然而，在品牌的世界里，許多企業(yè)卻理直氣壯做出另一種選擇。看，老大就是這么做的，讓我們也這么做吧!別人行，為什么我們不行？康師傅方便面、康師傅綠茶、康師傅礦物質(zhì)水、康師傅餅干、康師傅酸梅湯……雀巢咖啡、雀巢奶粉、雀巢冰爽茶、雀巢冰淇淋、雀巢巧克力……海爾冰箱、海爾空調(diào)、海爾洗衣機、海爾彩電、海爾電腦……這還不夠嗎？
于是，在這種邏輯下，中糧推出了一個包含果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐(以及將來可能還會有的水、食用油)等眾多產(chǎn)品在內(nèi)的產(chǎn)品群品牌“悅活”。大概在中糧看來，品牌可以代表一系列產(chǎn)品，中糧悅活事業(yè)部總監(jiān)何炳慶這樣認為：“定位清晰，品牌印象形成了，往里面增加任何符合這個品類特點的產(chǎn)品，都有機會被消費者買走。”
然而問題是，這些產(chǎn)品哪個是悅活所獨有的？沒有，一個都沒有。悅活在誕生之初，就無法回答這樣一個問題：悅活是什么？
當然，對悅活的營銷者們甚至中糧董事長寧高寧來說，這個問題并不難回答，他們可能會這樣告訴你：從品牌角度來講，“悅活”是倡導(dǎo)一種新生活方式、生活態(tài)度的品牌，源于從歐美興起的“Lohas”(Lifestyles of Health and Sustainability的首字母縮寫)思潮，Lohas意為“健康、可持續(xù)的生活”，在中國稱之為“樂活”……
打住!
德魯克說得好：“成果只存在于企業(yè)的外部。”答案要從消費者的觀念來看才有意義。因此，冗長、復(fù)雜的解釋無濟于事，如果你不能用一個簡單的字眼來描述它，這個品牌就很難深入到人們的大腦里?！?p>
前車之鑒：“第五季”
曾經(jīng)有一個品牌遇到和悅活同樣的問題，這就是健力寶推出的“第五季”。
第五季是什么？它涵蓋果汁、茶、水和碳酸飲料四大領(lǐng)域，單品達三十多個，果汁系列飲料包含橙汁、蘋果、水蜜桃、番石榴、熱帶水果賓治等，水有礦泉水、純凈水，茶有冰紅茶、綠茶、烏龍茶，碳酸飲料有橙汁型、檸檬型、蘋果型、可樂型……
試想，如果當年健力寶把資源聚焦在番石榴這一最有差異性的單品上，讓第五季代表“番石榴”果汁，結(jié)果會怎么樣？番石榴會成為一個有影響的果汁品類，就像統(tǒng)一鮮橙多的橫空出世讓低濃度橙汁流行一樣，第五季也會隨著品類的壯大而成為引人注目的單項冠軍品牌，并作為經(jīng)典的品牌打造案例為人稱道，而不是像現(xiàn)在這樣留下一個“貪多嚼不爛”的品牌敗局為人所笑。
品牌的力量與它所代表的產(chǎn)品線成反比。悅活恰恰就是一個改版的“第五季”。目前上市的悅活果蔬汁就有優(yōu)選100(番茄汁、鮮橙汁)、超級100(石榴蘋果混合果汁、黑加侖葡萄混合果汁)和均衡5+5(紅色蔬果混合汁、橙色蔬果混合汁)三個系列，悅活蜂蜜也有有機蜂蜜(有機黨參蜂蜜、有機洋槐蜂蜜)、優(yōu)先100(枸杞蜂蜜、洋槐蜂蜜)和乳酪型蜂蜜(分瓶裝、管狀包裝兩種)三個系列，隨著后續(xù)不斷擴充，將來其產(chǎn)品線或許比第五季當年還要長。
大品牌成功的兩個要素
學習是人的本能，但平庸者常常只能學到些皮毛，知其然而不知其所以然。真正的智慧是要在歷史中追尋的，所以中外偉人幾乎都有閱讀名人傳記的愛好。營銷人也必須研究歷史，因為歷史會告訴你曾經(jīng)的成功之道，而今天的人們與過去某種程度上并沒有什么本質(zhì)的不同。
研究歷史，可以發(fā)現(xiàn)，幾乎所有成功的大品牌之所以取得成功，都有兩個基本要素：
其一，開創(chuàng)一個品類，并集中資源成為這一品類的主導(dǎo)者。
如康師傅在1992年生產(chǎn)出中國第一包方便面，當時魏氏兄弟幾乎把所有家當都用于投資生產(chǎn)適合大眾口味的“康師傅紅燒牛肉面”，一炮而紅，至今康師傅方便面仍占據(jù)中國方便面市場四成的份額。
雀巢始創(chuàng)于1857年，原本確立的經(jīng)營宗旨是生產(chǎn)液化氣、碳酸飲料和化肥，但1867年它研制出世界第一種母乳替代品，于是割舍一切，專心致志生產(chǎn)代乳粉，隨后這種產(chǎn)品在短短幾年間就敲開16個國家的市場大門，使之最終成為全球最大的食品公司。
海爾則是張瑞敏在1985年掄起大錘，一舉把它打造成第一個全國性冰箱品牌，并經(jīng)過整整七年專業(yè)化的艱苦奮斗，成為中國家電第一名。
如此等等，這樣的例子不勝枚舉。簡單而清晰地確定在顧客心智中代表什么，品牌的力量最強—這實際上就是定位論所揭示的“品牌圣經(jīng)”。
如雀巢在1938年推出全球第一種速溶咖啡，這一王牌產(chǎn)品也是其生產(chǎn)的第一種非奶制品產(chǎn)品，它使雀巢公司聲名鵲起，以致今天人們提起雀巢通常把它與咖啡聯(lián)系在一起，同時它在乳品市場的影響卻下降了；
康師傅是在1996年推出瓶裝茶飲料，那時中國茶飲料市場還在培育期，特別是曾經(jīng)的茶飲料巨頭旭日升因種種失誤從2000年開始迅速衰落，康師傅茶飲料才實現(xiàn)超越；
海爾于1991年進入冰柜和空調(diào)業(yè)，1993年與意大利梅洛尼合資生產(chǎn)洗衣機，是中國最早進行多元化擴張的家電企業(yè)，那時中國大多數(shù)產(chǎn)品還處在供不應(yīng)求時代，海爾得以跨越式發(fā)展，為應(yīng)對后來的白熱化競爭積聚起實力?！ ?p>
品牌的“空中樓閣”
一個顯而易見的事實是，這些大品牌進行延伸時，都是從一個強大的基點開始的，故而可借勢而下，避實擊虛，但在有真正的專家對手與之爭鋒的領(lǐng)域，它們的表現(xiàn)就大為遜色了。
如海爾空調(diào)現(xiàn)在的業(yè)績不及格力的三分之一，已被徹底擠出空調(diào)業(yè)第一陣營；雀巢巧克力、冰淇淋、茶飲料等在中國市場也都在步步敗退。
康師傅的運氣稍好，它在各領(lǐng)域遇到的對手多是像它一樣的多元化延伸品牌或者中小品牌，所以位置都還算不錯，但如今越來越多的品類市場也都面臨著更加劇烈的全球化競爭，康師傅的步履將日益艱難，比如其餅干業(yè)務(wù)就比卡夫落后很多。
卡夫的制勝秘訣是旗下?lián)碛卸鄠€專業(yè)品牌，如奧利奧夾心餅干、太平梳打、樂之咸餅干、鬼臉嘟嘟兒童餅干、趣多多巧克力曲奇、富麗薏米餅干等，以不同的定位組合應(yīng)對競爭，遠比康師傅稀釋品牌的策略高明。
反觀悅活，不僅沒有在消費者心智中建立一個穩(wěn)固的陣地就開始全線出擊，并且在其所進入的品類里無不有眾多梟雄嚴陣以待：純果汁、果蔬汁領(lǐng)域，匯源、都樂、牽手、可果美、大湖、茹夢、湖濱、貝奇等耕耘已久，不論在商超渠道還是餐飲渠道，悅活都占不到多少便宜，更不要說在作為替代品類的中低濃度果汁市場中，可口可樂的美汁源、百事可樂的果繽紛、養(yǎng)生堂的農(nóng)夫果園、屈臣氏的果汁先生以及統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈等強大的對手，必會以各種手段來壓制純果汁品牌對它們的威脅；蜂蜜領(lǐng)域，汪氏、頤壽園、冠生園、百花、蜂之語、養(yǎng)生源等專家對手，豈能容悅活這樣的雜家來分一杯羹？至于乳酪、谷物早餐等領(lǐng)域，悅活也是不會帶來什么重要創(chuàng)新的后來者。
一廂情愿的差異化
不過，在中糧看來，悅活肯定是有創(chuàng)新的，它被設(shè)計出四項區(qū)隔：產(chǎn)地限定、加工全程零添加、產(chǎn)品信息全程可追溯、支持生態(tài)農(nóng)業(yè)。不用說，消費者能記住一條就不錯了，誠然，它們可以為品牌定位提供良好的支撐，但也僅僅是起陪襯作用，如果一個品牌本無所定位，沒有在消費者大腦里形成明確的焦點，那這些信息即使傳播復(fù)雜，而結(jié)果只會造成人們印象混亂。也許悅活讓人印象深點兒的只有“產(chǎn)地限定”這一條了。
對果汁飲料來說，產(chǎn)地限定重要嗎？
明顯的事實是，消費者對這種快消產(chǎn)品，并沒有像對白酒、葡萄酒等已經(jīng)形成文化現(xiàn)象的飲品那樣挑剔，何況新疆烏蘇農(nóng)場的番茄、大興安嶺的野生黑加侖、四川會理的石榴、渭北高原的蘋果和巴西圣保羅州的鮮橙、西班牙巴倫西亞地區(qū)的葡萄等限定產(chǎn)地水果，并不具有特別的心智資源優(yōu)勢，以此作為背書，除了作繭自縛、給產(chǎn)品增加成本之外，并不會為品牌帶來溢價效益。
值得一提的是，當年第五季的業(yè)務(wù)員在游說經(jīng)銷商時，有經(jīng)銷商搖頭說：“第一，價格太貴，很難賺到錢。第二，‘第五季’這個名字讓人搞不懂，在我們這里估計很難銷。”事實上，悅活也有這兩個缺陷。
悅活果蔬汁是中高端產(chǎn)品，280ml在不同地區(qū)的零售價從4.8元到6元都有，比較1升(1000ml)裝的匯源100%純果汁通常在8~13元的售價，無疑貴了不少，其消費群體更窄，對做大純果汁品類推動甚微，也就難怪經(jīng)銷商對代理該產(chǎn)品缺乏動力，中糧只得借助與長城葡萄酒捆綁來強行鋪開渠道。
而“悅活”這個名字是生硬拼湊而成，字義抽象，讓人產(chǎn)生不了任何聯(lián)想，發(fā)音也不響亮、悅耳，盡管中糧賦予它“樂活”的含義，可“樂活主義”是什么？“樂活族”有多少？這種讓人看不懂的“品牌文化”，與消費者的真實生活離得太遠，不是反說明營銷者的文化很成問題嗎？當今，干澀、空洞、毫無特色的語言已經(jīng)成為營銷的嚴重障礙?！ ?p>
泡沫還能膨脹多久
不可否認，悅活的推廣策劃還是有可圈可點之處—這就是悅活和開心網(wǎng)合作搞的一次品牌植入活動“悅活種植大賽”。該活動從2009年5月16日開始，據(jù)說已吸引了3000萬白領(lǐng)參與，盡管也有網(wǎng)友揭露有不少“馬甲”、“托”來造勢，但這項活動受到大量用戶追捧確是事實。
悅活品牌規(guī)劃的核心目標人群是年齡25~40歲、月收入在4000元以上、集中于一線大城市的都市白領(lǐng)，看起來與開心網(wǎng)平均年齡在18~35歲之間、絕大多數(shù)為上班族和大學生的用戶群契合度相當高。當然，開心網(wǎng)也像QQ農(nóng)場一樣，玩家在快速低齡化，不少小學生也沉溺于種菜、偷菜，但對悅活要達到5年后純果汁、果蔬汁銷售額20億元的目標來說，擴大一下影響范圍也無不可。
關(guān)鍵是，傳達信息給目標顧客是一回事，讓他們接受產(chǎn)品是另一回事。
這種把互聯(lián)網(wǎng)作為新式傳播工具的互動活動，戰(zhàn)術(shù)上富有新意，在最初無疑能夠促使一部分用戶購買悅活產(chǎn)品，嘗嘗這種虛擬世界里的果汁在現(xiàn)實中是什么滋味，但這部分人有多少？又會有多少顧客會成為它的持續(xù)消費者呢？
而且戰(zhàn)術(shù)的模仿難度并不大，悅活種植大賽的人氣之旺，頗令中糧得意，撒了不少銀子發(fā)文來對這一網(wǎng)絡(luò)營銷活動津津樂道，一些品牌也很快效仿，推出類似活動。如果說用戶一開始還會對這種創(chuàng)意因其新奇巧妙而產(chǎn)生好感的話，不多久他們就會對無孔不入的廠家廣告感覺厭倦，把虛擬與現(xiàn)實分得清清楚楚，你做廣告我娛樂，各玩各的。
當年第五季在半年時間內(nèi)的銷售額曾超過6億元，可是接下來的結(jié)局并不美妙。悅活會不會只是一個在開心網(wǎng)膨脹的泡沫品牌？
營銷與好點子無關(guān)，戰(zhàn)略上沒有高超的定位，泡泡總有一天要破滅。
