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我有一個(gè)小群，建群伊始是鼓勵(lì)每一位打卡每日新學(xué)、新知；現(xiàn)在已經(jīng)不活躍了，大家各有各忙，但是偶爾我會(huì)跟朋友們聊，她們最近問(wèn)我的問(wèn)題包括：

我最近在想，領(lǐng)導(dǎo)力與管理力的區(qū)別，戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)，KPI 和 OKR… 這些或許有用，或許在某些時(shí)候令人醍醐灌頂；但落在每一個(gè)人的日常，落在即刻處理的一件又一件事情上，令他愉快覺(jué)得在解鎖在通往未知，抑或不耐煩地 Kill the time… 這些數(shù)不清的管理的細(xì)節(jié)，其實(shí)，都是跟人有關(guān)。

彼得 · 蒂爾《從零到一》是本講創(chuàng)新的書(shū)，開(kāi)篇不久即講到為什么大公司創(chuàng)新力慢慢減少。在大公司里的中高層領(lǐng)導(dǎo)，憑借早期的努力，已經(jīng)到穩(wěn)定的高薪位置，接下來(lái)的決策，他們優(yōu)先考慮的將不再是創(chuàng)新或帶風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，而是不出錯(cuò)，保自己位子要緊。

優(yōu)化流程的微創(chuàng)新尚會(huì)出現(xiàn)阻力：像原來(lái)那樣的供應(yīng)商多放心，貴就貴一點(diǎn)；用新系統(tǒng)要學(xué)要培訓(xùn)，花這個(gè)時(shí)間干嘛。要帶動(dòng)所有的人，這是挺勞心勞力的。

大一些的創(chuàng)新、革新、改革，未嘗不是革某些人的命呢？總會(huì)有既得利益者、呆得舒舒服服者不樂(lè)意做出利集體未必利自己的改變。

再大的創(chuàng)新：嚇？你說(shuō)那種很可能失敗的新嘗試？耗盡公司資源但很可能看不到成果的事？一般的管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的厭惡恐怕馬上寫(xiě)在了臉上。推動(dòng)實(shí)難。

我跟朋友講，每個(gè)人都是“人”而已，不是圣人。自己利益可能會(huì)被擠兌掉的時(shí)候，第一反應(yīng)是 say no，在新公司履新，在其勢(shì)力范圍內(nèi)布好令自己舒服、合作過(guò)的團(tuán)隊(duì)，這些都不出奇。

風(fēng)險(xiǎn)投資家蓋伊·川崎說(shuō)：“A 級(jí)人才會(huì)雇用 A+ 級(jí)人才，也就是比管理者自身還優(yōu)秀的人才；B 級(jí)人才相反只會(huì)雇用 C 級(jí)人才，C 級(jí)人才雇用 D 級(jí)人才，D 級(jí)人才雇用 E 級(jí)人才，以此類(lèi)推，直到短短幾年之后企業(yè)只剩下 Z 級(jí)人才”。

瞧，除優(yōu)秀的 A 級(jí)人才外，其它人的選擇，也流露出普通而正常的人性。但我們都看得出來(lái)這樣是有問(wèn)題的。

川崎的建議是：請(qǐng)雇用比自己優(yōu)秀的人，否則你很快就會(huì)擁有一個(gè)公司的廢物。

而當(dāng)我們親歷事情時(shí)，可以理解這類(lèi)普通而正常的人性，但要努力使自己成為不斷進(jìn)步的 A 級(jí)人才：無(wú)懼后起之秀。每個(gè)人都注定會(huì)被超越，關(guān)鍵是體面，對(duì)得起自己，而且盡可能長(zhǎng)時(shí)間里保持成長(zhǎng)。

亞當(dāng) · 格蘭特的書(shū)《Give and Take: A Revolutionary Approach to Succes》有個(gè)一言難盡的中譯名《沃頓商學(xué)院最受歡迎的成功課》，不過(guò)書(shū)非常有啟發(fā)。

我們大多數(shù)人能被劃為三類(lèi)：付出者、互利者和獲取者。獲取者只關(guān)注謀求利益，互利者愿意等價(jià)交換可預(yù)期的好處，而付出者則樂(lè)于分享，不求回報(bào)。

獲取者更注重當(dāng)下的每一次利益，他們喜歡得到比自己所付出的更多的東西，把自己的利益置于他人的利益之上。

付出者更加重視的是群體的利益，比起關(guān)注如何占有更大的蛋糕，他們更加關(guān)注的是如何把蛋糕做大，根據(jù)亞當(dāng) · 格蘭特的描述，付出者可以分為理性的付出者和委曲求全的付出者。

作者定義了基于公平原則行事的第三種風(fēng)格：互利者。互利者信奉等價(jià)交換，人際關(guān)系中充斥著公平的交易，在幫助別人時(shí)，他們也尋求回報(bào)，以此來(lái)保護(hù)自己。

我跟朋友說(shuō)：先別忙著往下走，我們至少可以先區(qū)分看看周?chē)?。如果?duì)方是互利者，當(dāng)然也不錯(cuò)，我們可以看如何借助雙方的優(yōu)勢(shì)，將事情做好而皆大歡喜；如果對(duì)方是獲取者，不斷地向你要東西（哪怕是萌萌噠可愛(ài)外表下），只索取而不會(huì)與人分享資源和成果，這樣的人還是敬而遠(yuǎn)之的好。

朋友說(shuō)：那我應(yīng)該是個(gè)付出者。

對(duì)，但付出者可能只能為他人做嫁衣，會(huì)陷入瑣事中，會(huì)漸漸失去“重要性”感受（因?yàn)榭偸遣煌５靥幚斫桓兜木o急問(wèn)題），而且，付出并不會(huì)被看見(jiàn)。怎么辦？

這正是《Give and Take》一書(shū)中主要講的內(nèi)容：To be a better giver，“付出者”有什么優(yōu)勢(shì)？什么令“付出者”成功。（這篇中不展開(kāi)了）

讓我們回到開(kāi)篇的幾個(gè)具體情境，代入去想也的確有抓狂感，而如果這種小事不停地積累，無(wú)法很好地徹底（或慢慢逐步）解決，對(duì)個(gè)人是有一定損害的。那么。要怎么做？

幫人幫到幾分？對(duì)方問(wèn) A，你是給 A，還是給 A+（多一點(diǎn)周邊），還是傾囊 ABCDE 一起給出？

不妨 A+，如果對(duì)方是個(gè)會(huì)繼續(xù)交流的人，再看他的需求增加 B 或 C，一股腦給出一個(gè)巨無(wú)霸沒(méi)必要，對(duì)方不需要時(shí)無(wú)益，而這畢竟是你的積累，貴物不能賤用。在這個(gè)一來(lái)一往的過(guò)程中，判別對(duì)方是個(gè)索取無(wú)度的人，還是互惠互利的人，甚至是反過(guò)來(lái)為你的需求著想的人，這是雙方之后相處模式的基礎(chǔ)。

發(fā)現(xiàn)自己陷在“人事”里怎么辦？

切割出來(lái)。事是事，人是人。我常講任何事都不妨用二八定律來(lái)看。八分著眼于事情（任務(wù)），二分看清楚目前所處形勢(shì)，背后的“人事”，他人的需求。你長(zhǎng)于此，審時(shí)度勢(shì)之下不在劣勢(shì)，搞搞也行；但恐怕你意向并不在此，盡全力漂亮地完成自己工作之余，少留漏洞，避險(xiǎn)就好。

職場(chǎng)不安全感怎么破？

• 建自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

  我之前有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)跟我說(shuō)：每個(gè)人在一家公司，一定要有一項(xiàng)是比所有人都出色的，哪怕是舞跳得最好這種跟工作沒(méi)什么關(guān)系的技能，一定要有什么是比其它所有人都厲害的地方。

  我跟朋友說(shuō)：成為最會(huì)梳理流程，最能從復(fù)盤(pán)中看到問(wèn)題的人；成為最能跟不同部門(mén)不同人有效溝通的人；成為文案最簡(jiǎn)潔最有之有物的人… 任何一個(gè)小點(diǎn)，都可以。但要慢慢地夯實(shí)住自己的相對(duì)別人都更厲害的那個(gè)優(yōu)勢(shì)點(diǎn)。

  在這個(gè)點(diǎn)上不斷地延伸出自己其它的點(diǎn)。人的相對(duì)優(yōu)勢(shì)對(duì)建立真正的自信也很重要。
  

• 從具體事情 -> 流程 -> 戰(zhàn)略。

  用八成的精力去完成具體事情，一定要留兩成精力給其它?；蛘呤?/span>站遠(yuǎn)一點(diǎn)，看流程里有沒(méi)有可優(yōu)化，或者是橫向去看，自己的工作內(nèi)容，可以如何為其它部門(mén)、公司總體所更好應(yīng)用。

• 最后一點(diǎn)，就是專(zhuān)注的能力。

  專(zhuān)注于當(dāng)下，知道剛剛露了個(gè)怯，做了個(gè)不怎么樣的事，放下就好。比起讓別人覺(jué)得自己厲害而言，更加重要的是，我們究竟有沒(méi)有變得更加厲害？

  而這，就是靠每一個(gè)當(dāng)下，每一件事的全力以赴來(lái)達(dá)成。

每一件全力以赴去完成的事，又將成為接下來(lái)做其它事的基礎(chǔ)，在“目前能力上限“的基礎(chǔ)上繼續(xù)改進(jìn)一點(diǎn)、前進(jìn)一步，如此，才是精進(jìn)的路。