美國通用電氣公司的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創(chuàng)建的電燈公司o 1892年，愛迪生通用電器公司和托馬斯—休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。，該公司在全球100多個經(jīng)營生產(chǎn)，并在26個田家擁有250多個工廠，員工近30萬人，銷售額與利潤長期居世界知強之前茅o 1998年7月7日家市場價值超過3000億美元的企業(yè)；與1981年相比，17年市價增值25倍。據(jù)<財富)雜志1999年全球最大企業(yè)500家排行榜資料顯示，通用電氣公司當年的營業(yè)收入為1004.69億美元，利潤為四．％億美元，資產(chǎn)顴為3559．35億美元。
美國通用電氣公司酌文化變革理念，為“GE”善于“的命運”，善于企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是者言行將所的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)、企業(yè)精神傳達給公眾，全體員工的合作，并力，使相信遠景和戰(zhàn)略的人們聯(lián)盟，的支持。
1．“掌掘的命運”
GE在1981年時，生產(chǎn)增長遠遠低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)的領(lǐng)先地位喪失，公司利潤在[5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在，也變革，擁最量認識命運的能力，認清、認清市場和顧客、認清自我，從而自我，命運。階段企業(yè)確立的是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇了著名的“煮青蛙”理論：你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳以免一死。，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。
改革過程經(jīng)歷了5年，5年中韋爾奇頂住了來自各的。當時員工的是的晉升和職業(yè)保障而不企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司在競爭中獲勝，贏得顧客才職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客了職業(yè)保障和職位，企業(yè)面對現(xiàn)實、面對市場、顧客的要求，企業(yè)才保障員工的需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是的事業(yè)，是理想和自身價值的場所，并應以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。
韋爾奇，管理的關(guān)鍵并非找出的控制員工的方法，而是營造可以市場和團隊合作的文化機制，給員工更多的權(quán)力與責任，讓員工與管理者互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是韋爾奇對該公司酌企業(yè)文化作了的改革，創(chuàng)立了市場和團隊合作的文化機制，使cE企業(yè)界的奇跡。
2．情感問題與人的潛能
韋爾奇，原先的科學管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨量，主張要贏得員工的”心”和“腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有，大家開動腦筋，人的聰明才智才能。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍圖，為企業(yè)的而努力，企業(yè)就無往而不勝。
公司的策略是對資產(chǎn)重新組合，只保留那些場上出類拔萃的下屬于公司，達就出售或關(guān)閉，購進服務(wù)性企業(yè)(銀行、保險公司、無線電公司)，發(fā)展高科技企業(yè)。使全體管理者和員工在問題上達成共識，公司用“自由辯論”的辦法來各、各個層次人員的溝通。韋爾奇，真正的溝通演講、文件和報告，而是，文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花做面對面的溝通，大家總能共識。CE有培訓中心，每年可以培訓1萬名企業(yè)骨干，在培訓中心，企業(yè)員工可以和總裁面對面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對現(xiàn)實的勇氣。員工的問題，主管行動，組織員工解決方案，到有20多萬人了這項活動。公司還抓了四項工作：①信賴，每個CE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而到的前途 ②賦予員工權(quán)力，線的員工的信息往往比頂頭上司更多，公司要求管理者線工人以更多的權(quán)力與責任 ③清除不必要的工作，員工過度的負荷；④cE新范例：把公司塑不分彼此的新組織一一消除公司各職能的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外的高墻，搞好服務(wù)顧客、顧客納工作。
3．把聘用和選拔優(yōu)秀的管理者最關(guān)鍵的問屬
聘用和選拔管理者是企業(yè)最難的問題，也呈企業(yè)最關(guān)鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能，只顧長期利益，任何人也都能，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔。在人力資源管理中，選拔人才的科學管理方法是最的。通用電器公司的選拔人才分三個階段；
階段，由EMS（公司選聘專業(yè)委員會)人員初評和篩選，并向總裁匯報。EMS是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的精英主體，它的主要功能評估合乎規(guī)劃最的主管規(guī)劃，人員除了記載候選人的績效外，還的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。
階段，由總裁對被圈定在小范圍內(nèi)的候選面試、筆試等綜合測評，內(nèi)容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。
階段，將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后裁決。
上述通用電氣公司的選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯挑選總裁對每個候選人作長期的考察，最后理性地最資格的人選，”結(jié)果企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨具慧眼的瓊斯管理決策者的過人才智和美德。
4．GE的企業(yè)文化理念的核心
公司的文化從意義上說是企業(yè)家管理理念的體現(xiàn)。使企業(yè)能更具競爭力，能地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇他著名的數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖整個企業(yè)的文化與員工的思考模式。
韋爾奇看到： “你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速一倍，你就要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時公司的生產(chǎn)力，但若文化上的，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！?/span>
韋爾奇在談到企業(yè)的“忙碌”、“閑話”時說 ”有人告訴我他一周
工作9個小時，我會說：‘你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細審視后，你將會有10項工作是意義的——或是可以請人代勞的’?！毕啾戎?，就太喜歡“”了：贊美“勤奮”而漠視“”；追求“”而不問”收益”；甚至的工資都只簡單地依據(jù)所謂“工作量”來制定?！扒趭^”是必要的，在“做的事”與“操作”時才有正面意義。不妨“勤奮”之前先問問：這件事是要做，是由我來做嗎？那么在抽出與精力后該千昵？
韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)的工作動機?！坝邢敕ǖ娜擞⑿?。我主要的工作是去發(fā)掘出很棒的想法，擴張它們，并且以光速將它們擴展到企業(yè)的每個角落。我堅信的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學肥料，讓所事情變得枝繁葉茂?！?/span>
韋爾奇又了·擴展，的概念，其內(nèi)涵是向員工似乎過高的要求。“‘擴展’的意思為：當想要達成看似不的時，往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出非凡的能力；而且，即使到最后仍然，的也會比出色?！薄澳杲K時，所衡量的并非了，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)填變量的情況下有的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正日的酬賞來鼓舞，開始。若是失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴展性”只是激勵的手段，而并非考核的標準。
“精簡、迅捷、自信’，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向的三個必備條件。①韋爾奇堅信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”那么，“精簡”的內(nèi)涵是呢？內(nèi)心思維的。韋爾奇要求所有緣理人員用書面回答他設(shè)定的5個策略性問題，問題涉及到自身的、現(xiàn)在和未來，對手的、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明(真正該花去考慮的到底是；而書面的則強迫你把的思緒整理得更清晰條理。外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個細微的次序與關(guān)系。當流程圖后，員工便可以對全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴展的，使作業(yè)的速度與大大。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：速度足夠快的企業(yè)才能生存下去，世界的“腳步”在。他，世界正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的，先發(fā)制人末環(huán)境的。，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也，現(xiàn)場門戶的開關(guān)速度在，產(chǎn)品的生命周期在縮短。而”精簡”的目的，正是地“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。③自信，韋爾奇了的，甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法放權(quán)與尊重：“掐著的脖子，你是無法將自信注入心中的。
你要松手放開，給贏得勝利的機會，讓從所扮演的角色中自信。”
