索尼在沉睡中錯過了數(shù)字媒體時代的黎明。如今，霍華德 斯金格爵士和他通曉多種語言的團隊立志把這家公司從夢中喚醒
去年 7 月的一天，在箱根這個以旖旎湖光及富士山秀麗山色而聞名的日本著名旅游勝地，兩名男子脫光衣裳潛入了一處溫泉。其中膚色蒼白、滿頭卷發(fā)的是威爾士裔美國人，今年 63 歲，身高 1 米 9，有些發(fā)胖。另外一位身材矮小、黑發(fā)有些謝頂?shù)氖俏蝗毡竟こ處煟衲?nbsp;58 歲。這兩個人過去很少見面，但他們卻需要在短時間內(nèi)了解對方，于是他們安排在鄉(xiāng)下共度周末。兩人一起在樹林中散步，一起劃船，并且一起參加了一場鋼琴音樂會。一份艱巨的工作正等著他們。任務(wù)是徹底整頓電子巨擘索尼公司（Sony），這家曾經(jīng)象征著戰(zhàn)后日本東山再起的公司，現(xiàn)在卻身陷困境。
從那以后，霍華德?斯金格（Howard Stringer）爵士和中缽良治（Ryoji Chubachi）博士這對看似不可能的搭檔，立刻開始著手從根本上解決索尼的問題，即削減成本、出售資產(chǎn)，同時擯棄舊的經(jīng)營方式。索尼從東京的戰(zhàn)爭廢墟中崛起，它用隨身聽、特麗瓏電視（Trinitron TV）、CD 和 PlayStation 游戲機取悅了世界各地的消費者。如今，這家公司需要一劑猛藥提提神。近三年來，索尼公司的核心業(yè)務(wù)──電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)。它的許多產(chǎn)品缺乏靈氣和活力。索尼一度以創(chuàng)新聞名遐邇，如今卻成了數(shù)字化世界中的模擬公司。
于是，索尼發(fā)現(xiàn)自己四處受敵，微軟（Microsoft）、三星（Samsung）、蘋果（Apple）、夏普（Sharp）、諾基亞（Nokia）、佳能（Canon）、戴爾（Dell）等諸多競爭對手形成了合圍之勢。索尼公司現(xiàn)任 CEO 斯金格爵士以及現(xiàn)任總裁中缽良治博士正殫精竭慮，為這家業(yè)務(wù)范圍廣泛的公司注入昂揚斗志。長期以來，這家公司表現(xiàn)得過于和善了?！拔覀冎?，索尼是一家親民、公正、充滿智慧的公司，”斯金格在去年上任伊始時對公司 1,000 名高管說?！暗遣皇且患覐娪驳墓灸?？現(xiàn)在該是我們找出答案的時候了?！?div style="height:15px;">
這是關(guān)于一位充滿個人魅力的威爾士人的故事。此人準(zhǔn)備重塑一種有深厚根基的外國公司文化，并且為之注入全新的團隊意識。由于斯金格上任僅一年，因此這個故事還沒有結(jié)束，但這并不意味著我們無法從中汲取經(jīng)驗。
斯金格和中缽良治的整頓從削減開支入手。這家公司有一個永遠保留各種高級經(jīng)理和各項業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)。他們把備受寵愛的愛波（Aibo）機器狗寵物束之高閣；停止了 Qualia 系列高端電子產(chǎn)品的生產(chǎn)，其中包括售價 4,000 美元的數(shù)碼相機和售價 1.3 萬美元的 70 英寸電視機; 裁減了 5,700 個工作崗位，關(guān)閉了 9 家工廠，而其中一家就位于南威爾士。（為此，當(dāng)斯金格返回家鄉(xiāng)時，受到了一些抨擊。）他們出售了價值 7.05 億美元的資產(chǎn)。你很可能還不知道，索尼公司擁有 1,220 家連鎖美容院，以及馬克西姆連鎖餐廳（Maxim‘s de Paris）在日本的 18 家分店。現(xiàn)在，索尼公司將它們?nèi)縿冸x。同樣被清理出去的還有一批 60 歲至 80 歲的工薪族，這批高管退休后，被授予了“顧問”頭銜，這一傳統(tǒng)是由索尼公司創(chuàng)始人設(shè)立的?！斑@一舉措極具象征意義，”被稱為“迪克”的小宮山英樹（Hideki Komiyama）說。他是索尼公司高級經(jīng)理，同時也是斯金格的鐵桿同盟。上述 45 名顧問過去每人都配有秘書、專車和司機。最糟糕的是，他們還有能力干擾決策，并且在實干者面前放馬后炮。如今，不會再出現(xiàn)這種情況了。
這種削減成本的方式向來讓人不快，但做起來不是那么難。如今牽扯斯金格精力最多的是一項更艱巨、更重要的工作: 把索尼從一家生產(chǎn)獨立產(chǎn)品的傳統(tǒng)制造商轉(zhuǎn)型為設(shè)備以及軟件、服務(wù)、內(nèi)容等方面的數(shù)字時代的靈巧發(fā)明家。斯金格說: “菜單已經(jīng)取代了按鈕?！焙喍灾?，正因為這樣，與蘋果公司的 iPod 相比，索尼的隨身聽看起來像是上世紀(jì) 70 年代的老古董。iPod 將硬件、音樂和互聯(lián)網(wǎng)平臺天衣無縫地融為一體。
我們?nèi)匀缓茈y相信，索尼這么快就失去了在掌上音樂播放器領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。畢竟，它不僅發(fā)明了隨身聽，同時還擁有全球第二大音樂公司新力博德曼公司（Sony BMG）一半的股份，而它多年前收購音樂和電影公司的根本原因，就是要為其設(shè)備提供內(nèi)容支持。索尼公司忽視了軟件的成分。斯金格承認，“軟件是連接內(nèi)容與硬件的橋梁，而這正是我們所不具備的。”他在紐約和東京與《財富》雜志記者進行了一系列坦誠的對話。即使現(xiàn)在，索尼在日本銷售的數(shù)字音樂播放器仍然只是徒具時尚的造型設(shè)計，用起來非常繁復(fù)。為此，公司只得決定不向美國出口這款產(chǎn)品。
索尼要想維新，就必須進行一次徹底的企業(yè)文化革命。斯金格爵士要做的是打破索尼公司內(nèi)部頑固堅持獨立性的各個部門之間的壁壘，從而方便人員和產(chǎn)品的交流。他需要推翻以年功序列和終身制為基礎(chǔ)的用人制度，讓年輕人獲得更多機遇（目前索尼公司的員工總數(shù)約為 15.8 萬人）。他需要讓產(chǎn)品設(shè)計師更關(guān)注客戶。他還需要讓整個公司關(guān)注股東價值?！霸谌毡竟?，和諧比盈利更重要，”斯金格說?！霸谶^去五六年里，董事會會議上可以只字不談股價問題?！?div style="height:15px;">
這次改革不會很快結(jié)束。就任索尼公司 CEO 之后，斯金格讀了一本杰克 韋爾奇（Jack Welch）寫的關(guān)于如何在上世紀(jì) 80 年代重振通用電氣（GE）的書，以及郭士納（Louis Gerstner）關(guān)于如何在 90 年代復(fù)興 IBM 的書。（他還閱讀了關(guān)于知名公司 AT&T 如何衰落的書。）斯金格對郭士納的書大為折服，于是他飛往佛羅里達請郭士納出山?！拔野眩郔BM＇全部勾掉，換上｀索尼＇，這本書讀起來依然很棒，”斯金格對郭士納說。“你得幫幫我。”
從那以后，郭士納成了斯金格的導(dǎo)師，鼓勵他大膽行動。當(dāng)索尼的 Bravia 系列液晶電視于去年秋季成為市場主流產(chǎn)品時，斯金格歡欣鼓舞。在平板電視機市場上，索尼公司一向反應(yīng)遲緩?！八袑κ侄汲搅宋覀?，”斯金格說?！斑@個品牌受到了極大青睞，尤其是在美國市場，大家?guī)缀跗炔患按匾纯此髂峤酉聛頃瞥鍪裁串a(chǎn)品?！惫考{對此持有不同看法。他提醒斯金格，如果成功來得太過容易，那它只會使得索尼的轉(zhuǎn)型工作變得更加艱難?！八髂岬膯栴}不是短期的業(yè)務(wù)問題，”郭士納對《財富》雜志記者說?！罢缥以?nbsp;IBM 所認識到的，企業(yè)文化是最根本、最難解決的問題?！?div style="height:15px;">
