巧用上級權力
翻開歷史，古往今來的成功者，誰也不是一生下來就大名鼎鼎，一出山就風光耀眼，一呼百應。他們大多總是先隱蔽在某些大人物的后面，借他的面子來籠絡各路豪杰，借他的聲望來壯大自己的聲勢，一旦時機成熟，或者另起爐灶，或者踩著別人的肩膀往上爬，或者反客為主，把別人吃掉。在做到這一步之前，先把自己的狐貍尾巴藏起來，拉一面大旗作虎皮。
秦末農民起義，項梁不惜找到楚懷王的一個孫子，推為楚王，便是想借楚懷王的影響吸引百姓，因為這些人的影響比一般人要大得多，而且也差不多都有了明確的形象定位，順手拈來是件事半功倍的事兒 。
最為典型的是三國曹操，“挾天子而令諸侯”，東征西伐，很是威風，開口“吾今奉詔討汝”，閉口“孤近承帝命，奉詔伐罪”，在軍閥混戰(zhàn)中大大占了道義上的便宜。其實，這個“老虎”、“天子”就是我們的上級，我們的領導才是最大的可借資源。當“老虎”、“天子”伸出手來，助你一臂之力，你可以順勢得益，就像許許多多的小鳥在大水牛的背上，它們吃掉水牛背上的虱子和蚊子，讓水牛免遭虱蚊噬咬之苦，而水牛則為小鳥提供棲身之處和保護。
將在外，君不疑者勝。岳飛大破朱仙鎮(zhèn)，宋高宗一日之內連下12道金牌，命令岳飛即刻班師回朝，還我河山的大業(yè)前功盡棄。而老將王翦卻心懷大智，是個聰明的將軍。
秦王派大將王翦率傾國60萬大軍攻打楚國，出兵之日﹐秦王送行，見王翦嚅嚅，忙問：“將軍還有何事？”王翦裝出惶恐的樣子說：“請大王恩賜些良田﹑美宅與園林給臣下。”秦王覺得有些好笑，就滿口答應。從大軍出發(fā)到達秦國東部邊境為止，五拔使者先后被王翦派回，向秦王要求：多些賞賜給他的兒孫。部將們都認為他貪財，胸無大志，王翦卻說：“大王生性多疑，我這樣做是為了打消他的疑慮，解除我們的后顧之憂。”秦王果然 因此而放手讓他指揮60萬大軍。王翦僅用了一年多時間就吞并了出國。
曹操挾天子以令諸侯，王翦巧釋秦王疑心病，雖然方法不同，但都是為了巧用 “天子”的權力為我所用。在企業(yè)管理當中也是這樣，尤其是領導者的權力不足以威懾的時候，也可以“挾天子以令諸侯”。
借助公眾意志
在幾千年的歷史環(huán)境中，農民起義歷朝歷代都有，但我們會發(fā)現，所有的農民起義都如出一轍——一呼百應。陳勝、吳廣利用“魚腹丹書”、“篝火狐鳴”的計策引起戍卒心理共鳴，然后一聲“王侯將相寧有種乎？”戍卒紛紛倒戈。洪秀全拜上帝教，創(chuàng)建太平天國，一句“無處不均勻，無人不飽暖。”奪了清朝半壁江山。孫中山先生，疾呼“驅除韃虜，恢復中華”號召中華兒女推翻帝制，追求共和等等。這樣的例子很多，他們能夠振臂高呼，民眾紛紛響應，就是公眾意志的體現。我們暫且不論他們成功與否，但他們的起事并且能夠發(fā)展壯大，就是借助了公眾的意志，并且彰顯了公眾意志。
受金融危機的影響，很多的企業(yè)紛紛裁員。似乎危機讓企業(yè)產生這么一個意識：不裁員就要關門。然而在臺灣，企業(yè)更多的采用減薪而非裁員的方式應對危機。對于員工來說，減薪是很難接受的，但裁員更不能接受。既然大家都不想丟工作，減薪就成了雙方都能接受的最好方式。所以很多企業(yè)領導者就是抓住了員工的這種心理，順水推舟，實行減薪共度難關。
無論是裁員，還是減薪，都反映了公眾意志。裁員是大家不愿意的，這是一種公眾意志；保工作減薪水也是大家都能接受的，這也是一種公眾意志。企業(yè)的領導者能將這兩種本是矛盾的公眾意志巧妙地結合在了一起，促使員工愿意與企業(yè)同舟共濟，這就是一種大智。
利用知識情報
蘇杰從旅行社調到海灣度假中心擔任副總經理，到任后，最讓他頭痛的下屬是餐飲部經理喬梅，經常以專業(yè)理由頂撞自己，一貫作風強硬的蘇杰想辭退喬梅，卻沒有得到董事會的支持，他非常惱火。
后來，蘇杰發(fā)現自己對于餐飲部來說確實是個外行，于是他參加培訓，補充知識。一天當他拿起菜譜研究起來，發(fā)現菜單上價格比例不協調。15-20元的菜就占總體的75%，而30-50元的只占了5% ，價位在50-100元的占到了20%。這和餐飲部實行80元的消費標準遠遠有差距，于是蘇杰就菜譜問題請教了喬梅，可是喬梅卻做不出解釋。然后，蘇杰運用學到的數據分析管理法做了調整，將15-20的比例降到25%，把30-50價位的提高到60%，而50-100的菜譜為15%。最后，餐飲部的利潤上升了。蘇杰與喬梅也成為了良好的合作伙伴。
在這里，蘇杰成功處理與下屬的矛盾給我們一個啟示：知識提升勢能，能力改善關系。簡單來說，就是利用知識情報讓自己的決策產生效果，從而鞏固自己的地位和威信，達到令行禁止的效果。
運用危機壓力
1997年，亞洲金融風暴狂飆突起，危機迅速波及到韓國企業(yè)，大宇等當年威名赫赫的特大集團無奈下只能宣告破產，現代汽車銷售量急劇下滑，也必須裁員才能聊以自保。1998年，并未渡過難關的現代又合并了競爭對手起亞，使本就不堪重壓的財務負擔更是雪上加霜：現代汽車的市值只有10億美元，負債卻高達66億美元。就是在這種危局下，現代之父——鄭周永又去世，身為鄭周永二子的鄭夢九走馬上任，接下了這個家族企業(yè)中最不被看好的公司。鄭夢九本人也并不被外界看好。他生性沉默寡言，不愛聽取意見，海外媒體往往用“呆板、難接近、不善與媒體合作”來評價他。
面對內憂外患，如何定位自己內外形象，讓不利的局面成為發(fā)展的機會？剛愎自用的鄭夢九一反常態(tài)，充分借助顧問團的力量給企業(yè)把脈，把脈結果——質量問題是企業(yè)最大的問題。找到了現代汽車的命門，強悍的鄭夢九又聽從顧問團的意見，先放棄抓銷售，利用企業(yè)危機時機進行內部改革，狠抓質量，有質量才有一切，所以鄭夢九便喊出了質量管理“將引領現代汽車進入世界5強”的豪言。
上任沒幾天，他就來到位于韓國蔚山的生產車間視察。平時很少見到最高層親臨的員工本已惶恐不安，暴怒的鄭更讓他們戰(zhàn)栗不已：當看到轎車發(fā)動機艙蓋里的各種線路被纏得亂七八糟、螺釘也被涂得五顏六色時，一慣低調的鄭咆哮起來：“只有把質量提高到豐田的水平，才是生存的根本！”，“質量是我們生存的核心，不管花多少錢，也要保證質量。”
當然，短期內，鄭夢九為其“質量情結”付出了相當大的代價。 新索納塔上市前夕，因為一個細小的缺陷——變速箱擋把的設計不夠完美，需推遲兩個月改造；2003年，起亞OPIRUS因為齒輪箱發(fā)出的噪音，生產線停了兩個月。當時，有人提醒：“生產線停兩個月，損失實在太大了！”但鄭夢九回答：“如果是因為質量問題，沒關系。”
他把“生產無縫隙車輛”奉為至上真理。為了打破韓國企業(yè)中呆板的科層文化，他把設計師、研究員、生產車間負責人編成一組，成立共同委員會，共同研究新車型的設計并事先解決可能發(fā)生的問題。他還經常直接把車輛開到會議室，將車吊起來直接檢查，借助下屬的力量，共同分析責任、承擔責任。
在鄭夢九的帶領下，現代汽車一路狂奔。2004年，在世界汽車如通用汽車、福特公司等銷售相對低迷情況下，現代汽車在美國市場共銷售了41.9萬輛，比1998年增長了360%。同樣，在消費者最為挑剔，連通用、福特和豐田都難以攻克的歐洲市場，現代汽車去年的銷量達到30萬輛，增長了21%。在印度市場，占有率達到了17%，在所有進口企業(yè)中名列第一。
鄭夢九讓現代汽車成功起飛的事實說明，企業(yè)雖然在面臨危機的情況下，也可以通過借助不利形勢適時內部改革化為有利形勢，甚至借助競爭對手的力量，學習競爭對手，從而實現借力超越。企業(yè)領導更是可以運用危機壓力做出正確決策，號召員工一起努力。如今，金融危機再現全球，企業(yè)可以利用機會積聚力量，進行必要的調整。通過整頓修復企業(yè)自身存在的弱勢，以待未來更好的發(fā)展。
領導禪悟
很多領導者會感慨，制定出來的一些政策在執(zhí)行的時候卻因為觸及了一些人的舊有利益而無法施展，他們形成的阻礙會讓你進退兩難。那么，當令不能行，禁不能止的時候，領導者該如何應對？
非常時期，在企業(yè)管理中要做到令則行、禁必止，需要有某種有形或無形力量來推動。一個看來職權、資歷甚至能力都不如部下的領導者，善于利用外力就會力大無窮：巧用上級的權力，借助公眾意志，利用知識情報，運用危機壓力。掌握這四大要術，就可以自如揮動手中的指揮棒，達到令行禁止的效果，完成你的管理演奏。
