì)量、供貨準(zhǔn)確率、到貨及時(shí)率、采購(gòu)成本降低和供應(yīng)商售后服務(wù)滿意率等；

l 研發(fā)部門：新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量、工藝工裝的改進(jìn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、新產(chǎn)品的銷量、服務(wù)滿意率和工藝文件的完備性等；

l 人資部門：人均銷售額、員工滿意度（含薪酬、考核和晉升體系完備性）、人工成本、招聘達(dá)成率、員工流失率和培訓(xùn)課時(shí)達(dá)標(biāo)率等；

l 企管部門：查出了多少問題、彌補(bǔ)了多少損失、預(yù)防了多少風(fēng)險(xiǎn)、完善了多少制度流程、制度執(zhí)行率提升了多少、員工違紀(jì)率降低了多少、創(chuàng)新了多少項(xiàng)目、合理化建議數(shù)量及采納情況等等。當(dāng)然，由于每個(gè)企業(yè)對(duì)企管部門職責(zé)界定的不同，項(xiàng)目也會(huì)有所不同。

l 財(cái)務(wù)部門：預(yù)算達(dá)標(biāo)率、流動(dòng)速動(dòng)比率、資金周轉(zhuǎn)率、財(cái)務(wù)分析準(zhǔn)確率和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制（含被行政部門處罰）等。

還有倉(cāng)儲(chǔ)、物流、行政等部門，不再一一列舉。

當(dāng)然，上面只是舉例，而且也是概括性介紹，每個(gè)企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展的階段和管理的基礎(chǔ)都會(huì)有所不同，涉及的項(xiàng)目也會(huì)不同。

?項(xiàng)目的目標(biāo)要量化。在管理上，幾乎沒有不可量化的指標(biāo)。沒有量化，意味著沒法公正客觀的考量，更沒法進(jìn)行考核。在制定時(shí)，可以結(jié)合企業(yè)的要求指標(biāo)、部門歷史數(shù)據(jù)、自身要求等，最好同時(shí)設(shè)置挑戰(zhàn)和保底兩個(gè)目標(biāo)，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛力。

?劃分階段目標(biāo)要合理。部門的年度目標(biāo)是指全年需達(dá)成的目標(biāo)，還需進(jìn)一步分解到每個(gè)月份，只要每個(gè)月的目標(biāo)達(dá)到了，全年的目標(biāo)自然也就實(shí)現(xiàn)了。

在分解階段目標(biāo)時(shí)，建議分解到月，無需到周，在每月制定月計(jì)劃時(shí)再行分解到周。否則，任務(wù)量過大不說，還由于時(shí)間跨度太長(zhǎng)而預(yù)測(cè)的過于細(xì)微，導(dǎo)致計(jì)劃來回修改，既勞而無功，也影響員工的信心。

?計(jì)劃任務(wù)要落實(shí)到個(gè)人。如果只是“大鍋飯”式的目標(biāo)，很難激發(fā)起每位員工的責(zé)任心和積極性。因此在部門年度計(jì)劃確定后，部門內(nèi)部還需要再次細(xì)化分解，將指標(biāo)、措施和完成時(shí)間等盡量落實(shí)到每一位員工身上。

?資源需求表和預(yù)算表的跟進(jìn)。往往目標(biāo)越高，需求資源也會(huì)越多。畢竟巧婦難為無米之炊。因此，在年度計(jì)劃后面最好同時(shí)附有完成目標(biāo)任務(wù)需要匹配的資源需求計(jì)劃表和預(yù)算表，與年度計(jì)劃一同批準(zhǔn)。

?考核和改善體系的跟進(jìn)。任務(wù)目標(biāo)確定后，薪酬和考核體系需同步跟進(jìn)。為防止部門各掃門前雪，可采取“大餅分小餅”的考核方式。

就是公司的考核工資總額取決于當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，然后根據(jù)各部門的考核分?jǐn)?shù)實(shí)行橫向二次分配，也就是如果自己部門的考核分?jǐn)?shù)高于同級(jí)部門，則會(huì)“挖過”低分?jǐn)?shù)部門的部分獎(jiǎng)金（曾將5個(gè)分廠納入過整體考核，效果非常好）。

這既避免了各自為政（只有企業(yè)的“餅”大了，自己才會(huì)水漲船高），也能自然淘汰掉低水平的管理者（因部門人均獎(jiǎng)金變少，內(nèi)外部的壓力都逼迫他主動(dòng)讓位），還能有效避免了老好人的考核現(xiàn)象。因?yàn)榈头植块T的整體考核獎(jiǎng)金變少了，即使部屬都是滿分，也分不了多少獎(jiǎng)金。

三、如何確保落實(shí)到行動(dòng)上

就實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，很多企業(yè)的年度計(jì)劃之所以流于形式，是因?yàn)檗Z轟烈烈的計(jì)劃編制完成后，似乎這項(xiàng)工作也就隨之結(jié)束了。

其實(shí)，還有關(guān)鍵的一步?jīng)]有跟進(jìn)。計(jì)劃只是一種想法，與行動(dòng)還有很大的一段距離。為了確保辛辛苦苦擬定的計(jì)劃落實(shí)到行動(dòng)上，還需要繼續(xù)跟進(jìn)相應(yīng)的配套措施。

?增強(qiáng)員工對(duì)完成指標(biāo)的信心。如果經(jīng)歷了上面第二部分的充分研討，一般來說，制定的目標(biāo)大家都比較能夠接受，只是不同的人信心不同而已。

這時(shí)就需要決策者燒一把火，用數(shù)據(jù)和過去的正面案例鼓舞大家的信心，如果必要的話，可進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。

?提高員工完成任務(wù)的決心。部門年度計(jì)劃制定完后，最好舉行一次誓師大會(huì)。

利用承諾一致性原理，讓參與者將目標(biāo)寫下來，并根據(jù)層級(jí)的原則輪流上臺(tái)宣誓，公開對(duì)眾承諾，同時(shí)將這些目標(biāo)和宣誓圖片張貼出來。這對(duì)個(gè)人潛意識(shí)的影響非常巨大。

?措施的有效跟進(jìn)。部門的周計(jì)劃要以年度計(jì)劃為綱，以防工作跑偏，同時(shí)跟進(jìn)相應(yīng)的考核體系。

在每月、周還要跟進(jìn)檢討會(huì)議（在月檢討模板中，最好有當(dāng)期實(shí)績(jī)與目標(biāo)、環(huán)比、同比等三對(duì)比數(shù)據(jù)，以便找出差距），這就確保了計(jì)劃這根弦始終處于繃緊狀態(tài)。

?確保全力以赴。一個(gè)人只有在競(jìng)爭(zhēng)中才能激發(fā)出斗志和潛力。因此，為了確保全員全力以赴，可以參考競(jìng)技場(chǎng)和手游的原理設(shè)計(jì)出一套適合業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)賽和晉級(jí)機(jī)制。

比如，平級(jí)部門可以捉對(duì)PK，獲勝者的獎(jiǎng)品（非金錢）由企業(yè)和失敗者各按一定比例分?jǐn)偂?/section>

同時(shí)每月張榜公布各部門指標(biāo)完成情況排名，讓各部門為榮譽(yù)而戰(zhàn)。也要同時(shí)公布各部門的業(yè)績(jī)累計(jì)排名，這就避免了一次定輸贏的格局，這月失利，下月只要拼搏，照樣也可以迎頭趕上。

累計(jì)排名最好同時(shí)與積分制升級(jí)掛鉤，這種積分級(jí)別，既可以作為以后職務(wù)晉升的參考，也可以作為年底發(fā)放獎(jiǎng)金數(shù)的依據(jù)。

只要喚起每個(gè)人的夢(mèng)想，組織就會(huì)煥發(fā)出巨大的活力，不僅業(yè)績(jī)會(huì)突飛猛進(jìn)，也增加了優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性。

四、制定年度計(jì)劃時(shí)的注意事項(xiàng)

在制定部門年度目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，為了確?？刹僮餍?，還需注意以下幾個(gè)方面：

對(duì)年度計(jì)劃的制定要足夠重視

俗話說，合理的計(jì)劃是成功的一半。如果沒有這種規(guī)劃，就像輪船缺少了航向一樣，只能隨波逐流，到頭來資源浪費(fèi)和分散不說，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的也相去甚遠(yuǎn)。

而制定計(jì)劃的能力，也是考驗(yàn)部門領(lǐng)導(dǎo)的試金石。試想，企業(yè)將一個(gè)部門放心交到你的手上，如果不能運(yùn)籌帷幄，沒有清晰的工作思路，每天只是疲于救火，像盲人摸象般跟著感覺走，長(zhǎng)此下去，到頭來也許毀掉的是自己的前途。

確定目標(biāo)的合理性

孔子曰：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”。因此，企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，可以考慮適當(dāng)拔高（并非制定大躍進(jìn)式目標(biāo)），這有利于激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛力。

為了確保目標(biāo)的合理性，年度計(jì)劃中可以設(shè)定保底和沖刺兩個(gè)目標(biāo)。沖刺目標(biāo)可以結(jié)合OKR目標(biāo)法，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。

也就是部門和個(gè)人給自己制定一個(gè)“膽大妄為”的目標(biāo)，公布于眾，同時(shí)跟進(jìn)相應(yīng)的措施計(jì)劃，但這類指標(biāo)只適合獎(jiǎng)勵(lì)，不適合作為考核的依據(jù)。

吉姆?柯林斯在《選擇卓越》中，從30多年的時(shí)間跨度中選出的那些10倍速發(fā)展的公司，一律在踐行日行20公里的法則。

也就是無論市場(chǎng)形勢(shì)如何，每年增長(zhǎng)速度都控制在20%左右，這對(duì)整個(gè)組織的全面協(xié)調(diào)發(fā)展會(huì)極為有利。看那些爆發(fā)式增長(zhǎng)企業(yè)的下場(chǎng)就能明白這種增長(zhǎng)速度背后的潛在價(jià)值。

確保內(nèi)容的可行性

年度計(jì)劃中，最好減少文字的敘述，采用圖表等方式。譬如，目標(biāo)、項(xiàng)目、分解數(shù)據(jù)、任務(wù)安排、人員定編等，都可以采用表格的方式；而項(xiàng)目的進(jìn)度則可以用甘特圖等。這都可以直指核心，一目了然，也避免了不必要的爭(zhēng)議和扯皮。這類模板可以由企管部門統(tǒng)一制定。

確保討論的充分性

為了確保目標(biāo)的合理和措施的可行性，需要上下級(jí)和平級(jí)多維度、充分的反復(fù)探討。在這種公司級(jí)目標(biāo)探討階段，最好能在不受外界干擾的情況下進(jìn)行。大多企業(yè)采取封閉會(huì)議的方式，分組展開討論。

避免指標(biāo)成為討價(jià)還價(jià)的砝碼

合理的指標(biāo)，是年度計(jì)劃的靈魂。但有些“聰明”的管理者，出于自身利益的考慮，故意設(shè)定保守類目標(biāo)，甚至將目標(biāo)變成了與公司討價(jià)還價(jià)的砝碼。

其實(shí)這類問題也不難解決，一是在設(shè)定部門目標(biāo)前，首先討論制定增長(zhǎng)比例的標(biāo)準(zhǔn)，包括公司要求、行業(yè)指標(biāo)、歷史數(shù)據(jù)、增長(zhǎng)趨勢(shì)等各項(xiàng)所占的權(quán)重，然后對(duì)應(yīng)算出即可。

如果沒有上述標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，也可以采取第二種估算辦法，決策層要求的部門業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)比例占30%~40%的權(quán)重，其他部門認(rèn)為該部門的應(yīng)該增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)比例平均占25%~30%（可去掉最高最低），自己部門認(rèn)為的增長(zhǎng)比例占30%~35%，這也能大概確定出一個(gè)大致符合組織現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)。

經(jīng)過以上的措施，一般就能制定出一個(gè)相對(duì)合理，并具可行性的部門年度計(jì)劃。當(dāng)然，企業(yè)不同的發(fā)展階段，也不能一概而論。譬如創(chuàng)業(yè)期，不確定性太大，也沒基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可供參考，計(jì)劃自然會(huì)籠統(tǒng)得多。

但企業(yè)的成功離不開規(guī)劃，所謂小成功是干出來的，大成功是規(guī)劃出來的，因此年度計(jì)劃的重要性不言而喻，這也是一個(gè)企業(yè)或部門的指導(dǎo)方針和行動(dòng)綱領(lǐng)。

不過，可以確定的是，沒有燈塔的航船，注定到不了彼岸。

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