隨述；
隨著企業(yè)開始重新關注增長，創(chuàng)新再一次成為了優(yōu)先要務。調查顯示，95%的高管稱創(chuàng)新對于其企業(yè)的增長戰(zhàn)略極為重要或非常重要，但同時僅有15%的高管在真正著手實施創(chuàng)新——為什么會有這么大差距？怎樣才能做好創(chuàng)新？
如何在新興市場創(chuàng)新，跨國公司在中國市場創(chuàng)新所面臨的困境。可以說創(chuàng)新就是以不同的視角看待同一事物（see the same thing, think differently），所以如果你在他的創(chuàng)新課堂上，被問到“黑板上畫有多少個方格子”的問題時，千萬不要被自己的思維習慣所束縛。
創(chuàng)新不僅僅是R&D
創(chuàng)新雖然是一個熱門的字眼，但是在企業(yè)人士之間可能存在不同的理解。根據您的理解，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新可以分為哪幾種類型？
大多數人對創(chuàng)新的概念存在誤解，他們認為創(chuàng)新就是R&D（研究與開發(fā)），把創(chuàng)新局限在產品與服務層面。我們經?？吹揭粋€公司某個部門，往往是研發(fā)部門很有創(chuàng)新能力，但是整個公司并沒有創(chuàng)新能力。
我們應當把創(chuàng)新當成可以管理的課題。從這個角度出發(fā)，創(chuàng)新可以分為兩類，一種是思維方式或文化的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新涉及組織中的每一個人每天所做的每件事情，無論是思維方式還是行為方式。我們把這種類型的創(chuàng)新叫做“大眼睛”，我們通常所說的“創(chuàng)新型公司”就是指擁有這種創(chuàng)新思維或文化的公司。
另一種創(chuàng)新我把它稱為“小眼睛”，它就是我們通常說的新產品、新服務方面的創(chuàng)新。雖然它被稱為“小眼睛”，但是它的涵義也非常寬泛，包括四個領域：第一是 “What”（什么），創(chuàng)新何種產品與服務，以及品牌建設、市場營銷、人員、財務、體系、流程等具體事情的創(chuàng)新；第二是“Who”（誰），我們創(chuàng)新產品與服務的客戶是誰，國內客戶還是海外客戶，客戶如何獲取創(chuàng)新產品的價值；第三是“How”（如何），針對創(chuàng)新產品的商業(yè)模式，產品研發(fā)與營銷方面的管理流程；第四是“Where”（哪里），選擇什么場所、建立什么網絡，或者是否通過特許經營來推銷我們的創(chuàng)新產品與服務。
如果你把這些都考慮進去的話，實際上創(chuàng)新就是360度的行為，需要我們全面考慮，所以我們說創(chuàng)新是一門學科，需要去管理。
既然創(chuàng)新可以管理，那么企業(yè)如何著手實施創(chuàng)新戰(zhàn)略？
這是個非常重要的問題。對一個公司來說，要想實施創(chuàng)新，首先要弄清楚創(chuàng)新的含義，我們前面已經談過了。要知道創(chuàng)新并不只是研發(fā)部門的事情。因為有些公司說到創(chuàng)新時，就開始談我們有20%或50%的銷售收入投入研發(fā)，但這并不完全代表創(chuàng)新行為。
第二，要有一些評估指標來衡量創(chuàng)新行為，即“基于結果的創(chuàng)新”。管理者要建立一套類似體檢一樣的指標體系，檢查公司在創(chuàng)新過程中有哪些困難和問題，取得了哪些成就等，幫助企業(yè)搞清楚自己的創(chuàng)新情況。通過這樣的評估，管理者就能弄清楚自己的優(yōu)缺點，在創(chuàng)新過程中揚長避短。
評估企業(yè)創(chuàng)新力的評估體系包括：領導力，是否有清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略，是否以市場為導向，是否建立了最佳的新產品開發(fā)與營銷流程，創(chuàng)新方面的最佳實踐是否有總結并給員工培訓等等。針對這些問題評估打分之后，我們將被評估公司與那些公認在創(chuàng)新方面做得比較好的公司進行比較，發(fā)現優(yōu)缺點，找到可以改進的地方。
第三，公司的領導者必須對創(chuàng)新有巨大的投入與承諾。簡單來說，最高領導人要保證有足夠的資金去實施創(chuàng)新，要建立起對創(chuàng)新者的獎勵機制，創(chuàng)造一個對創(chuàng)新行為進行鼓勵支持的良好氛圍。
在創(chuàng)新過程中，需要將領導力、流程管理與市場營銷這三方面很好地結合起來。領導者要弄清企業(yè)現狀，同時還要關注未來可能會發(fā)生的事情。因為很多公司現在取得成功后，覺得自己很多做法都是正確的。但是環(huán)境會發(fā)生變化，現在讓你成功的事情，未來并不一定仍能確保你繼續(xù)成功。領導人要重新考慮應該有哪些改變。
在改變的過程中，需要有一套創(chuàng)新流程來加以管控。無論是“大眼睛”創(chuàng)新還是“小眼睛”創(chuàng)新，你要讓員工知道如何去創(chuàng)新，這都需要組織教給他怎么做。所以我們需要建立多個流程，包括前面提到的新產品開發(fā)流程、客戶服務流程、衡量評估創(chuàng)新成果的流程、創(chuàng)新性思考的流程等等。
最后，要搞好營銷。首先搞清楚客戶是誰，即做到“市場驅動的創(chuàng)新”。一個公司想要成功創(chuàng)新，必須以市場為驅動，了解客戶需要什么樣的產品和服務，然后才能做具體的創(chuàng)新工作，為客戶創(chuàng)造什么價值；再就是怎么讓客戶知道你為他創(chuàng)造的價值，或者通過什么方式，向客戶交付價值。
上述所有內容綜合起來，就構成了我們所說的公司創(chuàng)新戰(zhàn)略。
向山寨公司學習創(chuàng)新
印度企業(yè)的創(chuàng)新活動很活躍，尤其是針對低收入人群的產品與服務創(chuàng)新。我們如何發(fā)掘別人忽視的創(chuàng)新產品與服務？
我們強調創(chuàng)新要“以市場為導向”，首先你必須去市場實地體驗與觀察，了解客戶要想解決的問題，這樣你才能真正想出創(chuàng)新的產品與服務。而很多公司都是或多或少地閉門造車，想當然地“覺得”客戶有這方面或那方面的需求。
第二，要有低成本思維。很多人認為低成本就是省錢，這不完全正確。低成本還包括客戶是否有足夠的技能使用你的產品，客戶需要花多少時間、接受多少培訓才會使用你開發(fā)的新產品，還有為購買你的新產品而放棄或犧牲其他產品的代價，以及地域上的可獲得性。
把這兩方面都做好，你就會有好的創(chuàng)意，接下來再通過正確的流程把它們轉化為創(chuàng)新產品，這些產品在技術上不見得有多高深，但是它容易使用，能幫助客戶解決問題。
如何建立良好的新產品開發(fā)與營銷流程？有哪些公司在這方面做得比較好？
菲利普、邁瑞（醫(yī)療設備）等公司都非常善于洞察客戶真正的需求。
好的產品開發(fā)流程應該是觀察—洞察—創(chuàng)意，最后才是解決方案。很多公司卻把創(chuàng)意放在第一步去做，這樣毫無意義。我們都見過一些公司設置的意見箱，那其實就是把創(chuàng)意放在第一步的做法，直接要求員工把建議放在盒子里。這僅僅是擺設，很少有公司能從中獲益。
華為有個規(guī)定，所有做研發(fā)的人員，必須花50%時間在客戶那里，通過親身感受客戶所處的環(huán)境去觀察問題。當你在客戶那里時，你就能更好地看清問題的本質。
按照這四個步驟的流程走下來，你就會發(fā)現客戶對產品有兩方面的需求：一個是功能上的需求，另一個是情感上的訴求——這個產品對他意味著什么，讓客戶有什么感受。比如山寨公司物美價廉的手機，雖然比價格昂貴的手機功能要弱，但是它也能為你提供便捷溝通的快感，從情感上都能滿足消費者需求。相比較而言，山寨公司更重視客戶的情感需求。情感上的訴求有時甚至比功能上的需求更重要，特別是在像中國這樣的發(fā)展中國家。很多西方公司在中國與非洲市場競爭時，他們過分強調功能上的需求，而忽略客戶對產品在情感上的訴求。這給山寨公司留下可乘之機。
從創(chuàng)新管理的角度，如何看待山寨文化，它也是一種創(chuàng)新嗎？
我非常喜歡山寨公司，它們很有創(chuàng)新活力，比如“山寨之父”、專門制造手機芯片的聯發(fā)科公司。主流公司生產的產品，本來有很大的“大眾市場” （mass Market）需求，但是他們只能賣給其中一小部分人群。為什么會這樣？可能是因為他們不能在商業(yè)模式上以足夠低的成本（包括產品價格、分銷渠道的設立）去創(chuàng)新產品、服務大眾，只好忽略這個市場。但是剩下的大部分人還是需要這些產品與服務，只不過他們可能買不起，也可能在當地買不到。
之前，很多西方公司不理解“大眾市場”這個概念，其實它很好解釋：你生產出來的產品必然有價值，這些價值應該為所有人分享，無論男女老少。比如手機是用來溝通的，如果價格太貴，那么大部分人可能因此無法享受“溝通”的價值。
山寨公司實際上看到大公司犯下的錯誤（或者說看到他們的弱點），愿意為“大眾市場”中的客戶創(chuàng)造價值。我們不能簡單地說山寨公司抄襲或模仿，它們是“創(chuàng)造性的模仿”。實際上我對很多山寨公司都有研究，發(fā)現他們做事的方式與主流的西方公司有很有區(qū)別
很多大公司抱怨山寨公司的做法。但是如果沒有山寨公司，很多消費者就無法享受一些產品與服務。正因為大公司無法覆蓋所有的市場，所以才給一些山寨公司以創(chuàng)新的機會。西方經理人不喜歡聽我這么講，因為他們覺得改變自己太麻煩而不想做改變。除非這些大公司改變自己，否則一直會有山寨公司存在。
如何降低創(chuàng)新的風險
目前企業(yè)中創(chuàng)新行為如何？很多領導人尤其是跨國公司顧忌創(chuàng)新行為所帶來的風險，如何幫助他們化解這一問題的擔憂？
說到創(chuàng)新，大家都認為很重要。我們對中國職業(yè)經理人的調查顯示，95%的人都認為創(chuàng)新對自己公司發(fā)展非常重要，都想做創(chuàng)新，但是只有15%的企業(yè)在真正著手實施創(chuàng)新。
為什么我們做不好創(chuàng)新？主要有三個原因：第一是恐懼。尤其是跨國公司，他們害怕自己冒風險創(chuàng)新出來的產品與服務，被人抄襲或被山寨公司模仿。在知識產權不能得到很好保護時，他們干脆就不做了。
第二是不確定性。中國的技術環(huán)境、市場環(huán)境以及監(jiān)管制度在不斷變化，很多公司不知道如何去管理諸多不確定性因素，所以干脆不創(chuàng)新了。而且創(chuàng)新的成功率確實不高。從狹義的產品創(chuàng)新角度來看，我曾對中國公司的創(chuàng)新行為進行過研究，只有40%的產品創(chuàng)新是成功的。
第三是懷疑。管理者因為不理解創(chuàng)新的概念與流程，不知道如何去創(chuàng)新，從而對自己的能力產生懷疑。一旦懷疑自己的能力，你就沒有勇氣去創(chuàng)新。
很多管理人員知道創(chuàng)新很重要，但是沒有勇氣去做，原因就在于害怕。身居高位的管理者害怕創(chuàng)新搞砸了，會影響自己職業(yè)的發(fā)展。
那么，如何降低創(chuàng)新的風險？公司的最高管理層需要真正理解創(chuàng)新，在公司內部創(chuàng)造良好的氛圍：幫助管理人員學習如何創(chuàng)新，消除他們對創(chuàng)新的擔憂與對自己的懷疑，建立創(chuàng)新的管理流程，還要學會管理失敗。把這些都做好了，你就自然而然地會去著手創(chuàng)新。
正如我前面所說的，創(chuàng)新是一門學科，它是可以通過學習來培養(yǎng)的。通用電氣CEO伊梅爾特讓公司管理人員去參加創(chuàng)新課程培訓，前兩天我還接到通用電氣美國總部的電話，他們想通過我了解如何在中國這樣的新興市場開展創(chuàng)新。
中國正面臨勞動力成本上升和勞動力供給增長速度放緩的趨勢，有研究者認為，根據發(fā)達國家的經歷，這種局面將促使企業(yè)從事更多的創(chuàng)新行為。你如何看待這一觀點？
我覺得會有這樣的趨勢，中國企業(yè)的創(chuàng)新行為會更加活躍。勞動力成本只是公司眾多成本中的一部分，中國很多企業(yè)本身就有低成本的思維，如果勞動力成本上升，他們必然會尋找其他降低成本的方法，這本身就是一種創(chuàng)新行為。例如三星電子公司有一個“價值改進項目”，它的主要目標就是為了降低成本，研發(fā)、采購、生產都包含在內。
如果用一句話總結，創(chuàng)新就是以不同的視角看待同一事物（see the same thing, think differently）。因此，我們最重要的工作就是學習如何去思考，正所謂；“一陰一陽皆為道”。
