從攜程到如家，沈南鵬在五年里完成了兩次精彩的創(chuàng)業(yè)
說起當年創(chuàng)立攜程時的經(jīng)歷，沈南鵬依然激動，“我真的很幸運，能有這樣的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，那段時間對我來說其實是個很好的學習過程，有很大收獲，而這個過程是任何一家投資銀行都不能給我的。”
作為紅杉中國創(chuàng)始合伙人之一，沈南鵬在去年8月離開自己一手創(chuàng)立的攜程創(chuàng)建紅杉，重新開始了自己的投資生涯。在2000年與梁建章、季琦創(chuàng)立攜程之前，這位耶魯大學的MBA，從1991年起就在美國和香港地區(qū)的銀行和投資界工作，曾在德意志銀行、雷曼兄弟證券和花旗銀行有過非常悅目的經(jīng)歷。
深厚的投行背景加上曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，紅杉中國的這位掌門人自然引起了業(yè)內(nèi)的極大興趣，尤其是他創(chuàng)立攜程的經(jīng)歷，更是使很多創(chuàng)業(yè)者倍感親切。
創(chuàng)建攜程
截至3月20日，攜程在納斯達克的股價已飆升至81.54美元，市值一度超過新浪。在不久前公布的2005年第四季度財報中，攜程的凈收入比2004年同期增長了57%，而2005年的全年凈收入則較2004年增長了56%，為6460萬美元。這家7年前成立的企業(yè)，其在資本市場上的優(yōu)異表現(xiàn)證明了自身的價值。
就是在這樣的情況下，被稱為“攜程網(wǎng)之父”的沈南鵬決定要離開攜程。“自1999年以來，我作為攜程創(chuàng)始人和管理團隊中的一員，見證了攜程在短短幾年間的巨大進步，這對我是莫大的榮耀。離開攜程這樣一個優(yōu)秀公司的管理崗位，于公于私，都是一個非常艱難的決定。”2005年8月，沈南鵬以他一貫低調(diào)的作風，在攜程的第二季度業(yè)績報告里靜悄悄地與攜程告別。
1998年底，當時還在香港德意志銀行做投資銀行家的沈南鵬隱約預見到國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的潛力，并產(chǎn)生了回國創(chuàng)業(yè)的強烈欲望。1999年的中國，新浪、網(wǎng)易和搜狐已經(jīng)為渴望分得門戶市場一杯羹的后來者構(gòu)筑了很高的壁壘。悉心分析后，沈南鵬和創(chuàng)業(yè)伙伴認為，教育、證券和旅游繞開了中國相對薄弱的支付與配送服務，將是最有前景的電子商務方向。但網(wǎng)絡教育的細分市場很復雜，中國的網(wǎng)上證券交易又尚未正式放開，相比之下，旅游市場由于具有廣闊的發(fā)展空間，并且在旅游網(wǎng)絡服務中除機票外并無過多商品流通的環(huán)節(jié)而成為攜程創(chuàng)業(yè)者的最終選擇。
1999年5月攜程網(wǎng)成立，當時正逢互聯(lián)網(wǎng)高潮，因此沈南鵬沒費多大力氣，就迅速從IDG、軟銀等風險投資商中融到了500多萬美元的資金。成功獲得風險投資之后的攜程創(chuàng)業(yè)者們首先面對的即是商業(yè)模型選擇的問題。如今的攜程業(yè)務主要集中于三塊：機票預訂、酒店預訂、旅行線路預訂，其中酒店預訂占了很大一部分。與美國已經(jīng)有比較完備的實時數(shù)據(jù)庫不同，中國酒店的數(shù)據(jù)還沒有形成一個完整的實時網(wǎng)絡，所以攜程在很大程度上正在為創(chuàng)建這一數(shù)據(jù)庫而努力。
當然，為創(chuàng)造出一條清晰的盈利軌跡，攜程也經(jīng)歷了逐漸看清盈利點的過程。比如，在定位為以訂房為主的旅游網(wǎng)站之前，攜程也做過內(nèi)容、打過知名度……“問題是，做一個決策之前實在沒有辦法預見可能的結(jié)果，即便是經(jīng)手了許多投資案例的專業(yè)人士沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗也不行。”這也許是沈南鵬對于運營的收獲之一。
盡管沈南鵬從創(chuàng)業(yè)之初就想將攜程上市，但他也一直反對公司過早上市。“上市要等到公司業(yè)務比較成熟、確定了健康的商業(yè)模型后，但也不能太晚，否則就喪失了市場先機。” 沈南鵬說。
事實上，即使還沒有上市，攜程網(wǎng)在進入公司發(fā)展的第三個年頭即開始盈利，并成為為數(shù)不多的最快實現(xiàn)盈利的網(wǎng)絡公司之一。2002年，攜程宣稱公司的交易額已超過10億元人民幣，當年利潤為5000萬元左右。在許多網(wǎng)絡公司的CEO還在為如何找到適合自己的盈利模式問題撓頭時，攜程網(wǎng)已經(jīng)拿出優(yōu)秀的成績單來。
2003年底，攜程網(wǎng)出人意料地成為第一只沖破互聯(lián)網(wǎng)寒冰登陸納斯達克的中國概念股。這一次在互聯(lián)網(wǎng)領域極具歷史意義的上市給國內(nèi)的網(wǎng)絡企業(yè)重新帶來了叩動納斯達克大門的勇氣，啟動了中國企業(yè)上市的又一輪高潮，隨后的一年里即有9 家互聯(lián)網(wǎng)公司在納斯達克成功上市。
攜程股票在納斯達克的出眾表現(xiàn)也使得創(chuàng)始人沈南鵬和梁建章一夜之間成為網(wǎng)絡富豪，并一舉打入中國富豪榜單。然而，低調(diào)的沈南鵬在講起那段經(jīng)歷時，卻認為那份經(jīng)歷遠比可以量化的財富更有價值。“攜程上市后，很多新問題都不可回避，我不得不學習如何面對公眾投資者的壓力，這是以前做投行和創(chuàng)業(yè)時沒有遇到過的。”沈南鵬說。例如，公司透明度的問題、怎樣看待股票市場股價波動的問題等等。
創(chuàng)建如家
“就目前的發(fā)展情況，如家IPO是一件比較自然的事情，只是時間表的問題。”作為如家的創(chuàng)始人和最大的個人股東，沈南鵬對如家的關注溢于言表。
2002年6月才正式成立的如家快捷酒店，現(xiàn)在已經(jīng)是國內(nèi)最大的經(jīng)濟型連鎖酒店之一，在上海、北京、廣州、深圳、成都、重慶等31個大中城市成功布點，擁有11000間以上的客房，不久前，如家的第100家連鎖店——上海松江工業(yè)區(qū)店正式簽約。
最初成立時，如家的啟動資金只有1000萬元，沈南鵬回憶說：“2001年底，攜程終于開始盈利了，從那個月開始，我們幾個開始琢磨怎么把攜程的優(yōu)勢利用起來，酒店軟件、經(jīng)濟型酒店等都在考慮范圍內(nèi)，最終我們選擇了經(jīng)濟型酒店。”
當時，攜程在分析銷售數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，在由攜程旅行網(wǎng)提供客房預訂服務的全部酒店中，平均客房出租率為70%～80%，而兩家沒有經(jīng)過任何星級評定的連鎖式經(jīng)營的“小酒店”，客房出租率卻長年保持在90%以上，甚至經(jīng)?？蜐M，“基本預訂不上。”它們就是在中國最早引入連鎖經(jīng)營模式的經(jīng)濟型酒店錦江之星和新亞之星。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)上可以看出，飯店的平均客房出租率是與其星級高低正相關的，然而為何沒有進行任何星級評定的錦江之星和新亞之星能夠取得令人驚詫的高于90%的出租率？經(jīng)過實地考察，攜程發(fā)現(xiàn)，錦江之星和新亞之星在經(jīng)營模式和日常管理方面有很多共同之處：采取連鎖式運營；布局在經(jīng)濟發(fā)達城市；選址在交通便利、生活設施齊全的地段，酒店本身不像星級酒店那樣附設大量休閑場所和服務設施，而是充分利用酒店附近已經(jīng)成熟的社區(qū)服務網(wǎng)絡；酒店硬件環(huán)境不追求奢華和排場，但是安全衛(wèi)生，服務到位；最突出的是，平均房價在200元以內(nèi)。
在研究了西方國家飯店業(yè)的相關資料之后，“經(jīng)濟型連鎖酒店”這個概念吸引了包括沈南鵬在內(nèi)的攜程網(wǎng)管理層的目光。攜程旅行網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者們認為，在中國規(guī)?；l(fā)展現(xiàn)代經(jīng)濟型連鎖酒店的時機成熟了。此時的攜程旅行網(wǎng)，通過風險投資融到的大量資金還沒有用完，而從2001年底開始，攜程已經(jīng)實現(xiàn)了盈利，如何使閑置的資金增值也是管理層所時刻關注的；再加上沈南鵬、梁建章、季琦、范敏四個人的豪華團隊，完全有精力再投資其它項目。
2003年，如家又引入了包括IDG、美國梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資者。投資一家直營店需要資本五六百萬，這家注冊資金1000萬元的公司，在資金的強有力支持下，已相繼投入了兩個多億。
剛剛起步的經(jīng)濟型酒店市場為他們創(chuàng)造了無數(shù)機會，2002年時，如家只有5家酒店，487間客房，銷售額接近2000萬元，客戶全年只有13萬人次；但是當2004年業(yè)績出爐時，他們已經(jīng)擁有35家酒店，4072間客房，銷售額達到1.15億元，客戶接近83萬人次。沈南鵬說，“如家發(fā)展到這個規(guī)模，我們不得不開始為它的未來作更大的謀劃了，因為它已經(jīng)不再是一家只在滬、京等大城市擁有酒店的公司，而是正在發(fā)展為一家全國連鎖的公司，這時我們非常需要一位有連鎖業(yè)背景把公司帶到十億，百億營業(yè)額的CEO。”
經(jīng)過多方考察，2005年1月，原百安居中國區(qū)副總裁孫堅出任如家的新任CEO。如家董事會希望他把零售、連鎖業(yè)的管理經(jīng)驗帶領公司成為一家真正的全國連鎖酒店。“剛剛選擇孫堅時，我心里確實有些打鼓，畢竟他不是傳統(tǒng)酒店行業(yè)出來的，但從現(xiàn)在的情況看，我們當初的決定是完全正確的。”沈南鵬說。
了解創(chuàng)業(yè)者
沈南鵬的經(jīng)歷和身份很容易讓人理解為沈南鵬除了是一位風險投資人外還是一位創(chuàng)業(yè)者。
雖然已經(jīng)辭去了攜程網(wǎng)總裁和CFO的職務，但沈南鵬目前仍然是攜程的董事和股東。對于沈南鵬的離開，梁建章是如此評價的：“在過去的6年中，沈?qū)镜某晒Ψ浅ｊP鍵，他秉持企業(yè)家的理念，使一個年輕的剛剛起步的公司成長為在納斯達克上市的公司。”
曾經(jīng)一手將攜程帶上納斯達克的沈南鵬，也談起如家的未來發(fā)展大計。“如果如家登陸納斯達克，那將是一件非常有標志性的事件。到目前來講，國內(nèi)的消費品類公司，物美、國美、蒙牛等都是在香港上市，而如家作為第一家非互聯(lián)網(wǎng)、非IT類的純消費品公司，在納斯達克上市的話，將會給以后的同類公司建立一個指示標，對如家來講這將是一件非常有挑戰(zhàn)性的工作。”
不過對于如家，他也曾經(jīng)困惑，由于資本市場并不希望一家上市企業(yè)分散注意力去從事非核心業(yè)務。沈南鵬也認真思考過如果發(fā)現(xiàn)上下游有商業(yè)機會，到底要不要去做的問題。“攜程當時投如家是個特例，從資金到團隊我們都有這個能力，如果是在2000年，攜程還沒有盈利時，我們就動這個腦筋，是有問題的。因為那個時候公司更需要專注于自己的主業(yè)。”
正是因為有過這段創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，使得沈南鵬在選擇投資項目時有很多自己獨到的見解。“如果單從項目分類上看，紅杉在美國投資的都是一些互聯(lián)網(wǎng)和IT類企業(yè)，但其實紅杉中國關注的是高增長、高潛力的公司，目前國內(nèi)的情況和美國并不一樣，像如家、蒙牛這樣的消費類企業(yè)，在國內(nèi)正經(jīng)歷著高速發(fā)展期，這不僅發(fā)生在高科技行業(yè)。”而更主要的是他對創(chuàng)業(yè)者的理解，“我和那些創(chuàng)業(yè)者之間有共鳴，很理解他們在想些什么，面對怎樣的困難和壓力，因為這些也都是我曾經(jīng)經(jīng)歷過的。”沈南鵬說。
