Annie一個月前在屈臣氏個人用品連鎖店購買了一瓶頭發(fā)營養(yǎng)水和一盒定型發(fā)蠟，三個星期之后，她在造型自己頭發(fā)的時候，覺得頭發(fā)需要深層護(hù)理，打算找機(jī)會再買盒發(fā)膜。Annie心中剛剛萌生這個想法的時候，一條優(yōu)惠短信的到來直接促成了她的行動：某款發(fā)膜憑短信可優(yōu)惠30元。于是，Annie再次到屈臣氏店里買到了稱心如意的產(chǎn)品。
這是專門為屈臣氏會員提供的短信促銷服務(wù)。實際上，在零售行業(yè)用會員卡的方式進(jìn)行短信或郵件促銷已不是什么新鮮事兒，甚至有時候促銷短信會讓人覺得是討厭的垃圾短信。在“網(wǎng)購”風(fēng)行的今天，根據(jù)顧客既往購買的產(chǎn)品進(jìn)行行為分析，推薦可能感興趣的同類產(chǎn)品也很常見。但在傳統(tǒng)零售行業(yè)屈臣氏中，讓這種促銷方式更為精準(zhǔn)、更有效地促成購買行動，是會員制推行的重點。和記黃埔旗下的屈臣氏集團(tuán)1989年便進(jìn)入中國內(nèi)陸市場，直到2009年之前一直處于低速發(fā)展的狀態(tài)。2009年，屈臣氏高調(diào)推出到2011年在100個城市開1000家店的計劃，在這個“百城千店”中屈臣氏以“每個工作日都在開店”的速度挺進(jìn)內(nèi)陸二三線城市。會員制又會為這樣的“攻城”速度提供了怎樣的幫助？
再戰(zhàn)會員制
到2011年2月，屈臣氏會員人數(shù)已達(dá)1540萬人，這只是從2009年2月開始推廣會員卡以來兩年內(nèi)取得的結(jié)果。以每張卡收取10元會費計算，單是賣卡屈臣氏已經(jīng)收入1.5億元人民幣。與人數(shù)相比，會員的忠誠度更說明問題：會員的再次購物頻率由7.5周減少到2.5周，并且通過基于顧客購物行為模式的平臺，針對不同會員需求，進(jìn)行“個人化”促銷——這就是Annie所得到的“促銷”短信，而每天屈臣氏會向Annie這樣的會員發(fā)出一千萬條以上的促銷短信。這些促銷短信帶來的直接結(jié)果就是，會員平均每購物籃的購物金額為91元人民幣，高于非會員的50元近一倍。
對于屈臣氏南中國區(qū)的用戶來說，會員制并不陌生。2007年，屈臣氏曾在內(nèi)陸南方區(qū)推行過會員卡。在當(dāng)時，屈臣氏采用了和大部分超市一樣的操作方式，在店面由專門的會員卡推廣人員，填寫入會表格，實行積分制。在投入大量的人力資源和成本之后，會員卡的效果卻沒有達(dá)到預(yù)期的效果。
這是因為屈臣氏的顧客80%是20、30歲左右的女性，出于該年齡段女性對于年齡等個人信息的敏感和生活節(jié)奏快的特征，她們不愿意花費時間在公共場合填寫個人信息。在這一點上，與普通超市的會員有很大不同，而屈臣氏的會員又沒有普通超市會員人數(shù)基數(shù)那么多。這造成了在費時費力卻收集不到完整且準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)之后，無法基于這些基礎(chǔ)信息推出精準(zhǔn)有效的促銷等推廣活動。而且，IT部門和業(yè)務(wù)部門的互動不多，也無法了解會員卡能對銷售帶來的實質(zhì)推動，在這些原因之下，屈臣氏的第一次會員卡推廣活動以失敗告終。
2008年，曾在屈臣氏泰國公司工作的何燦輝來到廣州屈臣氏個人用品有限公司擔(dān)任IT總監(jiān)一職。他帶來了屈臣氏集團(tuán)在其他地區(qū)推廣會員制的經(jīng)驗，針對年輕消費者，采用線上注冊資料獎勵積分的方式，收集到完整且準(zhǔn)確的信息。
在收集到的個人信息之上，何燦輝帶領(lǐng)IT部門開發(fā)了“促銷引擎”。“促銷引擎”是專門針對顧客各種消費情況而推行不同促銷方式的系統(tǒng)。比如根據(jù)每購物籃總價值、某特定品牌的數(shù)量或數(shù)額、消費等級促銷等等方式，為會員采取多倍積分、現(xiàn)金減免、折扣、贈品等多種方式。在對女性顧客購物習(xí)慣的分析之上，屈臣氏發(fā)現(xiàn)女性喜歡在自己生日時候買東西“獎勵自己”，為此在會員中推出了生日月雙倍積分的制度，而女性顧客多半喜歡結(jié)伴逛街的特征，屈臣氏也推出了買兩件商品享受折扣等促銷方式，更根據(jù)女性的偏好，開發(fā)自有品牌、推出“hello kitty”、“rirakkuma”等特有產(chǎn)品。
精準(zhǔn)有效的“個性化”短信促銷，只是會員卡背后CRM理念的一種體現(xiàn)。未來在會員服務(wù)上，屈臣氏還有更多基于數(shù)據(jù)精細(xì)化的計劃。根據(jù)對會員消費行為的追蹤，分析會員隨著年齡增加會對商品的類別發(fā)生購買的變化。比如20多歲的會員喜歡購買面膜等保養(yǎng)品，而隨著年齡增長則會對葡萄籽片等營養(yǎng)品更為關(guān)注。如何描摹成長中的會員購物模式，和他們一起成長從而為他們提供更多的服務(wù)，這是CRM下一步關(guān)注的重點。在此之上，屈臣氏期待提供針對個人的美容健康服務(wù)咨詢，實現(xiàn)對更多增值領(lǐng)域的挖掘。同時，為了提升會員服務(wù)水準(zhǔn)，屈臣氏在大中華地區(qū)試圖實現(xiàn)會員卡的跨地區(qū)使用，盡管這是要涉及匯率及當(dāng)?shù)囟惵实戎T多問題的挑戰(zhàn)，但為了會員享受服務(wù)的連續(xù)性，何燦輝認(rèn)為值得一試。
尋求快速突圍
屈臣氏集團(tuán)目前是全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商，在亞洲和歐洲的34個國家及地區(qū)，1800多個城市里擁有20個零售品牌及8900多家零售店，每星期在全球各地為超過2500萬人服務(wù)。進(jìn)入內(nèi)陸市場以來，屈臣氏從店面數(shù)量上可分為三個發(fā)展階段：從1989年到2005年，屈臣氏在內(nèi)陸實現(xiàn)100家門店；2005到2009年，屈臣氏以年均100店的速度，達(dá)到500家門店；而從2009年到2011年，計劃達(dá)到1000家門店。這一方面是內(nèi)陸市場對于美容健康產(chǎn)品的需求增大，細(xì)分市場更為成熟，另一方面也是屈臣氏應(yīng)對各方競爭對手的布局之戰(zhàn)。
盡管屈臣氏是進(jìn)入內(nèi)陸市場最久的美容保健零售商，但同為港資企業(yè)，定位類似屈臣氏的萬寧，在進(jìn)入內(nèi)陸之后，用5年時間便達(dá)到了門店百家，這和屈臣氏發(fā)展16年的門店數(shù)目相當(dāng)。萬寧屬于牛奶國際控股有限公司旗下，牛奶集團(tuán)分別在倫敦、百慕達(dá)及新加坡三地證券交易所上市，是亞洲最大的零售企業(yè)。在內(nèi)陸，牛奶集團(tuán)擁有7-11便利店和星巴克咖啡兩家全球品牌在華南的授權(quán)經(jīng)營。香港牛奶集團(tuán)在選址上，將屬下各零售業(yè)態(tài)拓展隊伍資源打通實現(xiàn)共享。例如，假設(shè)遇到合適但面積較大的物業(yè)，萬寧、7-11等可聯(lián)合租用，比鄰開店分?jǐn)傋饨?。而臺灣統(tǒng)一集團(tuán)旗下的“第一藥妝”品牌“康是美”也在2005年進(jìn)入內(nèi)陸市場，雖然目前只在廣東地區(qū)有門店，但統(tǒng)一商超的背景在調(diào)動地區(qū)資源上也不可小覷。
左右發(fā)展空間較小，上下空間亦有進(jìn)入者。主打國際大牌化妝品“非折扣”的絲芙蘭也已經(jīng)在內(nèi)陸擁有百家門店，本土連鎖品牌“嬌蘭佳人”打著“量販低價”的大眾定位也在迅速發(fā)展中。對于屈臣氏而言，這些同樣販賣美麗的同類連鎖店已經(jīng)形成了上下左右的包圍之勢，尋求快速突圍成為屈臣氏的必然選擇。
快速開店的攻城之戰(zhàn)背后，是成熟的IT架構(gòu)。在形成了穩(wěn)定的IT架構(gòu)之上，屈臣氏得以快速實現(xiàn)自我復(fù)制的千家門店。而會員制，則是聚攏更多人氣，在提升顧客忠誠度的同時，實現(xiàn)品牌推廣。屈臣氏會員俱樂部通過和媒體聯(lián)合舉辦的會員個人秀等活動，有效實現(xiàn)了品牌宣傳。
屈臣氏連鎖店從行業(yè)形態(tài)來講，屬于零售業(yè)內(nèi)的專業(yè)店范疇，即以經(jīng)營某一大類商品為主，并且備有豐富專業(yè)知識的銷售人員和適當(dāng)?shù)氖酆蠓?wù)，滿足消費者對某大類商品的選擇需求。與百貨店、便利店、超市、大型綜合超市、倉儲式會員式商店、專賣店和購物中心等形態(tài)都采用的會員制相比，屈臣氏的會員服務(wù)更體現(xiàn)專業(yè)化服務(wù)的特色。這在零售行業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生變革的今天，面對90后等對“網(wǎng)購”更為熟悉的消費者時，顯得更為重要。傳統(tǒng)的銷售模式已經(jīng)不能再單純以價格吸引消費者，個性和服務(wù)成為捆綁新消費者的制勝點。盡管屈臣氏在一些品牌上擁有相對扁平的渠道，可以以相對較低的價格出售此類產(chǎn)品，但這在渠道越來越扁平的網(wǎng)絡(luò)時代已經(jīng)不是長遠(yuǎn)之計。何燦輝認(rèn)為利用后臺數(shù)據(jù)的分析，充分運用購物行為數(shù)據(jù)分析，為會員推薦個性化產(chǎn)品及服務(wù)，這才是屈臣氏進(jìn)軍每一座城市、開設(shè)每一家新店的助推器。
