——21世紀(jì)藥店采訪
1、由于開店成本大幅度上漲和盈利周期延長，除了獲得風(fēng)投資金的幾大連鎖外，大部分的連鎖藥店近幾年都沒有大規(guī)模開店，但是卻有一些區(qū)域連鎖如河北的新興、山東的漱玉平民、山東的立健在沒有獲得外部支持的條件下，門店卻實(shí)現(xiàn)了高速的增長，您認(rèn)為這是偶然還是必然，為什么？
答：這是必然的。原因有三：
一是堅(jiān)持主業(yè)不動(dòng)搖，不盲目進(jìn)行多元化，不涉足房地產(chǎn)等所謂賺錢產(chǎn)業(yè)。聚焦的市場(chǎng)是競(jìng)爭永恒的法則之一；
二是堅(jiān)持區(qū)域精耕細(xì)作，這三家連鎖都是在本省內(nèi)謀求發(fā)展，先做強(qiáng)、做深、做透一個(gè)市場(chǎng)，成為絕對(duì)龍頭老大，奠定市場(chǎng)地位，在尋求向外擴(kuò)張發(fā)展。
三是堅(jiān)持創(chuàng)新和提升內(nèi)部管理，這三家連鎖都在不斷進(jìn)行創(chuàng)新，不斷進(jìn)行各種管理變革實(shí)踐。比如石家莊新興，在品類創(chuàng)新、信息系統(tǒng)應(yīng)用、PK與單品突破、電商突破（跟阿里合作）、激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新、與品牌企業(yè)的合作創(chuàng)新方面，從來都是領(lǐng)先的。郭生榮董事長認(rèn)為只有創(chuàng)新才能營銷！
2、雖然做大規(guī)模是每一個(gè)連鎖的共同愿望，但是在目前的條件下，要走出去并不是一件容易的事情。在您看來，他們能夠成功走出去是因?yàn)榫邆淞四男l件？
答：能夠成功走出去必須具備以下條件：
資金實(shí)力。盡管連鎖藥店是輕資產(chǎn)型企業(yè)，但是目前開家100---200平米的店，沒有50-80萬元的投入是做不到，加上GSP過關(guān)和配送設(shè)備的硬件投入，沒有資金實(shí)力，僅憑占用供應(yīng)商的貨款難以實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展；
能夠輸出先進(jìn)的連鎖經(jīng)營模式、輸出企業(yè)管理、企業(yè)文化，同時(shí)還得輸出店長，必須有后備店長貯備，團(tuán)隊(duì)必須是創(chuàng)業(yè)型心態(tài)來經(jīng)營，把擴(kuò)張當(dāng)成最好的防御策略。具備這些管理能力和觀念，就具備了整合能力。如果不能輸出管理和文化，以及店長的擴(kuò)張，反而會(huì)是負(fù)擔(dān)。
具備異地地政關(guān)系和政府公關(guān)能力，這也是走出去的必要條件，打破大區(qū)行政壟斷才能走出去。
3、對(duì)于藥店經(jīng)營者來說，開店不是問題，問題是開了店如何才能實(shí)現(xiàn)盈利，那么跨區(qū)域發(fā)展究竟要達(dá)到多大的規(guī)模才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？在此之前，肯定要經(jīng)受一定期限的戰(zhàn)略性虧損，這個(gè)期限多長時(shí)間比較合適？理由是什么？
答：這個(gè)問題并沒有定論，關(guān)鍵是設(shè)在異地的跨區(qū)域管理總部的成本有多大，跨區(qū)域必須消化本地總部成本、本地本門店各項(xiàng)成本，以及配送成本。即使是異地最少的總部人員配置，也得有老總一個(gè)、營運(yùn)、采購、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、配送各一人，因此平均必須按照8-10人算。還得有辦公場(chǎng)所的租金成本等，且門店成本也不一樣，因此無法確定規(guī)模多大才是合理。一家店可能贏利也可能虧損，多家店也可能贏利，同樣也可能虧本。
我個(gè)人認(rèn)為，跨區(qū)域擴(kuò)張，第一年可以使戰(zhàn)略性虧損，第二年應(yīng)該持平，第三年必須贏利！因?yàn)闆]有哪個(gè)企業(yè)能夠忍受三年甚至三年以上的虧損。
4、根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)來看或接觸到的信息來判斷，區(qū)域連鎖需要達(dá)到一個(gè)怎樣的規(guī)模如年銷售額、門店數(shù)等，才可以打動(dòng)品牌藥企？如果以單品而論，多大的銷售額工業(yè)才愿意進(jìn)行戰(zhàn)略性合作？
答：打動(dòng)品牌工業(yè)的關(guān)鍵是連鎖的規(guī)模，與門店數(shù)量關(guān)系不大，品牌工業(yè)看中的連鎖是否是VIP合作伙伴有以下幾個(gè)條件：
一是在該區(qū)域做到區(qū)域市場(chǎng)份額第一，即使是相對(duì)第一也行。如果做到絕對(duì)第一，也就是市場(chǎng)份額占當(dāng)?shù)?/span>60%以上，那就具有了獨(dú)占一些供應(yīng)商資源的能力，形成馬太效應(yīng)。
二是一個(gè)單品或者一個(gè)供應(yīng)商的系列產(chǎn)品在該連鎖能做到年銷售額500萬元以上，不管連鎖規(guī)模多大，品牌工業(yè)都會(huì)重視。
三是連鎖自己的年銷售規(guī)模在5000萬元以上，越高吸引力越強(qiáng)。
5、在雙方的合作中，品牌藥企在哪些環(huán)節(jié)可以對(duì)藥店的營銷給予比較大的支持？請(qǐng)舉一個(gè)具體例子？
答：帶有管理輸出性質(zhì)的營運(yùn)方案、營銷方案是專業(yè)的供應(yīng)商給連鎖最大的支持。比如康美通過幾年總結(jié)的黃金單品門店PK大賽。連鎖選擇康美做三七粉、紅參片等作為黃金單品PK時(shí)，康美會(huì)提供全套完全成熟可操作的PK實(shí)施細(xì)則，協(xié)助連鎖門店實(shí)施，解決了一些中小連鎖不會(huì)做PK或者做的不到位的狀況，同時(shí)我們還提供連鎖進(jìn)貨價(jià)10%左右的各種促銷物料與費(fèi)用支持。
系統(tǒng)專業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)和聯(lián)合用藥培訓(xùn)：比如康美中藥，有高學(xué)歷中醫(yī)藥專業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理提供中藥營銷知識(shí)、一句話銷售話術(shù)、組方銷售、聯(lián)合用藥等專業(yè)培訓(xùn)，協(xié)助連鎖店員提升中藥銷售技能。
系統(tǒng)的促銷活動(dòng)和促銷物料支持：如康美特色的“康美中藥養(yǎng)生坊”打造，康美在門店的體驗(yàn)式營銷如熬各種中藥養(yǎng)生湯，進(jìn)店一杯茶體驗(yàn)，人參軟糖的試吃等。
6、眾所周知，銷售品牌藥是微利甚至是負(fù)毛利，而新興卻主動(dòng)向品牌藥回歸，大規(guī)模與品牌藥企合作，難道除了品牌藥，真的不需要其他藥企高毛利的產(chǎn)品嗎？
答：藥店產(chǎn)品的品類結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是啞鈴型，一頭是品牌藥，一頭是高毛利，中間是一些補(bǔ)充性產(chǎn)品。一般是532結(jié)構(gòu)，品牌占比50%，高毛利占比30%，補(bǔ)充性品類占20%，沒有哪個(gè)連鎖沒有高毛利產(chǎn)品。
品牌回歸、價(jià)值回歸、消費(fèi)者利益回歸是這兩年連鎖的熱門話題。新興這幾年率先喊出與品牌產(chǎn)品和廠商全面戰(zhàn)略合作，把品牌作為首推，是三個(gè)回歸三位一體的表現(xiàn)，是高瞻遠(yuǎn)矚的明智之舉，首先獲得品牌供應(yīng)商的最大支持，因此銷售額增長率也一定是當(dāng)?shù)刈畲蟮?，這就搶占了先機(jī)。另外最大的好處還是贏得了消費(fèi)者的口碑和自身連鎖的品牌美譽(yù)度。
7、新興、漱玉平民等藥店的高速成長，究竟是主要靠內(nèi)因如做好會(huì)員服務(wù)、營銷策劃等，還是靠外因如品牌藥企的支持？他們的成功能否復(fù)制？
答：這個(gè)問題是顯而易見的，內(nèi)因是成功的主因。首先是這兩個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀正確，李文杰、郭生榮都是我多年的朋友，我深深了解他們的價(jià)值理念。是他們以消費(fèi)者為導(dǎo)向的價(jià)值觀，以消費(fèi)者利益為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)、以解決消費(fèi)者問題的專業(yè)化醫(yī)藥服務(wù)贏得了市場(chǎng)，當(dāng)然以消費(fèi)者為導(dǎo)向的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，肯定離不開品牌產(chǎn)品和品牌企業(yè)，他們重視品牌企業(yè)，當(dāng)然品牌企業(yè)也就愿意提供各種支持。
目前階段，一般都是通過與品牌企業(yè)合作，做大一個(gè)品類，然后繼續(xù)做好品牌企業(yè)的同時(shí)，再引進(jìn)同質(zhì)化的高毛產(chǎn)品，達(dá)到啞鈴型的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
他們的成功各有各的優(yōu)勢(shì)、模式和管理特色，是不可復(fù)制的。舉兩個(gè)小例子：李文杰董事長在自己公司始終帶著共產(chǎn)黨員的黨徽，郭生榮董事長的手機(jī)熱線電話是向石家莊的會(huì)員24小時(shí)開放的。
但是筆者認(rèn)為，這兩家企業(yè)正向的價(jià)值觀和做人做事的行為方式是可以復(fù)制的！
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