整合一直是藥品零售圈的熱議話題，雖然由于市場不景，往昔熱鬧的整合場面難以再現(xiàn)，但也未曾停歇。
當(dāng)下，在江蘇、貴州、四川多地正上演中小連鎖整合戲碼，目標(biāo)一樣，可方式及路徑卻大不相同。
泰州仁濟(jì)：升級加盟模式
江蘇泰州仁濟(jì)醫(yī)藥連鎖有限公司目前在泰州和南通共有40余家門店，同時(shí)還在南通設(shè)有批發(fā)公司。受制于資金、政策等種種原因，仁濟(jì)醫(yī)藥連鎖零售業(yè)務(wù)近年來一直沒有發(fā)展。
轉(zhuǎn)折發(fā)生在2013年初，在知曉新版GSP出臺后，仁濟(jì)醫(yī)藥總經(jīng)理張偉便忙著商談?wù)屑{加盟店的事情。在張偉計(jì)劃中，其加盟模式必須有別于以往，除保留加盟門店的財(cái)務(wù)與法人的相對獨(dú)立性外，在采購、配送和管理等方面嚴(yán)格按照直營店模式執(zhí)行，以避免以往加盟采購運(yùn)營缺監(jiān)管所帶來的品牌形象受損的負(fù)面作用。
目前，仁濟(jì)醫(yī)藥已吸引了泰州南通兩地各50多家門店主動(dòng)商談加盟合作事宜。但由于當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門要求加盟模式必須按照“八統(tǒng)一”原則進(jìn)行，因此大規(guī)模對外招納加盟還未開始。不過，經(jīng)過與監(jiān)管部門的多次溝通，張偉表示已經(jīng)存在變通的可能。
2014年，張偉將積極籌劃“加盟推介會(huì)”，主動(dòng)對外宣講，力求吸引更多門店加盟。他自信地認(rèn)為，憑借自身企業(yè)已有的影響力和美譽(yù)度，對單體藥店和小型連鎖有吸引力；公司所提供的管理與經(jīng)營方法，如統(tǒng)一的促銷執(zhí)行，就能使加盟伙伴獲利；產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)、價(jià)格以及上游的支持政策方面，以及自身批發(fā)企業(yè)的實(shí)力，有著其他零售藥店所不具備的優(yōu)勢。“只要避免以前加盟模式的彎路，完善加強(qiáng)管理方面的力度，把細(xì)節(jié)管理落到實(shí)處，加盟模式未必不是一條出路。”
貴州集采：整合三步走
加盟或許是連鎖品牌擴(kuò)張的方式之一，但對于眾多已經(jīng)具有一定規(guī)模的連鎖藥店，加盟模式暫時(shí)不在他們的考慮之列?！凹用四Ｊ降倪\(yùn)營需要有標(biāo)準(zhǔn)化體系監(jiān)控，就目前的連鎖而言，大部分連鎖自身的標(biāo)準(zhǔn)化體系都還未完善，更談不上對加盟店的監(jiān)管?！辟F州集采藥房咨詢管理有限公司董事長魏子揚(yáng)如此說道。
因此，魏子揚(yáng)更傾向于以資本合作的形式，先整合多家連鎖的資源，使各方在采購、運(yùn)營等過程中彼此了解，達(dá)成共同目標(biāo)，再謀求更深層次的合作。早在2010年，貴州本土最大的12家連鎖聯(lián)合注資成立貴州集采藥店咨詢管理有限公司，負(fù)責(zé)全體會(huì)員與品牌廠家的采購工作。目前，貴州集采已有會(huì)員42家，會(huì)員年銷售量總和達(dá)到20多個(gè)億，覆蓋全貴州4000多家藥店，約占貴州全省總藥店數(shù)的一半。
隨著這種操作模式的日益成熟，貴州集采的合作跳躍到一個(gè)新的階段。從今年下半年開始，貴州集采成立新企業(yè)，為已有的42家會(huì)員提供管理運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的輸出服務(wù)，使會(huì)員在多元化發(fā)展中少走彎路。“更重要的是通過這種模式，加強(qiáng)貴州省內(nèi)同行的溝通，在逐步做到商品統(tǒng)一，管理統(tǒng)一的前提下，使各方在發(fā)展思路上達(dá)成一致，希望有一天能實(shí)現(xiàn)從采購、到運(yùn)營，最終達(dá)到品牌連鎖整合的三步走目標(biāo)?！蔽鹤訐P(yáng)如此期望。
即便在短時(shí)間內(nèi)未能達(dá)到品牌整合的作用，但這種圈子文化在經(jīng)營過程中已經(jīng)發(fā)生作用，據(jù)魏子揚(yáng)透露，會(huì)員內(nèi)部已經(jīng)達(dá)成不成文的規(guī)定，一旦某一會(huì)員決定退出市場，其藥店首先考慮賣給內(nèi)部會(huì)員，以內(nèi)部消化的方式盡量避免外來連鎖的入侵，做到區(qū)域連鎖的內(nèi)部整合。
成都市場：以股權(quán)求整合
相對于貴州省眾多連鎖整合的三步走，成都市場或許會(huì)在短期內(nèi)發(fā)生格局變化。
四川芙蓉大藥房連鎖有限公司總經(jīng)理崔瑩近年來一直在全國各地出差，了解不同地區(qū)藥品零售市場的整合情況，在見證了山東燕喜堂以股權(quán)交換的方式整合成功后，她在兩年前開始聯(lián)合成都6家規(guī)模約在2000萬~1億的連鎖企業(yè)，組成小型聯(lián)盟與品牌工業(yè)商談采購業(yè)務(wù)。隨著合作過程中連鎖負(fù)責(zé)人間的信任度提升，以燕喜堂為標(biāo)桿企業(yè)，實(shí)施聯(lián)盟內(nèi)部的連鎖整合亦以提上日程?！澳壳埃延?/span>3~4家連鎖負(fù)責(zé)人有意參與此事，預(yù)計(jì)整合后總體銷售規(guī)模約在2億~3億之間?！?/span>
整合的思路雖已清晰，但崔瑩表示，整合不能一蹴而就，將是一個(gè)漫長的過程?！澳壳拔覀冋谧龅?，是清晰各連鎖的具體經(jīng)營情況，了解各負(fù)責(zé)人的心理預(yù)期及希望實(shí)現(xiàn)的合作形式，從而制定共同的目標(biāo)，以避免整合后可能發(fā)生的摩擦。”而目前她要解決的最大困難，是人員架構(gòu)的調(diào)整和職權(quán)的分配?！罢l適合哪個(gè)崗位，負(fù)責(zé)什么業(yè)務(wù)，都需要時(shí)間溝通，畢竟以前大家都是老板，有直接決策權(quán)，未來崗位不同了，就需要學(xué)會(huì)放手?！?/span>
崔瑩同時(shí)坦言，整合后由于企業(yè)規(guī)模比以往大了幾倍，企業(yè)管理者需要更出眾的管理能力，以股權(quán)或高薪等方式吸引不同行業(yè)的精英，讓他們擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人及企業(yè)中的重要崗位，用他們的經(jīng)驗(yàn)改變目前業(yè)內(nèi)較為落后的零售手段，從根本上改變企業(yè)的運(yùn)營方式，并規(guī)范企業(yè)運(yùn)營制度，最終提升企業(yè)運(yùn)營能力，也是方法之一。（第一藥店報(bào)記者：陳小芳、朱紹輝）
