現(xiàn)年65歲的杰克·韋爾奇出生于工人家庭，先后獲得馬薩諸塞大學(xué)的化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位和伊利諾斯大學(xué)的化學(xué)工程碩士及博士學(xué)位。他身高只有5英尺8英寸，禿腦門，身體極為敦實(shí)，平凡的外貌使人很難把他與世界上最有實(shí)力、最具競(jìng)爭(zhēng)力和最有價(jià)值的公司總裁聯(lián)系在一起，看起來(lái)他更像一位汽車司機(jī)。
1960年，韋爾奇加盟CE，并成為馬薩諸塞州皮茨菲爾德的一位初級(jí)工程師。一年后，他痛感公司的官僚主義體制的令人窒息，欲辭職另謀他就，在他的告別聚會(huì)即將舉行之際，他年輕的上司魯本·古托夫極力挽留他，在餐桌上對(duì)韋爾奇展開(kāi)近4個(gè)小時(shí)的說(shuō)服攻勢(shì)，最終使他答應(yīng)留下來(lái)為CE效力，條件是他將不受公司官僚作風(fēng)的滯礙。古托夫此舉為CE留下來(lái)了他們歷史上最偉大的領(lǐng)袖之一。1968年韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的總經(jīng)理。37歲時(shí)，韋爾奇成為集團(tuán)行政主管，1979年擔(dān)任副董事長(zhǎng)。1981年經(jīng)過(guò)9年的考評(píng),韋爾奇接替雷金納德-瓊斯就任通用電氣公司(GE)第8任總裁,此時(shí)的通用電氣已走過(guò)了117年歷史。
從1981年韋爾奇就任總裁到1998 年，GE各項(xiàng)主要指標(biāo)一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。在此期間，GE的年收益從250億美元增長(zhǎng)到1005億美元，凈利潤(rùn)從1 5億美元上升為93億美元，而員工則從40萬(wàn)人削減至30萬(wàn)人。到1998年底，GE的市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)了2800億美元，已連續(xù)多年名列Fortune500前列。1998年的上述業(yè)績(jī)產(chǎn)生了達(dá)100億美元的自由現(xiàn)金流量，再加上公司AAA級(jí)的債務(wù)首信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購(gòu)108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項(xiàng)：全球化和服務(wù)。從所創(chuàng)下的股東收益方面來(lái)看，無(wú)論是微軟公司的比爾-蓋茨、英特爾的安德魯-格羅夫，還是沃倫-巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆-沃頓，都無(wú)法同杰克-韋爾奇相比。GE的股東通過(guò)公司的儲(chǔ)蓄計(jì)劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的總回報(bào)率高達(dá)41%；而在過(guò)去18年中，GE給予股東的年均回報(bào)率為24%。18年來(lái)，盡管其它許多公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和收益的一個(gè)又一個(gè)奇跡。
1989年美國(guó)《財(cái)富》雜志介紹杰克-韋爾奇的人格特征和經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，歸納了以下六點(diǎn)：第一，掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；第二，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過(guò)去或幻想之中；第三，坦誠(chéng)待人；第四，不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；第五，在被迫改革之前就進(jìn)行改革；第六，若無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切勿與之競(jìng)爭(zhēng)。杰克-韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著G E的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也影響著GE的命運(yùn)。
GE公司每位員工人都有一張通用電氣價(jià)值觀卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energi zer)；敢于提出強(qiáng)硬要求--要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)--不斷將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。
為了使企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力，在硬件上韋爾奇通過(guò)他著名的數(shù)一數(shù)二原則來(lái)裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在軟件上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀(jì)90年代以來(lái)，公司年復(fù)一年的增長(zhǎng)源于一直在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長(zhǎng)措施--全球化、服務(wù)和六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。按照韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，否則就要被砍掉--整頓、關(guān)閉或出售。這一階段，GE共出售了價(jià)值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬(wàn)員工，韋爾奇因此得了中子彈約翰的綽號(hào)。同時(shí)，GE也買進(jìn)了價(jià)值260億美元的新企業(yè)。 GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點(diǎn)要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率；第三，具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。---- GE有40% 的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)共占GE營(yíng)業(yè)收入的30%。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運(yùn)轉(zhuǎn)所需的燃料--現(xiàn)金流入。另外來(lái)自類似金融服務(wù)等熱門行業(yè)的營(yíng)業(yè)收入占GE總收入的30%，但員工僅占GE的10%，這些高推動(dòng)力的企業(yè)增長(zhǎng)快速，其所需投入遠(yuǎn)超過(guò)本身的流入現(xiàn)金。對(duì)于整個(gè)GE王國(guó)而言，一方面有增長(zhǎng)緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長(zhǎng)快速的熱門事業(yè)提供動(dòng)力。
從1995年下半年開(kāi)始，一項(xiàng)被稱為六個(gè)西格瑪?shù)幕顒?dòng)像熊熊烈火一樣燃遍整個(gè)通用電氣公司。如今六個(gè)西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE的卓越領(lǐng)袖、六旬老人韋爾奇把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。---- GE把六個(gè)西格瑪應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等，GE藉此活動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后GE的每一種新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目都將是按六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)(DFSS)的。
韋爾奇認(rèn)為服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要。于是他決定將通用電氣的重點(diǎn)從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來(lái)自于服務(wù)業(yè)。預(yù)計(jì)今后服務(wù)業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動(dòng)機(jī)，GE稱：下個(gè)世紀(jì)的藍(lán)圖是，GE不僅將是一個(gè)銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個(gè)提供全球性服務(wù)的公司。 韋爾奇的新服務(wù)戰(zhàn)略大多旨在讓通用電氣的工業(yè)部門重現(xiàn)生機(jī)。但所有這一切的成長(zhǎng)動(dòng)力都來(lái)源于通用電氣的資本服務(wù)公司，資本服務(wù)公司作為通用電氣的核心，是任何企業(yè)都想仿效的典范。作為通用電氣的子公司，從1991年到1996年，如果沒(méi)有資本服務(wù)公司，通用電氣的年?duì)I業(yè)額每年只會(huì)增加4％，而現(xiàn)在卻翻了一番，達(dá)到9．1％，資本服務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)范圍很廣，從信用卡服務(wù)、計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)，到衛(wèi)星發(fā)射，樣樣俱全。如果讓資本服務(wù)公司從通用電氣獨(dú)立出來(lái)，它將以327億美元的營(yíng)業(yè)額名列財(cái)富500強(qiáng)的第20位。資本服務(wù)公司，在30年代它只是一家附屬通用電氣洗衣機(jī)廠的小公司，經(jīng)過(guò)幾十年的不懈努力，發(fā)展壯大，現(xiàn)在已聲名顯赫，屢創(chuàng)佳績(jī)。資本服務(wù)公司目前擁有全球最大的設(shè)備出租公司，擁有900架飛機(jī)（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數(shù)量超過(guò)任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛(wèi)星，它還擁有美國(guó)第三大保險(xiǎn)公司。如果近來(lái)你打電話給柯達(dá)公司，詢問(wèn)財(cái)務(wù)方面的事宜，那么接線員就一定是資本服務(wù)公司的員工，卓著的信譽(yù)使許多像柯達(dá)這樣的公司都愿與資本服務(wù)公司簽定合作協(xié)議。目前，資本服務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)范圍還在不斷擴(kuò)大。近兩年來(lái)，它開(kāi)始涉足于計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)和人壽保險(xiǎn)行業(yè)。它在海外的投資總額達(dá)數(shù)十億美元，已兼并76家公司，預(yù)計(jì)到2000年會(huì)有10億美元的進(jìn)賬。
資本服務(wù)公司的成功之處在于，它有一整套管理體系和行之有效的經(jīng)營(yíng)策略。如果將其匯編成書必將成為一本為眾商家?guī)?lái)福音的商業(yè)圣經(jīng)，這種模式十分復(fù)雜，既有近似偶像狂熱崇拜的高速增長(zhǎng)，也有開(kāi)拓者一往無(wú)前的勇氣，還有連中央情報(bào)局都為之眼紅的龐大的市場(chǎng)信息網(wǎng)。由于有很多附加的優(yōu)惠條件，包括三A信用等級(jí)，使得資本服務(wù)公司成為通用電氣的賺錢機(jī)器。但是，資本服務(wù)公司在如火如荼的金融服務(wù)市場(chǎng)脫穎而出并不只依賴于低息貸款。事實(shí)上，資本服務(wù)公司的執(zhí)行總裁蓋瑞·溫迪特認(rèn)為，公司之所以能一往無(wú)前，更重要的是受益于與通用電氣千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。他說(shuō)：通用電氣對(duì)我們最有價(jià)值的是它的戰(zhàn)略管理，杰克·韋爾奇不僅僅是一位杰出的總裁，他也是一位卓越的戰(zhàn)略家，他知道如何通過(guò)資本服務(wù)公司實(shí)踐他的管理之道。溫迪特也認(rèn)為韋爾奇的管理風(fēng)格遍及通用電氣的每個(gè)子公司：低成本的企業(yè)文化氛圍和在通用電氣內(nèi)部自由流通的市場(chǎng)信息。這些有利于資本服務(wù)公司成為商場(chǎng)上的佼佼者。
盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質(zhì)看作經(jīng)營(yíng)這家從股市看世界上最有價(jià)值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認(rèn)為他一生中最偉大的成就莫過(guò)于培育人才。韋爾奇不無(wú)感慨地說(shuō)：這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過(guò)于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來(lái)得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長(zhǎng)起來(lái)，他們?cè)贕E如魚得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。韋爾奇說(shuō)。
韋爾奇與其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不同，他對(duì)企業(yè)環(huán)境中的變化抱歡迎態(tài)度。他急于同其進(jìn)行較量，熱心于跟現(xiàn)實(shí)正面相對(duì)，根本不會(huì)轉(zhuǎn)身逃避。對(duì)他來(lái)說(shuō)，企業(yè)這個(gè)競(jìng)技場(chǎng)是對(duì)手相遇、發(fā)生沖突的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，輸?shù)舯荣惖娜耸且驗(yàn)檫x手把腦袋埋在沙子下面，而贏得比賽的人是因?yàn)榫蛯?duì)手的能力和比賽場(chǎng)地作出了精確的評(píng)估。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣正在不斷發(fā)展，其前景一片光明。相信韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國(guó)經(jīng)濟(jì)的代名詞。
主要業(yè)績(jī)
●1981年接任第八任通用電氣公司總裁后，更新企業(yè)新觀念，擬定企業(yè)新策略，幾度重組通用電氣公司。
●CE的市場(chǎng)價(jià)值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強(qiáng)大的公司。
●1998年通用電氣在《財(cái)富》雜志第三屆全球最受推崇的公司 的評(píng)選中再次名列榜首，并且比位居第二的微軟公司得票率高50%。
●CE被多個(gè)權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志評(píng)為全球最有價(jià)值的公司。
●1998年，《財(cái)富》排行榜榜首；《福布斯》500強(qiáng)和《商業(yè)周刊》1000大第一名。
管理精粹
●面對(duì)現(xiàn)實(shí)、注重質(zhì)量、追求杰出、以及發(fā)揮人才的因素。
●一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來(lái)自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤(rùn)的增長(zhǎng)則來(lái)自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。
●成功屬于精簡(jiǎn)敏捷的組織。自信可以使復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，而簡(jiǎn)單的程序可以保證快速的應(yīng)變。
●任何企業(yè)都有兩類問(wèn)題：硬性問(wèn)題和軟性問(wèn)題。硬性問(wèn)題包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問(wèn)題是關(guān)于價(jià)值觀、士氣和溝通等。硬性問(wèn)題通常會(huì)影響到企業(yè)的底線--利潤(rùn)線；而軟性問(wèn)題則會(huì)影響企業(yè)的上線--營(yíng)業(yè)收入總額。
●在競(jìng)爭(zhēng)行列里位置居中的產(chǎn)品銷售商和服務(wù)商將沒(méi)有存在的余地，必須發(fā)現(xiàn)并參與真正能產(chǎn)生增長(zhǎng)的行業(yè)，并在其中爭(zhēng)做第一名或第二名，才能對(duì)抗可怕的通貨膨脹帶來(lái)的增長(zhǎng)遲滯。
●本世紀(jì)最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)著名管理大師杜拉克贊譽(yù)韋爾奇。
