然面臨一些宏觀層面的障礙，但制約中國企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的還是戰(zhàn)略與管理、組織與人、流程與技術(shù)等內(nèi)部因素。
作為一個全球的制造工廠，中國企業(yè)已經(jīng)改變了全球的市場以及供應(yīng)鏈的格局，但是在新的形勢下，中國企業(yè)如果要走出一條面向高價值的制造之路，那么就必須在產(chǎn)品創(chuàng)新方面有所突破。
最近IBM發(fā)布了主題為——“產(chǎn)品創(chuàng)新：用科學(xué)創(chuàng)造商業(yè)價值的藝術(shù)”的最新白皮書。作為創(chuàng)新中國系列研究的延續(xù)，這份白皮書重點關(guān)注中國市場上的產(chǎn)品創(chuàng)新，針對中國制造業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的制約因素展開了論述。
內(nèi)部管理成為關(guān)鍵
雖然面臨一些宏觀層面的障礙，例如缺少合適的人才、缺乏創(chuàng)新機制、知識產(chǎn)權(quán)保護的不完善等等，但中國企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新的首要挑戰(zhàn)來自于企業(yè)內(nèi)部。
首要的問題是戰(zhàn)略和管理。中國企業(yè)最大的優(yōu)勢是處在一個巨大的市場之中，但是更多的企業(yè)只是熱衷于短期內(nèi)占有更大的市場份額，而忽略了長期的戰(zhàn)略和目標，這樣使得企業(yè)的優(yōu)勢大大折扣。
盡管一些企業(yè)對于研發(fā)也比較重視，但是大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新只是淺嘗輒止，僅僅是對現(xiàn)有產(chǎn)品的小規(guī)模修飾或者淺顯的升級。只有在理解客戶需求的基礎(chǔ)上的重大突破的產(chǎn)品創(chuàng)新才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展。
造成企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新短視的一個主要原因是很多企業(yè)在在分析市場趨勢的時候都是憑主觀臆斷的“直覺式”的思考。而不是通過一定的流程來決策，制定相應(yīng)的策略和目標。
其結(jié)果導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品要么定位過寬無法針對有效的目標客戶，或者就是背離了市場的需求導(dǎo)致無人問津。
另外一個現(xiàn)象也需要中國企業(yè)思考，那就是中國企業(yè)缺乏一套完整的體系化的流程將創(chuàng)意快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。很多企業(yè)還沒有在考核中分開“新任務(wù)”與“日常任務(wù)”的區(qū)別，不能有效制定長遠的創(chuàng)新戰(zhàn)略和激勵機制。
第二個問題是組織與人。人才是創(chuàng)新的核心，只有打造一個具有適當?shù)闹R、技能和文化背景的團隊才能解決創(chuàng)新問題。中國企業(yè)的CEO們已經(jīng)認識到了這一點，沒有適合的人才隊伍、人才教育與市場需求脫節(jié)，在這樣的環(huán)境中，員工的創(chuàng)新能力受到了很大的束縛。
很多公司不能夠?qū)⒐灸繕撕蛡€人的創(chuàng)新行為結(jié)合在一起，這是導(dǎo)致中國企業(yè)不能形成有效創(chuàng)新文化的關(guān)鍵。一些公司還陷入了“創(chuàng)新指標”的陷阱，過多的評估和測量創(chuàng)新指標實際上沒有多大的成效，反而成為了公司創(chuàng)新的管理負擔(dān)。
與國外公司相比，中國企業(yè)一個顯著的差別是缺乏合作，很多公司寧愿自己花大量的金錢投入到獨自開發(fā)中，也不愿意和其他合作伙伴一起創(chuàng)新，這些不僅不利于創(chuàng)新文化的營造，而且走了不少彎路。根據(jù)國外公司的統(tǒng)計，很多創(chuàng)新(包括創(chuàng)意)都是來自于公司外部。
第三個創(chuàng)新的節(jié)點是流程與技術(shù)。盡管中國企業(yè)也花費了大量的金錢投入在產(chǎn)品的研發(fā)上，但是根據(jù)最新的統(tǒng)計，只有大約七分之一的成功概率，而且在這些成功研發(fā)的產(chǎn)品中又只有不到四分之一的產(chǎn)品在市場上取得成功。
可見中國企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的效率非常低下。
一個研究結(jié)果表明，85%的產(chǎn)品在研發(fā)開始就被確定了開發(fā)成本，很多的資源被浪費在那些根本無法完成或者中途夭折的項目上，這是導(dǎo)致很多公司付出高昂代價的關(guān)鍵。
落后的產(chǎn)品開發(fā)流程是導(dǎo)致這一結(jié)果的主要原因，很多企業(yè)缺少標準的開發(fā)流程，或者有了流程卻很少能夠執(zhí)行。必須在創(chuàng)新流程中設(shè)立關(guān)鍵的節(jié)點，實時監(jiān)控創(chuàng)新的過程，隨時結(jié)束那些已經(jīng)不具備開發(fā)價值的項目，使得資源能夠及時轉(zhuǎn)移到那些好的項目上。同樣，一些企業(yè)還缺少必要的技術(shù)戰(zhàn)略，沒有形成一個能夠有效利用資源的技術(shù)平臺，這些都導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)新能力無法提高。
創(chuàng)新需要6種能力
那么如何解決上述的三個節(jié)點，IBM建議企業(yè)提升6個方面的能力：
首先是市場規(guī)劃。三星公司一直采用市場價格衡量的方式來規(guī)劃創(chuàng)新，就是以市場的接受度作為創(chuàng)新的重要考量指標，比如三星在歐洲上市一款名為“波爾多”的電視，就反復(fù)進行了市場方面的驗證，最后當產(chǎn)品上市一個月后，其市場份額就上升一倍，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
其次要考慮產(chǎn)品組合管理。在摩托羅拉，為了確保新產(chǎn)品和項目成功的平衡，產(chǎn)品的研發(fā)都被精心規(guī)劃，在政府和企業(yè)移動解決方案事業(yè)部，產(chǎn)品的投資分配是按照70：20：10進行的，其中70%是分配給核心項目，20%分配給新開拓的市場，最后的10%則是分配給全新的市場和產(chǎn)品。這樣既保證了核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時不會丟掉新業(yè)務(wù)的開發(fā)。
第三是研發(fā)的管道管理。在卡特比勒，所有的新產(chǎn)品要按照一套嚴格的門戶管理流程來執(zhí)行，所有的新產(chǎn)品都必須按照確定好的評估標準來執(zhí)行，例如是否具備核心競爭能力、產(chǎn)品的可靠性、是否具備支付能力等等去考核，以便及時發(fā)現(xiàn)問題。
第四開是發(fā)平臺管理。東風(fēng)標志雪鐵龍公司預(yù)計在今后的十年中，每年至少要開發(fā)出一個新車型，幫他們實現(xiàn)這個想法主要靠一個整合的開發(fā)平臺。所有的車型都將在這個研發(fā)平臺進行，這樣大大降低了成本，同時使那些能夠重復(fù)利用的技術(shù)和資源得到了最大化。
第五是協(xié)作管理。美國的禮來公司是協(xié)作創(chuàng)新的佼佼者，這家公司首先采用了“無障礙研究”的研發(fā)策略，禮來公司專門成立了一個管理聯(lián)盟，對100多家研發(fā)伙伴以及160多家制造伙伴進行管理，大大提升企業(yè)的外部創(chuàng)新來源和能力。
最后一個能力是創(chuàng)新的文化。在3M公司研發(fā)人員可以有15%的時間用于個人的興趣，沒有任何限制也沒有任何指標。3M公司堅信這15%很可能就是成功之母。同樣，公司還有一整套的激勵機制，當一個研發(fā)人員的成功項目達到一定的數(shù)量就會晉升，而當一個產(chǎn)品銷售額達到一定的數(shù)額，開發(fā)這個產(chǎn)品的人員就會成為這個產(chǎn)品的開發(fā)經(jīng)理，當這個數(shù)字達到5億美元，那么這個人就會成為一個新產(chǎn)品部門的經(jīng)理。
中國企業(yè)從產(chǎn)品創(chuàng)新中實現(xiàn)商業(yè)價值的關(guān)鍵內(nèi)部挑戰(zhàn)
戰(zhàn)略與管理
·缺少戰(zhàn)略規(guī)劃流程決定產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)該關(guān)注的領(lǐng)域
·關(guān)注短期收益使創(chuàng)新活動限于改良改進而不是根本的突破
·缺少正規(guī)的產(chǎn)品組合管理方法：投資但是不聚焦
·缺少技術(shù)孵化組織對新的創(chuàng)意或創(chuàng)新產(chǎn)品進行管理
組織與人
·研發(fā)部門孤立地運營：缺少與內(nèi)部其他部門或外部機構(gòu)的協(xié)作
·人才缺乏：既有內(nèi)部技能的差距又存在關(guān)鍵人才的不足
·缺少評估的指標：大多數(shù)企業(yè)沒有適當?shù)闹笜擞脕碓u估研發(fā)績效
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·沒有標準的開發(fā)流程或者新舊開發(fā)流程不一致
·研發(fā)收益低：每一項創(chuàng)意構(gòu)思和爭取投資的成功率低
·流程不鼓勵客戶需求、市場洞察與市場趨勢的結(jié)合
·沒有持續(xù)使用支持研發(fā)流程的技術(shù)
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