【導讀】2000年，輝瑞以930億美元收購華納蘭伯特；2002年，輝瑞以600億美元收購法瑪西亞；2009年，輝瑞以680億美元收購惠氏；2014年，現(xiàn)在巨型并購的時代落幕了……
在世界制藥業(yè)的舞臺上，也許僅有輝瑞才有如此氣勢磅礴的大規(guī)模企業(yè)并購手筆。憑借著過去十多年內連續(xù)3次對排名前十強的制藥企業(yè)的兼并，輝瑞于21世紀初首次登上了全球制藥行業(yè)的頭把交椅，并把這個領頭羊位置保持了十多年之久。
然而，讓那些企業(yè)并購的擁躉者沒有想到的是，雖然公司的規(guī)模變大，但這十多年來輝瑞并沒有在自己所擅長的治療領域內積累足夠的競爭優(yōu)勢。更糟糕的是，因數(shù)次企業(yè)合并而形成的輝瑞之豪華研發(fā)線并沒有為公司帶來相應回報。最終，當研發(fā)部門無法為整個巨無霸企業(yè)帶來足夠強勢的新產(chǎn)品之時，輝瑞終于盡顯疲態(tài)，其處方藥銷售收入于2013年首次被來自瑞士的制藥巨頭諾華迎頭趕上，不得不屈居于制藥行業(yè)的次席位置之上。
相比較于輝瑞的大規(guī)模并購策略，新科狀元諾華走的則是一個完全不相同的發(fā)展戰(zhàn)略：自從1996年瑞士汽巴嘉基和山德士合并成立了諾華之后，諾華在最初的幾年中先后剝離了精細化工、農(nóng)藥及種子、食品及飲料業(yè)務，將經(jīng)營重心完全調整到了藥品與其他醫(yī)療用品方面。在此后的道路上，諾華逐漸形成了創(chuàng)新藥物、高端仿制藥與眼科產(chǎn)品三大核心產(chǎn)品線，通過積極的研發(fā)努力先后上市了達希納、諾適得等一大批新藥，保障了整個企業(yè)的發(fā)展動力。
值得一提的是，在企業(yè)并購方面，諾華并沒有效仿輝瑞一味地追求并購后的經(jīng)營規(guī)模，而是力圖鞏固其在每一個治療細分市場中的領先性，無論是收購凱龍以獲取其流感疫苗組合、或是收購德國赫素以鞏固高端仿制藥業(yè)務，還是收購愛爾康以打造眼科產(chǎn)品競爭力，以及吞并GSK腫瘤業(yè)務部門用以強化其腫瘤產(chǎn)品線，莫不如此。
面對整個行業(yè)所表現(xiàn)的疲軟勢頭，歐洲大陸上的另外兩大制藥巨頭羅氏與賽諾菲選擇了不同的成長策略，卻得到了異曲同工的效果：得益于上世紀90年代初對Genentech的控股性投資，羅氏在過去的十多年中很快從一個占據(jù)全球維生素市場40%份額的原料藥巨頭企業(yè)轉型為如今的生物制藥先鋒和抗腫瘤巨頭，通過制藥業(yè)務和診斷業(yè)務的完美整合加強了它在腫瘤等數(shù)個重點?？剖袌錾系念I先地位，不僅打造了美羅華、赫賽汀、安維汀等幾個最為成功的生物制藥品牌，更是贏得了如今制藥前十強中幾乎最高的增長率。
同樣地，雖然賽諾菲依然秉承著其傳統(tǒng)的多元化業(yè)務發(fā)展格局，但近幾年它對糖尿病領域內的專注，通過并購健贊挺進罕見病治療領域以及與Regeneron合作新藥研發(fā)的多重策略，也讓投資界和行業(yè)分析師們看到了企業(yè)未來增長的動力。
從某種角度來看，制藥巨無霸們近幾年的沉浮已經(jīng)充分反映了行業(yè)的發(fā)展趨勢：立普妥、波利維、順爾寧等數(shù)十億甚至上百億美元規(guī)模的化學藥物專利的紛紛到期標志了一個時代的結束，而新生物藥物和專科領域產(chǎn)品的崛起更代表著未來全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的主要方向。
進而言之，制藥企業(yè)為臨床界所提供的將不再是簡單的醫(yī)藥產(chǎn)品，更多的應當是以病人為中心的更全面服務策略和成熟系統(tǒng)的解決方案。數(shù)年前，安永曾經(jīng)發(fā)表報告，指出“全球制藥產(chǎn)業(yè)將從‘以產(chǎn)品為中心’的1.0時代，進入到‘多元化醫(yī)藥產(chǎn)品組合’的2.0時代，并最終邁入以‘健康結果’為中心的3.0時代”，便是對這一趨勢的最詳盡的詮釋。顯然，在這樣的趨勢面前，制藥企業(yè)之間的大規(guī)模合并只能在表面上為企業(yè)營造一個“1+1”式的更龐大的產(chǎn)品線，卻不能真正地迎合“健康結果”為最終目標的市場需求，這也使得這樣的大規(guī)模并購在這個行業(yè)中變得更加地飽受爭議。
事實也許正是如此。就在2009年輝瑞剛剛合并惠氏之時，當時的輝瑞的臨床在研項目達到133個，而且很多都涉及到疫苗、生物藥物與重點疾病等炙手可熱的領域。然而在隨后的5年中，輝瑞還是遭遇了新藥研發(fā)的滑鐵盧，不僅連連收到新藥研發(fā)挫折的消息，而且上市后的新產(chǎn)品也沒能挑起大梁，進而為企業(yè)帶來足夠的回報。
相比較而言，新興的生物技術企業(yè)顯然更具有創(chuàng)新活力，只有短短30年不到歷史的Gilead公司在這方面所取得的成就就是一個最好的說明，這也許更進一步說明了企業(yè)規(guī)模的擴張其實是無助于其研發(fā)能力的提升，甚至還可能因為“大企業(yè)病”為企業(yè)的創(chuàng)新帶來困擾。
如今，在一片無奈聲面前，一味追求以并購做大的輝瑞也選擇了瘦身行動，從2011年陸續(xù)剝離了空心膠囊、營養(yǎng)品和動物保健業(yè)務，力圖將企業(yè)的經(jīng)營重心更好地調整到主營的處方藥業(yè)務之中。雖然如此，不甘落后的輝瑞依然希望故伎重施，于2014年4月試圖以1170億美元的史無前例的報價收購英國同行阿斯利康公司，重返制藥產(chǎn)業(yè)首座的位置。
不過，這一次的輝瑞卻遭遇了它過去15年內企業(yè)并購史的首次失敗。超級并購是否能帶來超級競爭力？的確，如今這個問題已經(jīng)有了明確的回答，至少對資本市場和阿斯利康的股東們是這樣的：我們就是不從！
