現(xiàn)代社會已經(jīng)發(fā)展成為所謂的“知識社會”，知識作為一種資源，已經(jīng)被提到和資本、土地等一樣重要的位置，甚至由于知識可能帶來的“杠桿效應(yīng)”，它的重要程度相對于傳統(tǒng)資源要更強。
經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理，即對知識型員工的管理，知識型
員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。
在一個“知識就是
財富”的時代里，企業(yè)之間的
競爭最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。在當前知識經(jīng)濟時代的社會里，真正最有價值的知識型員工具有與傳統(tǒng)工人不同的特點，因此，正確認識知識型員工的特點并進行有效的管理是企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。
一、知識型員工的概念
美國著名的
管理學(xué)家彼得·德魯克提出了知識工作者的概念。他認為，知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學(xué)習知識和
創(chuàng)新知識的能力。知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性。
加拿大著名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀
基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞認為：“簡而言之，
知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的
創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給
產(chǎn)品帶來附加價值。
本文認為，知識型員工是指在企業(yè)中憑知識、智能資本從事工作，為企業(yè)
組織帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工是企業(yè)之間競爭的焦點，企業(yè)中知識型員工的流失會給企業(yè)造成不可估量的損失。
二、知識型員工的特點
知識型員工，也稱為知識工作者。在現(xiàn)代社會，知識型員工已成為
企業(yè)管理的焦點，作為新技術(shù)的載體，一方面他們具有較強的學(xué)習知識和創(chuàng)新知識的能力；另一方面，他們能自覺的將知識、信息運用于
生產(chǎn)管理活動中，從而創(chuàng)造出巨大的價值。
作為一個掌握知識并主要運用知識來創(chuàng)造財富的群體，知識型員工具有自身的特點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1．較高的個人素質(zhì)
今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術(shù)。
2．高價值的創(chuàng)造性勞動
知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和
設(shè)備得以更新。這是知識型工人不可代替的原因，也是他們存在的價值所在。
3．工作過程難以監(jiān)控
知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，工作過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。
4．強烈的
自我價值實現(xiàn)愿望
知識
(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)型員工的需求在比較高的層次，他們往往更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完
美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。
5．較強的流動意愿
管理實踐表明，知識型員工的忠誠感更多的是針對自己的專業(yè)而不是雇主，一方面，知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，因此使他們的職業(yè)選擇權(quán)遠遠高于其他員工群體，一旦他們發(fā)現(xiàn)當前的環(huán)境不再適合自己的發(fā)展或待遇不公時，他們便會另謀出路。而自身的優(yōu)勢又使他們在勞動力市場中處于待價而沽的狀態(tài)。另一方面，知識陳舊周期的縮短，也從外部環(huán)境上促進了知識型員工流動的加快。為了應(yīng)對瞬息萬變的知識經(jīng)濟發(fā)展，知識型員工更加受到大公司、大企業(yè)的青睞，成為人才爭奪戰(zhàn)的對象，同時，從自身角度來考慮，知識型員工也更愿意到有更好發(fā)展機會的環(huán)境中去工作。因此，知識型員工相對于其他員工群體來講，具有較高的流動性。
三、知識型員工的管理對策
根據(jù)以上分析，知識型員工的特點決定了對他們與非知識型員工在管理上的區(qū)別，傳統(tǒng)的管理
模式不再適應(yīng)對他們的工作進行管理，必須采用適應(yīng)知識型員工的新型管理方法和手段。本文提出以下幾個對策，以提高對知識型員工的管理水平。
1．優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境
現(xiàn)代企業(yè)處于知識經(jīng)濟時期，管理呈現(xiàn)靈活性和不確定性。企業(yè)要鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新活動，必須建立一種寬松的工作環(huán)境，不能給他們太多的規(guī)定，限制他們的創(chuàng)造力，不宜采取過程型管理，應(yīng)是結(jié)果型管理，使他們按企業(yè)目標，自我管理，自主地完成任務(wù)。
(1)
授權(quán)管理
企業(yè)根據(jù)目標任務(wù)和員工職責，進行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法，而不應(yīng)進行過分的監(jiān)控和指導(dǎo)甚至采取強制性規(guī)定的處理方法。
(2)創(chuàng)造條件
企業(yè)為員工提供開展創(chuàng)新活動所需要資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，包括對
人力資源的調(diào)用。允許員工在創(chuàng)新過程中的試錯和失誤，在他們遭受失敗和挫折時，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。
(3)實行有限彈性工作制
由于知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作環(huán)境、
時間安排、僵化的工作模式會限制員工的靈感、思維和創(chuàng)造力的發(fā)揮。管理者在工作設(shè)計中，應(yīng)考慮企業(yè)工作目標與員工的專業(yè)特長、工作意愿，實行有限彈性工作制。包括彈性工作時間、彈性工作地點、工作分擔計劃等。在實施彈性工作制時，管理者也要注意避免員工過分強調(diào)自主管理所帶來的負面效應(yīng)，采用“風險分擔，利益共享”的方法，防止員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。
2．形成完善的
激勵機制
美國哈佛大學(xué)的詹姆斯教授對激勵問題的研究表明：沒有激勵因素，一個人的能力只能發(fā)揮20％～30％，如果實行激勵，一個人的能力就能發(fā)揮到80％～90％。知識型員工管理的一項重要內(nèi)容就是要建立有效的激勵體系，用各種激勵措施來滿足知識型員工的
多元化需求，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。
(1)要提高知識型員工的
薪酬和福利。盡管對知識型員工而言，薪酬并不是其需求的重點，但一份體現(xiàn)自我價值的公平、合理的報酬卻是吸引和留住知識型員工的重要前提。因此，組織要建立科學(xué)的
績效評估體系，盡可能科學(xué)合理地評價知識型員工的勞動成果。
(2)組織要設(shè)計富有競爭力的多層次的報酬體系，例如員工持股、期權(quán)制度等等，通過多元化的激勵措施來激發(fā)知識型員工的工作熱情。
3．加強員工的
培訓(xùn)與教育
由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷學(xué)習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預(yù)期的收入。因此知識型員工非常看重企業(yè)是否能提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠
就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓(xùn)，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重
個人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。
