陳志剛：反思中國移動集團客戶市場策略
發(fā)布時間：20081028 作者：陳志剛 轉(zhuǎn)載出處：陳志剛的博客 錄入：龍珊
粘性的本質(zhì)可以理解為壁壘，全業(yè)務重組后，中移動是繼續(xù)在集團客戶市場保持“粘性”的思路，定位集團客戶市場屬于協(xié)助個人市場競爭的補充，還是另擇良途？作為思索集團客戶市場戰(zhàn)略定位的一部分，本文試圖做一個梳理。
因為定位決定目標，目標選擇方案，方案決定行為，行為決定績效，績效實現(xiàn)目標。這是我分析集團客戶市場戰(zhàn)略定位的框架。
粘性論思潮探源
中移動在集團客戶市場，在重組前，由于不具有固網(wǎng)接入資源，因此圍繞移動終端，在資費和集團產(chǎn)品開發(fā)上，做足了文章，也取得了不菲的成績。
因此，粘性論也就順其自然而產(chǎn)生。圍繞集團客戶市場做的資費和產(chǎn)品文章：
1）、是為了加速移動對固定的替代（例如各種面向集團客戶的各類資費優(yōu)惠包。
2）、是希望把集團成員客戶牢牢捆住移動終端上，加大客戶的離網(wǎng)壁壘（例如MAS類、ADC類產(chǎn)品）
但是，粘性論的集團客戶市場定位，在電信重組后，全業(yè)務競爭的環(huán)境下，是否還合時宜，就需要移動人理清思路。
因為，如果定位錯了，那么企業(yè)越努力，意味著越危險，因為這意味著駛離正確目的地的方向偏差越來越大，加速度越來越快。
沒有那個移動人希望我們在錯誤的路上越走越遠！？
我們需要認真反思：粘性論給我們帶來哪些路徑依賴？
電信重組后，由于在寬帶和固網(wǎng)市場，中移動先天資源不足，后天非對稱管制政策受限，因此不能獲得足夠的技術競爭優(yōu)勢。
一、競爭手段依賴：資費是粘性論下應對競爭對手技術優(yōu)勢的必然選擇
1）、我們?nèi)鄙偌夹g競爭優(yōu)勢：大部分移動人都在擔憂，面對在寬帶和固網(wǎng)接入有先天優(yōu)勢又獲得移動牌照的聯(lián)通和電信，我們會不會因競爭對手借移動和固定融合（FMC）的技術優(yōu)勢，整塊，整塊的挖走我們的集團個人成員用戶？從而造成個人大市場的份額下滑，利潤下降？
2）、用戶體驗驅(qū)動著客戶離網(wǎng)：應該說，這個擔憂是有道理的，因為這是可能用戶體驗驅(qū)動的潛在結果之一：用戶總是希望能夠一站購齊，一個賬單把費用付完。
在這樣的整體憂慮之下，可以看到我們首先采取的一個下意識的自衛(wèi)動作就是以各種形式祭出價格戰(zhàn)的血色大旗。當然，競爭對手也是這樣。
在具有一定利潤空間的前提下，繼續(xù)降低資費門檻，提高資費壁壘，對于降低用戶的轉(zhuǎn)網(wǎng)的意愿，提高競爭對手的競爭成本，是一個合理和必然的路徑選擇。
二、個人客戶市場補充關系依賴：集團客戶市場是個人市場競爭的自然延伸。
在移動內(nèi)部，做集團客戶時，談論價值的一個重要方面就是捆綁了多少集團成員客戶。而對收入或者利潤，一般會置于次要，至少不是首要重要的位置。
粘性的本質(zhì)可以理解為壁壘，也就是通過在集團客戶市場的各種產(chǎn)品和營銷組合拳，我們最終想達到的目標是提高集團客戶里面集團成員的離網(wǎng)成本。
因此，當個人客戶市場面臨困難時，透過集團客戶市場，在有限的范圍內(nèi)，為某些有價值的集團成員客戶建立有誘惑力的壁壘，就一切顯得那么順其自然。
這也就意味著，在考核集團客戶業(yè)績時，最重要的指標是兩個達到數(shù)：集團客戶到達數(shù)和集團成員終端到達數(shù)。
這個考核指導原則的假設前提其實就是把集團客戶市場定位于個人大市場競爭的補充和延續(xù)。集團客戶市場的所有作為，都是在為大市場打工。
三、產(chǎn)品創(chuàng)新的終端依賴：局限于與終端和資費的組合產(chǎn)品創(chuàng)新
至少是目前，中移動在走向信息化專家的路上，其集團產(chǎn)品線還是嚴重的基于終端（確切的說僅指手機，不包括含義豐富的其他移動終端）的產(chǎn)品設計和開發(fā)。例如手機郵箱、例如Blackberry屬于非常典型的產(chǎn)品。手機成了中移動集團產(chǎn)品設計的一個“基本點”。
而捆綁在集團業(yè)務手機上的語音打折套餐或者流量包月套餐，則成了產(chǎn)品創(chuàng)新的另一個“基本點”。例如VPMN、例如移動總機。
這兩個基本點幾乎成了移動內(nèi)部的政治正確。
四、業(yè)務范圍自動止步于集團客戶核心系統(tǒng)之外：側重于耦合功能通道服務
能夠提高客戶移動壁壘的一個重要方面就是使得客戶在接入移動的通道上花費不小的成本，并且在轉(zhuǎn)移時，不論是經(jīng)濟成本還是人員的學習成本對集團客戶來說都是不能承受之重。
基于這樣的指導思想，中移動在06年高調(diào)推出MAS產(chǎn)品，重點強調(diào)的是為客戶提供的方便的系統(tǒng)和業(yè)務耦合能力。
這樣，也就把中移動業(yè)務的邊界限定在了客戶的業(yè)務系統(tǒng)之外。
五、補充的市場只需要產(chǎn)品，不需要品牌：粘性，造成缺乏創(chuàng)立獨立的品牌源動力
與個人客戶市場成熟的、定位明確、層次劃分細致的個人品牌相比，在集團客戶市場，中移動有的只是一個一個產(chǎn)品，卻沒有獨立的品牌。
其實不是不想像中國電信那樣擁有商務領航的品牌，實在是這種粘性的定位就限制了建立集團客戶品牌的源動力。有誰會認為一個補充、輔助的市場有必要自立呢？
我們需要認真思索：全業(yè)務重組后，“粘性論”還應該有多大市場？
1、資費競爭：可能出師未捷身先死？
a)、資費與業(yè)務孰重孰輕：如果提供移動固定融合業(yè)務與資費在集團客戶的決策因素中的比重如果不是同等重要，我們就面臨著風險。
b)、資費非對稱管制，優(yōu)勢蕩然無存？：如果管制當局對中移動實施非對稱資費管制，這樣的手段可能會失效？
c)、能否有效影響集團成員中價格不敏感者：對于具有話費報銷權利的集團成員，價格可能根本無足輕重，而這些客戶恰是我們的高端客戶。如果我們一視同仁的給予了這些客戶資費打折的優(yōu)惠，無疑于自殘。
2、終端捆綁可能成為雙刃劍？
a)、終端的本質(zhì)是移動號碼，而不是終端。
b)、應對攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)或者客戶離網(wǎng)，我們可能都同意：一個號碼附屬的業(yè)務越多，轉(zhuǎn)網(wǎng)/離網(wǎng)的成本愈大。
c)、但是，即使這個策略成功，客戶仍然可能拿著要離網(wǎng)的籌碼，要求中移動在資費上繼續(xù)優(yōu)惠。去打擊我們的第一個基本點。
全業(yè)務重組后，中電信和中聯(lián)通在一定時期內(nèi)較中移動擁有網(wǎng)絡資源上的優(yōu)勢，無論其面向集團客戶提供的業(yè)務范圍的深度還是廣度，都會因融合，獲得極大拓展。因此中移動是繼續(xù)在集團客戶市場保持“粘性”定位的思路，還是另擇良途，需要我們每一個人認真的思考。
因為，集團客戶市場，將是全業(yè)務競爭打響第一槍的地方。
