在目前科室既定的人才資源、醫(yī)療
設(shè)備和建設(shè)投入暫時不可能出現(xiàn)很大轉(zhuǎn)變的情況下，如何調(diào)動
激勵機制，使科室現(xiàn)有資源的利用率和實現(xiàn)度達到最大化。主要方法有：①獎金激勵，使獎金與工作量掛鉤、與風險掛鉤、與責任掛鉤、與勞務(wù)的知識含量掛鉤，體現(xiàn)“傾向知識，傾向風險，傾向第一線”的原則。②
目標激勵，制定培養(yǎng)規(guī)劃，根據(jù)個人的不同具體情況，制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導他們努力實現(xiàn)目標。③參與激勵，通過各種途徑，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為科室的發(fā)展獲得有價值的知識。④負激勵，利用帶有強制性和威脅性的控制手段，以否定某些不符合要求的行為。采取末位淘汰制，做到“不養(yǎng)一個閑人，不留一個
懶人，不虧一個能人”。
[關(guān)鍵詞]科室 管理者 激勵機制
如何挖掘人的潛力，最大限度地發(fā)揮其積極性與主觀能動性，這是每個管理者苦苦思索與追求的。在實行這一目標時，人們談的最多的話題，就是激勵手段。在實施激勵的過程中，人們采取較為普遍的方式與手段是根據(jù)
績效，給員工以相應(yīng)的獎金、高
工資、晉升、
培訓深造、
福利等，以此來喚起人們的工作熱情和
創(chuàng)新精神。的確，高工資、高獎金、晉升機會、培訓、優(yōu)厚的福利，對于有足夠
經(jīng)濟實力、并且能有效操作這一機制的單位來說，是一副有效激發(fā)員工奮發(fā)向上的興奮劑。但如果在一些不具備條件的部門團體，又如何進行激勵呢?另外，在執(zhí)行高工資、高獎金、晉升、培訓、福利機制過程中，因操作不當，導致分配不均、相互攀比，所引起的消極怠工等副作用時，又如何評價這些手段和處理這些關(guān)系呢?
要想激勵員工就必須深層次、全方位了解員工的動機和需求。首先要明確二個基本問題：第一，沒有完全相同的科室員工，在文化、家庭，情趣、性格、需求等各方面都存在個人差異；第二，在不同的階段和背景下，員工有不同的需求。從唯物辯證法看，這種需求又在無時無刻的變化之中。科室管理者要加強政治思想工作的力度，開展多種形式的交流、
溝通，從宏觀角度把握員工的整體思想脈搏。
科室能夠采取的主要激勵方法有那些?筆者認為激勵機制可以根據(jù)科室具體情況構(gòu)建，并不存在唯一的最佳答案，而激勵機制的制定必須具備三方面的效能，即“三個有利于”：一是有利于尊重個人感情，增強員工的自控能力。促使員工積極調(diào)整自己的日常行為，不斷進行
自我提高，比依靠制度嚴控更具有針對性、持久性和高效性。二、有利于培養(yǎng)群體意識，增強科室凝聚力。始終以科室發(fā)展和個人發(fā)展為目標，追求社會效益最大化的同時獲得相應(yīng)的經(jīng)濟效益。三、有利于改善人際關(guān)系，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，在協(xié)調(diào)和改善員工人際關(guān)系方面發(fā)揮積極有效的作用。員工在團結(jié)
和諧的氛圍中開展工作，個人價值得到認同，自身的潛能得到釋放，從而實現(xiàn)自我創(chuàng)造和自我發(fā)展的不斷攀升。我們在科室具體工作實踐中，總結(jié)了以下一些主要的激勵方法：
1獎金激勵
雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們
生活水平已顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。經(jīng)濟學理論認為，人們的基本活動是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人努力工作的重要原因，科室要提高職工工作的積極性，主要的方法是通過經(jīng)濟性報酬激勵。所以，科室的獎金激勵仍是激勵的主要形式。在運用獎金激勵機制的同時，管理者必須注意以下幾點：第一：個人的金錢
價值觀不一。相同的金錢，對不同收入的員工有著不同的價值，科室領(lǐng)導者必須了解不同員工的不同金錢價值觀。第二：獎金激勵必須公正?？剖衣毠ㄟ^社會橫向比較或科室歷史縱向比較，判斷自己是否受到了公平對待。第三：獎金激勵必須反對平均主義，平等分配等于無激勵。近年來，科室在此獎金分配的原則指導下，在堅持院科二級分配制度的基礎(chǔ)上。進一步擴大分配自主權(quán)，取消分配系數(shù)，成立了由科主任、副主任、支部書記、
護士長組成的獎金分配領(lǐng)導小組。使獎金與工作量掛鉤、與風險掛鉤、與責任掛鉤、與勞務(wù)的知識含量掛鉤。經(jīng)過大幅度的改革，拉開了獎金差距，體現(xiàn)“傾向知識，傾向風險，傾向第一線”的原則。
2目標激勵
所謂目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，啟發(fā)員工的動機和行為，達到調(diào)動員工積極性的目的。目標作為一種指引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用?？剖夜芾碚咧挥胁粩鄦l(fā)員工對高目標的追求，才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個員工除了獎金目標外，還有如責任目標或成就目標等?？剖业念I(lǐng)導者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，帶動員工工作潛能的發(fā)揮。工作本身具有激勵力量。要讓年輕醫(yī)務(wù)人員懂得，科室對醫(yī)生的使用，本身就是一種培養(yǎng)，為了更好的發(fā)揮員工工作的積極性，科室管理者要考慮如何才能使工作本身更具有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感?？剖夜芾碚咭獙剖夜ぷ骷皢T工分工進行有意識的“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并努力創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可以通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、
數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要采取技術(shù)人員繼續(xù)再教育、等級證書學習、外出學習進修先進技術(shù)、進高校攻讀學位等激勵措施。通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。當每個科室員工的個人目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對科室的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的
責任感，平時不用監(jiān)督就能自覺把工作搞好。
3參與激勵
我們經(jīng)常可以聽到“科室的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來科室領(lǐng)導非常尊重員工，但當員工的利益以個體狀態(tài)出現(xiàn)時，領(lǐng)導會以科室全體職工的整體利益加以拒絕，他們會說“科室不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，科室不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果科室管理者不重視員工的感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅是為了獲取工作報酬，而不是以主人翁的態(tài)度投入科室的建設(shè)。這時，科室員工的各種敷衍了事、生冷硬推的情況將隨之發(fā)生。
現(xiàn)代
人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討與自己有關(guān)的科室行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為科室的發(fā)展獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對科室的
歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。尊重是加速科室員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。從而形成醫(yī)院、科室、上下級之間的互相尊重的強大精神力量，有助于科室員工之間的和諧，有助于科室
團隊精神和凝聚力的形成。從而以更好的服務(wù)姿態(tài)投入到工作中去。在實施上述參與激勵的幾年中，據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，病人對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的滿意度和職工對工作現(xiàn)狀的滿意度均有大幅度上升，達到95％以上。
4負激勵
通過多年的實踐經(jīng)驗，我們認識到，激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、扣獎、轉(zhuǎn)崗、降職和開除激勵。倡導激勵機制，并不意味姑息養(yǎng)奸。從雙因素理論角度分析，保護落后就是打擊先進，賞罰不明就是鼓勵平庸，是科室管理的大忌。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵機制中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性和威脅性的控制手段，如批評、降級、罰款、降薪、轉(zhuǎn)崗、淘汰等來創(chuàng)造一種令人緊張或帶有壓力的氣氛，以否定某些不符合要求的行為。
必須指出的是：在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。經(jīng)過我們多年的實踐發(fā)現(xiàn)：越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。淘汰激勵一般采用單一考核指標，容易給員工造成不安定感和不公平感，同時也難以讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓的機會。同時還會使科室員工上下級之間的關(guān)系緊張，同事之間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個長期的工作打算。一般不作為科室管理措施的首選。
5結(jié)語
衛(wèi)生改革是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到社會的方方面面，是全社會多行業(yè)的配套工程，決不是只由個別醫(yī)院和主管部門能短期內(nèi)解決的問題，是傳統(tǒng)衛(wèi)生理念上的重大突破?？剖页惺芰司薮蟮母母飰毫Γ媾R嚴峻的
競爭形勢。而目前科室的傳統(tǒng)經(jīng)營
模式和服務(wù)遠遠落后于改革的需要。那么，在科室既定的人才資源、醫(yī)療設(shè)備和建設(shè)投入暫時不可能出現(xiàn)很大轉(zhuǎn)變的情況下，如何調(diào)動激勵機制，使科室現(xiàn)有資源的利用率和實現(xiàn)度達到最大化，是擺在所有科室管理者面前的課題。我們認為應(yīng)通過認真學習貫徹、執(zhí)行《指導意見》及其配套文件，結(jié)合各地區(qū)、各科室的具體情況，制定切實可行的改革方案和激勵措施，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的主動性、積極性，認清一個目標即用比較低廉的價格提供比較優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；圍繞兩個核心即醫(yī)保費用分擔機制、醫(yī)療機構(gòu)和藥品流通引進競爭機制；依托三個改革即醫(yī)保、醫(yī)療、
醫(yī)藥改革；實現(xiàn)四個滿意即病人、醫(yī)生、科室、政府滿意。真正站在廣大群眾和科室職工的利益基礎(chǔ)上，將科室的問題解決好，將群眾的事辦好，將科室辦成改革創(chuàng)新、群眾放心、職工舒心的科室。真正做到“一切為病人，為一切病人，為病人的一切”。
