文/水哥
不久前，湯森路透發(fā)布了全球百?gòu)?qiáng)科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)榜單，這份榜單選用了28個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)算法，涉及管理層與投資者信心等八大領(lǐng)域，而位居榜上第一的是微軟公司?；叵胛④浽?013年陷入萬(wàn)急之危，時(shí)隔四年，微軟已經(jīng)完全走出當(dāng)年的陰霾，在納德拉的治下重振雄風(fēng)，可謂經(jīng)歷了一個(gè)巨大的起伏。納德拉，這位身處硅谷科技公司最高權(quán)力的印度裔CEO，是業(yè)界公認(rèn)的當(dāng)下三大硅谷精英經(jīng)理人之一（另兩位是蘋果庫(kù)克和谷歌施密特），時(shí)逢其50周歲發(fā)布首部書作《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來(lái)》，借此以回顧和總結(jié)其不凡的掌舵四年。
● 從微軟選帥風(fēng)波說(shuō)起
2013年的微軟命懸一線，華爾街和投資者的信心曾一度跌入谷底。微軟已經(jīng)失去了不止兩次機(jī)會(huì)，在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)的浪尖上與幸運(yùn)女神失之交臂。不僅如此，手機(jī)業(yè)務(wù)陷入泥潭讓W(xué)indows 8平臺(tái)大統(tǒng)一的計(jì)劃落空，主營(yíng)危在旦夕。
鮑爾默的黯然離職讓微軟陷入了一場(chǎng)曠日持久的選帥風(fēng)波。筆者在2013年11月《鮑爾默的接班人：埃洛普向左，穆拉利向右》一文中關(guān)于此事略作剖析。一位是充滿爭(zhēng)議、功高蓋主的“木馬大師”，另一位是譽(yù)滿天下的波音/福特巨匠，選帥的呼聲一浪蓋過(guò)一浪，最終的走向卻愈加撲朔迷離。在這種情勢(shì)之下，幾乎鮮有人（包括當(dāng)年的筆者）能夠料到微軟在內(nèi)部選拔新秀走馬上任，而納德拉這個(gè)名字，在當(dāng)時(shí)大多數(shù)人眼中出現(xiàn)幾乎是第一次。
鮑爾默時(shí)代的結(jié)束意味著幕后的蓋茨將權(quán)力徹底放下，與其冒然復(fù)出，將此生一世英名置于孤注一擲的風(fēng)險(xiǎn)，不如退而守望，讓后來(lái)者決定微軟的命運(yùn)。蓋茨的選擇沒(méi)有錯(cuò)，他與喬布斯那些為人津津樂(lè)道的硅谷往事已是過(guò)去式，硅谷早已進(jìn)入了精英經(jīng)理人守業(yè)的時(shí)代，納德拉沒(méi)有令他失望。
● 制造高地：云和生產(chǎn)力的交叉優(yōu)勢(shì)
在硅谷精英經(jīng)理人頻出的年代，納德拉向世人證明了自己是最接近IBM郭士納門徒的一位，其后來(lái)致力于微軟轉(zhuǎn)型的手腕與前者如出一轍。
休克療法、斷臂求生、機(jī)構(gòu)造血的轉(zhuǎn)型三板斧首要瞄準(zhǔn)了日益萎縮的微軟手機(jī)業(yè)務(wù)。納德拉在日后的書作中承認(rèn)微軟收購(gòu)諾基亞業(yè)務(wù)這一交易的策略最終失敗，但策略的本身并非錯(cuò)誤。他認(rèn)為蘋果與谷歌在移動(dòng)互聯(lián)手機(jī)上已然占盡先機(jī)，微軟在WP上的巨大消耗源于對(duì)蘋果iPhone高端溢價(jià)以及谷歌安卓低成本高市占的嫉妒，這只會(huì)增加無(wú)價(jià)值的沉沒(méi)成本。而微軟的核心競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值在于操作系統(tǒng)和生產(chǎn)力軟件，重新資源分配有助于提升員工士氣以及打消投資者負(fù)面預(yù)期。
納德拉先后提出兩個(gè)轉(zhuǎn)型口號(hào)，一個(gè)是“移動(dòng)為先、云為先”，另一個(gè)是“生產(chǎn)力與平臺(tái)”，兩個(gè)戰(zhàn)略并非全部順利實(shí)現(xiàn)，但卻是一個(gè)迭代的過(guò)程，云和生產(chǎn)力是迭代的焦點(diǎn)，也是整個(gè)轉(zhuǎn)型最成功的一環(huán)。
亞馬遜云的優(yōu)勢(shì)在于先入為主，從EC2 、S3圈起一眾用戶開(kāi)發(fā)者，以高成的質(zhì)量和敏捷的策略牢據(jù)PaaS市場(chǎng)。后起的微軟之所以能夠打破云格局是因?yàn)槔昧似浔旧碡S富的軟件產(chǎn)品線。納德拉重塑了生產(chǎn)力的定義，將生產(chǎn)力套件合進(jìn)云端，整合CRM、ERP力壓Salesforce的同時(shí)，打造了全方位、跨幅度的Dynamics 365，聯(lián)合Office 365、Cortana、Bing瞬間在Azure上玩起了SaaS，這種提供端到端的全套解決方案，放眼業(yè)界無(wú)出其右。這也讓該領(lǐng)域的潛在對(duì)手谷歌從此止步第二梯隊(duì)。
● 從封閉走向開(kāi)放：沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人
上世紀(jì)90年代和鮑爾默時(shí)期，微軟曾主導(dǎo)Wintel聯(lián)盟橫跨PC、互聯(lián)網(wǎng)兩大領(lǐng)域，在PC兼容機(jī)市場(chǎng)撇開(kāi)IBM的影響，在瀏覽器大戰(zhàn)中一舉擊潰網(wǎng)景，同時(shí)主導(dǎo)影響PC和萬(wàn)維網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)，以其業(yè)界霸主的姿態(tài)令所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手畏懼?？梢哉J(rèn)為，微軟當(dāng)年的輝煌是建立在擊敗對(duì)手的驕傲與榮耀上的。
第二次互聯(lián)浪潮與移動(dòng)互聯(lián)革新之后，微軟的優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存，而經(jīng)歷了兩個(gè)時(shí)代交接的鮑爾默對(duì)微軟昔日光環(huán)的漸褪難以割舍，執(zhí)著和勉強(qiáng)地高抬著巨頭那高傲的頭顱，企圖以強(qiáng)勢(shì)的力量來(lái)重新影響新時(shí)代的硅谷格局。這讓微軟一次次陷入新興生態(tài)之外的劣勢(shì)博弈。
納德拉看清了形勢(shì)的變化，iOS、安卓、Java、萬(wàn)維網(wǎng)的開(kāi)發(fā)者與這些新興生態(tài)代表著硅谷的新貴力量，自家的員工大多數(shù)人都用著對(duì)手的產(chǎn)品，而微軟早已被新的圈子排斥在外。微軟要想重新融入新的硅谷文化，必須改變以往僵化封閉的巨頭形象，與之前的敵人建立合作。
最早的信號(hào)是向著Linux社區(qū)發(fā)出。眾所周知，鮑爾默時(shí)代的微軟素來(lái)排斥Linux在桌面平臺(tái)的擴(kuò)張，這與微軟素來(lái)平臺(tái)封閉的傳統(tǒng)有關(guān)。納德拉上任后旋即改變這一狀況，積極拉攏開(kāi)源勢(shì)力以籠絡(luò)開(kāi)發(fā)者人心。要知道，全球優(yōu)秀開(kāi)發(fā)者半數(shù)以上來(lái)自開(kāi)源社區(qū)，微軟的開(kāi)放策略一來(lái)改善了與開(kāi)源社原本緊張的關(guān)系，二來(lái)也在眾多開(kāi)發(fā)者面前樹(shù)立了友善的形象。從2014年至今，微軟在Github上貢獻(xiàn)了超過(guò)17000個(gè)開(kāi)源項(xiàng)目，位居榜單第一，搖身一變成為開(kāi)源社區(qū)最友好的科技公司之一。
除了對(duì)第三方開(kāi)發(fā)者的貢獻(xiàn)，從.Net開(kāi)源到VS環(huán)境的大量集成非自家架構(gòu)工具，微軟正一步步走向策略開(kāi)放。不僅如此，在非自家平臺(tái)上通過(guò)合作引入自家生產(chǎn)力產(chǎn)品線才是其中長(zhǎng)期的愿景。與紅帽的合作，與蘋果、安卓的合作，把自身具有核心價(jià)值的產(chǎn)品布局到不受自己掌控的競(jìng)爭(zhēng)者平臺(tái)上，要實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目的，必須向外界展示與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立長(zhǎng)期合作關(guān)系的決心。納德拉做到了，蘋果、谷歌、Linux發(fā)行商、開(kāi)源社區(qū)也認(rèn)可了。博弈的蛋糕正在變大，納德拉通過(guò)一系列的努力正讓微軟重新影響新的業(yè)界格局。
● 偷天換日，巨象起舞：硅谷魔術(shù)師的杰作
納德拉之所以在微軟掌舵不到四年的時(shí)間里，就為業(yè)界公認(rèn)當(dāng)下硅谷三大精英經(jīng)理人之一，是因?yàn)樗粌H具備了硅谷經(jīng)理人之父郭士納其執(zhí)行穩(wěn)重，決策果斷，判斷準(zhǔn)確的非凡素質(zhì)，還有著擅長(zhǎng)掌握投資者人心的才華。每逢關(guān)鍵時(shí)刻，納德拉總能令華爾街和投資者滿意，被業(yè)界稱為擅長(zhǎng)變戲法的硅谷魔術(shù)師。
2014年微軟面臨轉(zhuǎn)型的困境與當(dāng)年郭士納操刀IBM時(shí)有著幾分相似，最大的共通點(diǎn)都是作為一個(gè)科技巨頭公司，一個(gè)龐然大物的航母轉(zhuǎn)向之苦。計(jì)算機(jī)科學(xué)領(lǐng)域的高科技行業(yè)時(shí)常伴隨著市場(chǎng)演變的巨大風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)會(huì)往往在不經(jīng)意間稍縱即逝，沒(méi)有人能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)五年的發(fā)展趨向。
納德拉的做法是通過(guò)預(yù)期來(lái)改善投資者信心，通過(guò)財(cái)報(bào)來(lái)穩(wěn)定華爾街情緒。比如2015年的iOS與安卓共占智能手機(jī)市場(chǎng)已達(dá)94%全球份額，WP的翻身似乎已不再可能，因此在納德拉拋出Windows 10之后，對(duì)云和生產(chǎn)力工具的布局就開(kāi)始加速。
納德拉知道，Windows 10并非改善營(yíng)收的關(guān)鍵，PC產(chǎn)業(yè)早已日暮夕陽(yáng)，在諾基亞手機(jī)策略不濟(jì)的前提下，Win10的營(yíng)收再受到影響，勢(shì)必再次動(dòng)搖微軟根基。但是轉(zhuǎn)型是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，必須階段性地穩(wěn)住投資者信心以贏得必要時(shí)間。
所以我們看到，2016年前的微軟以“改善形象”為主，開(kāi)放親和，宣稱Win10和UWP的好處，再時(shí)不時(shí)拿出HoloLens來(lái)炫一下，轉(zhuǎn)移投資者注意，每當(dāng)有人問(wèn)起WP和移動(dòng)設(shè)備的情況則三緘其口。另一方面，拋出云戰(zhàn)略的預(yù)期，操刀財(cái)報(bào)。2015年9月微軟部門改組，財(cái)報(bào)被分成生產(chǎn)力、智能云、個(gè)人計(jì)算設(shè)備三大塊。2016年中，財(cái)報(bào)出爐，云業(yè)務(wù)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，生產(chǎn)力營(yíng)收欣欣向榮，預(yù)期達(dá)成。組織的歷史主營(yíng)結(jié)構(gòu)真正被改變，微軟從此走上了多元營(yíng)收的新路。
由此可見(jiàn)，微軟用Office 365、Dynamics 365（生產(chǎn)力工具）的增長(zhǎng)來(lái)抵消PC業(yè)務(wù)的下滑；用企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的擴(kuò)張來(lái)抵消消費(fèi)級(jí)領(lǐng)域的萎縮；在谷歌AR眼鏡失敗的時(shí)候堅(jiān)持HoloLens的研發(fā)投入，以保持高科技引領(lǐng)者的姿態(tài)；當(dāng)一切都時(shí)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)之時(shí)，又用Surface新品牌來(lái)重啟PC市場(chǎng)。至此，納德拉的戲法表演完成，航母調(diào)頭，巨象起舞。
最后
1992年入職微軟的納德拉已然是個(gè)組織老人，但在科技巨頭掌舵者的位置上仍然是個(gè)新秀，微軟的轉(zhuǎn)型四年或許只是其職業(yè)生涯高潮部分的開(kāi)始。如今硅谷又到了風(fēng)云變幻的季節(jié)，人工智能和AR領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入拼殺階段，納德拉能否為硅谷傳奇再添色彩，未來(lái)的表現(xiàn)值得更多期許。
文/水哥 高級(jí)工程師，科技專欄作者，中國(guó)計(jì)算機(jī)學(xué)會(huì)會(huì)員。IT評(píng)論、業(yè)界分析，不一而足。
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