中國醫(yī)藥行業(yè)的營銷環(huán)境正在發(fā)生深刻的變革。無論是外資企業(yè)或是本土企業(yè)，處方藥或者OTC長久以來形成的營銷模式在這輪變革中開始不斷受到挑戰(zhàn)。許多企業(yè)已經(jīng)對此進(jìn)行了不同的應(yīng)對和嘗試，其中有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓(xùn)。無論如何，這些探索對于中國醫(yī)藥行業(yè)未來的發(fā)展，以及打造真正世界級的本土醫(yī)藥企業(yè)，都將產(chǎn)生積極的借鑒意義。
自20世紀(jì)90年代初外資醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)入中國以來，對本土醫(yī)藥行業(yè)的營銷模式產(chǎn)生了深刻的影響。絕大多數(shù)國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)正是通過對外企的學(xué)習(xí)、借鑒、模仿和吸收，才逐步形成了自身的營銷模式。
外企的處方藥營銷通常圍繞產(chǎn)品開展，以政府事務(wù)公關(guān)為前提，學(xué)術(shù)專家支持為基礎(chǔ)，專業(yè)化能力為保障，體系建設(shè)為核心的四位一體聯(lián)動模式。
（一）政府事務(wù)公關(guān)
政府事務(wù)被形象地比喻為“政策保駕”，是指在藥品營銷活動中，通過政府事務(wù)公關(guān)，盡量爭取對自身產(chǎn)品的有利政策，同時規(guī)避不利政策。
近年來，與醫(yī)藥營銷相關(guān)的政策主要有四點：定價、招標(biāo)、醫(yī)保和基藥。種種跡象表明，定價政策今后將大幅放開，招標(biāo)政策也可能發(fā)生重大變革。未來，醫(yī)保和基藥的政策影響會顯著上升，尤其是醫(yī)保。
絕大部分的醫(yī)藥企業(yè)都能意識到政策對營銷的重要性，也會進(jìn)行相關(guān)政府事務(wù)工作，只是實際開展力度不盡相同。外企對于政府事務(wù)一直以來都投入較大力度，某知名外企的處方藥政府事務(wù)部近70人，OTC政府事務(wù)部也超過50人。作為解決解決藥企營銷瓶頸的重要環(huán)節(jié)，政府事務(wù)部往往起著類似戰(zhàn)略導(dǎo)彈部隊的作用。
政府事務(wù)工作需要做到“兩層三級”。兩層，是指企業(yè)層面和營銷層面，分別都要爭取到相應(yīng)的政策支持?！叭墶保侵冈谥醒氩块T層級、藥企所在地域政府層級和全國各地的?。ㄖ陛犑校┱畬蛹壎家_展相應(yīng)的工作。在政府事務(wù)的管理方面，企業(yè)需要做到“專人、?？?、專項”：以專人負(fù)責(zé)，使用?？罱?jīng)費，重點開展專項工作。
（二）學(xué)術(shù)專家支持
外企的重點產(chǎn)品基本都有專家作為學(xué)術(shù)代言人，協(xié)助產(chǎn)品的巡回推廣，并建立了“瀑布式”和“同心圓式”的推廣體系。“瀑布式”是指逐級下沉的專家教育，省級面向市級，市級面向縣級，縣級面向鄉(xiāng)級。“同心圓式”是指在全國建立幾個大中心，包括一線城市北上廣深及重點的二線城市。
除對外組織專家開展產(chǎn)品教育，外企內(nèi)部還會建立隸屬企業(yè)的各類型專家委員會，例如藥監(jiān)、藥審、臨床用藥指南等各專家委員會，形成完整的專家體系。
（三）打造專業(yè)能力
外企的專業(yè)能力不僅是指專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣的能力。專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣是專業(yè)能力的一部分，實際還包括專業(yè)化市場管理能力、專業(yè)化客戶管理能力、專業(yè)化培訓(xùn)能力和專業(yè)化商務(wù)能力等內(nèi)容。
對銷售人員的專業(yè)能力培訓(xùn)重點不是銷售技巧，而是培訓(xùn)市場管理能力和組織管理能力，要把營銷隊伍從業(yè)務(wù)型團隊變成管理型團隊。
（四）建立體系支持
外企強大的體系支持通常包括三塊：業(yè)務(wù)管理體系、市場支持體系、營銷管理體系。
業(yè)務(wù)管理體系，即根據(jù)產(chǎn)品的營銷模式不同，針對性地設(shè)置包括隊伍數(shù)量、分線層級、團隊人數(shù)、分管區(qū)域、指標(biāo)分配、管理辦法等業(yè)務(wù)管理要素。不同類型的業(yè)務(wù)管理會產(chǎn)生不同的效果。以業(yè)務(wù)分線層級為例，企業(yè)可能在大區(qū)層面分業(yè)務(wù)線，也可能到大區(qū)下層分業(yè)務(wù)線。大區(qū)層面分線將有助于管理聚焦，因為自上而下的資源配置會形成自上而下的強力管理體系；如果是大區(qū)下層分線，相對會更有利于資源的最大效率地利用。
市場支持體系，主要是產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品管理，需要圍繞產(chǎn)品的生命周期、新產(chǎn)品的上市、老產(chǎn)品潛力的挖掘等方面開展。這類工作大部分是由企業(yè)市場部完成的，或借助內(nèi)外部的力量。
營銷管理體系，主要包括三項：人力資源體系、銷售財務(wù)體系和信息管理體系。目前許多企業(yè)的營銷人力資源體系都獨立拆分，由專門人力團隊負(fù)責(zé)營銷人員招聘。財務(wù)處理能力也是決定營銷模式選擇的重要因素之一。信息管理體系需要對客戶信息、競爭信息等要素進(jìn)行詳細(xì)搜集、整理和分析。許多外資企業(yè)和運營較好的內(nèi)資企業(yè)，每個月都有若干份內(nèi)部簡報，包括銷售簡報、地區(qū)銷售分析、主要競爭對手和競品分析、政策，以及市場變化分析等內(nèi)容，為營銷決策提供參考。營銷信息管理體系與市場部往往聯(lián)動較多。
外企模式的影響。大部分國內(nèi)企業(yè)一直以來都試圖模仿外資企業(yè)打造營銷模式，但許多企業(yè)并未獲得成功，主要原因在于所有的相應(yīng)營銷管理都需要在一個系統(tǒng)化的平臺上去實現(xiàn)。這樣平臺的形成需要積淀和磨合，需要與管理層和員工群體的教育及行為習(xí)慣相契合，甚至還需要受到企業(yè)文化長時間的影響，這些都是國內(nèi)企業(yè)所欠缺的。
當(dāng)前，外企高級職業(yè)經(jīng)理人回流本土企業(yè)是十分普遍的趨勢，但真正取得成功的并不多。許多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)重金挖來外企高管，卻并沒有帶來相應(yīng)的業(yè)績，根本原因還是平臺和管理體系的缺失。而習(xí)慣了成熟管理機制的外企高管，創(chuàng)造力往往也存在不足，進(jìn)一步加大其在內(nèi)資企業(yè)重新打開局面的難度。
如今，外企的體系建設(shè)、隊伍建設(shè)、專業(yè)能力、市場都沒有減弱，但由于遭遇GSK（葛蘭素史克）事件及本土優(yōu)秀企業(yè)的崛起等大趨勢，外企的營銷模式也開始產(chǎn)生新的變化，主要在兩個方面：人才和機制。首先是挑選優(yōu)秀的人才，許多外企開始回歸到其最初進(jìn)入中國的狀態(tài)，即傾向于尋找醫(yī)藥學(xué)科專業(yè)能力強的優(yōu)秀人才，以便能夠和處方醫(yī)生更好地對話，從而更加專業(yè)地開展學(xué)術(shù)推廣。同時，外企更加注重加強自身在優(yōu)質(zhì)營銷服務(wù)方面的優(yōu)勢，并將營銷服務(wù)更加細(xì)化到具體的服務(wù)內(nèi)涵上，包括提供有質(zhì)量的文章、會議等。
大多數(shù)本土企業(yè)的處方藥產(chǎn)品科技含量較低，缺乏足夠的學(xué)術(shù)亮點可供挖掘，但也不乏能夠取得十分突出的營銷業(yè)績的企業(yè)。這類本土企業(yè)的營銷模式既有自營的，也有招商的，但無論哪種，模式成功的核心，在于確立競爭體系和運用靈活機制。
競爭體系。競爭能夠顯著地提升營銷隊伍的動力。對產(chǎn)品的銷售資質(zhì)，無論是面對內(nèi)部銷售人員，或通過招商模式引進(jìn)代理商，都要確保通過相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的資格競聘來分配。
對內(nèi)資質(zhì)的競爭需要制定嚴(yán)格的考核方案，例如有些企業(yè)會采取保留20%增速的市場的銷售資質(zhì)并予以政策扶持，對10%~20%增速的市場進(jìn)行資質(zhì)的重新競聘，對不足10%增速的市場之相關(guān)員工直接解聘，等等。區(qū)域市場的資質(zhì)競爭可以實行企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)，承諾相應(yīng)的銷量可以基于相應(yīng)的政策。內(nèi)部競爭建立的關(guān)鍵在于管理的執(zhí)行力，對于銷售業(yè)績不達(dá)標(biāo)或者攪亂市場的行為，一定要嚴(yán)格懲戒。
外部代理商的資質(zhì)也需要通過競爭來分配，并加以嚴(yán)格管理。近年來，國家對醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)的規(guī)范日趨嚴(yán)格，相當(dāng)數(shù)量的代理商未來會面臨淘汰，只有合適的代理商才能為企業(yè)創(chuàng)造利益。企業(yè)需要通過包括展會、媒體、定向等多種途徑，盡可能多的將信息傳遞到目標(biāo)代理商群體，并考慮通過某些技巧性的造勢，引起競爭態(tài)勢。同時，企業(yè)對產(chǎn)品的規(guī)劃、維護市場秩序的方法等相關(guān)要素的管理都將影響代理商對產(chǎn)品和企業(yè)競爭價值判斷。
某國內(nèi)知名的大型處方藥企業(yè)，甚至采取了更加激進(jìn)的競爭策略：將某種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品在一個區(qū)域的銷售權(quán)同時交給兩支隊伍，包括企業(yè)內(nèi)部的自營團隊和外部的代理商，它們都可以進(jìn)行銷售，即使在同一市場上也可以交叉重疊。這樣的策略最初曾引起巨大的爭議，被認(rèn)為會導(dǎo)致資源浪費，但隨后證明：這一策略給營銷團隊帶來壓力的同時也產(chǎn)生了巨大的推動力，最終該產(chǎn)品獲得了十分突出的銷售業(yè)績。
靈活機制。本土企業(yè)在保證營銷團隊整體費用核算的前提下，在諸多方面提供較大的靈活性，包括費用使用、安排、人員聘用、篩選調(diào)動等。利益綁定和增量管理是當(dāng)前兩種被有效踐行的營銷激勵機制。
利益綁定不是簡單地將業(yè)績與員工收入掛鉤形式的績效考核，而指企業(yè)將產(chǎn)品業(yè)績最大限度地與營銷團隊利益深度結(jié)合，以充分調(diào)動各種資源和團隊積極性，包括內(nèi)部和外部。對內(nèi)方面，越來越多的企業(yè)開始對營銷團隊采取類似承包制的模式，從包括財務(wù)結(jié)算機制等方面將銷售團隊向類似代理商的方向改造，企業(yè)主要提供產(chǎn)品的學(xué)術(shù)支持，可能還會包括政府事務(wù)，此外僅對費用管理、內(nèi)部管控等提出相應(yīng)要求，其余全部放權(quán)。對外則運用股權(quán)合作的形式，與外部企業(yè)形成銷售隊伍聯(lián)盟，組建新的銷售公司，自身占主導(dǎo)股權(quán)，由外部銷售隊伍的骨干占一部分股權(quán)，不少銷售企業(yè)正是采取類似模式代理了許多品種。
增量獎勵的基本模式是設(shè)定企業(yè)與銷售團隊共同制定年度銷售業(yè)績目標(biāo)，并核準(zhǔn)產(chǎn)品毛利。當(dāng)年度銷售業(yè)績超過設(shè)定目標(biāo)，將增量部分的毛利全部分配給營銷團隊。這筆獎勵可以由營銷團隊全權(quán)處理，可以全部用作團隊獎金，也可以拿出一部分開發(fā)市場，獲取收益。這是一種類似投資基金管理的激勵模式，對刺激團隊獲取增量業(yè)績的動力非常大。
因此，當(dāng)產(chǎn)品科技不足、賣點受限、銷售模式受到挑戰(zhàn)的時候，還是需要用激勵的手段，去解決人員積極性的問題。同時，企業(yè)還需要有嚴(yán)格的管理制度跟進(jìn)。要么重獎，要么重懲，少有中間態(tài)。真正理想的營銷管理，應(yīng)該實現(xiàn)以個體為核算中心，予以足夠的利益分配，將個體主觀能動性最大化地挖掘，同時做到管理最嚴(yán)、壓力最大。
當(dāng)醫(yī)藥企業(yè)缺乏銷售模式，首先應(yīng)解決產(chǎn)品問題，產(chǎn)品力不突出，則應(yīng)考慮學(xué)習(xí)、借鑒成熟的銷售模式；如果銷售模式有障礙，則應(yīng)通過管理、機制分配和比較競爭的方式去解決營銷團隊的活力。對于企業(yè)究竟應(yīng)采取哪種營銷模式，沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)，基本上是一個組合，或者哪強一點、哪弱一點。
當(dāng)前，外資企業(yè)和本土企業(yè)的處方藥營銷模式都走到了亟須變革的十字路口
外企面臨如何在中國市場重新打開局面的問題，堅持何種銷售模式的抉擇。本土企業(yè)同樣面臨新的挑戰(zhàn)，既往已成潛規(guī)則的帶金銷售，以后勢必日益嚴(yán)峻。就目前來看，行業(yè)政策有可能不利于外企和產(chǎn)品力不強的國內(nèi)企業(yè)，但對于產(chǎn)品力比較強的、不可替代的或者有強大營銷服務(wù)能力的國內(nèi)企業(yè)，相對比較有利。
醫(yī)藥行業(yè)開始回歸價值本質(zhì)。醫(yī)藥行業(yè)的價值本質(zhì)有兩點，一是安全有效的產(chǎn)品。沒有這樣的產(chǎn)品，不管這家企業(yè)今天的規(guī)模多大，業(yè)績?nèi)绾喂怩r，將來都不會有前途。二是回歸優(yōu)質(zhì)的營銷服務(wù)。在產(chǎn)品同質(zhì)化、市場同質(zhì)化、營銷模式同質(zhì)化日趨嚴(yán)重情況下，只有靠強大的營銷管理和營銷服務(wù)，才能獲得差異化的競爭優(yōu)勢。
多年以來，中國醫(yī)藥行業(yè)的營銷政策基本是沿著國家政策的方向在變遷，未來的變化也會與之密切相關(guān)，但可以預(yù)見的是，更加市場化的運作是必然趨勢。
未來的營銷模式，將會是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、專業(yè)化團隊、營銷服務(wù)、銷售管理加上有效的分配機制，共同構(gòu)成成功要素。專業(yè)化團隊推銷企業(yè)和產(chǎn)品能力一般都比較強，盡管不一定能夠做到差異化，但能夠保證產(chǎn)品策略的領(lǐng)先。銷售內(nèi)部管理一定是嚴(yán)格有效的。營銷服務(wù)一定要提供競爭對手提供不了的差異服務(wù)。
銷售隊伍的激勵方式可能發(fā)生很大的改變。薪酬體系考核和費用核算管理一定要有利潤成本中心的概念，核心是要形成責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)挠^念，而不僅僅是工資、獎金、業(yè)務(wù)和報酬的問題。 未來的處方藥營銷要更多通過管理輸出、模式輸出和方法輸出形式，通過一個有效的手段（包括股權(quán)等形式），把行業(yè)已有的營銷資源、營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行充分組合。
OTC營銷過去最成功的模式就是廣告拉動＋渠道分銷：在各種媒體上大量投放廣告，同時對渠道進(jìn)行壓貨。這個模式現(xiàn)在已經(jīng)完全失效。包括哈藥集團有限公司（下文簡稱“哈藥集團”）等過去以廣告模式為主的企業(yè)，銷售都遇到較大困難，增長緩慢，而且銷售費用很高。與之相適應(yīng)，在以央視為代表的傳統(tǒng)媒體上，藥企所投放的廣告數(shù)量也在大幅減少。
OTC廣告模式失效的重要原因之一是公眾的需求日益?zhèn)€性化，大一統(tǒng)的廣告模式越來越難以打動患者，形成購買力，尤其是類似央視這樣傳統(tǒng)媒體的廣告投放。因此，OTC產(chǎn)品需要用新的傳播模式來代替?zhèn)鹘y(tǒng)模式，適應(yīng)公眾的消費習(xí)慣。新媒體由于廣告投放更加差異化和個性化，對于與消費品有著高度相似性質(zhì)的OTC而言，可能會更加有效。與之相適應(yīng)，電商也是OTC產(chǎn)品的重要機會，及時向電商轉(zhuǎn)型的OTC企業(yè)可能會有較大潛力。
基藥和農(nóng)村市場同樣也是OTC的新機會，因為國家對基藥的政策扶持將對消費者的購買力產(chǎn)生促進(jìn)作用。如果企業(yè)的OTC產(chǎn)品能夠納入基藥目錄，則能夠獲得較高的報銷比例，在支付力度上將擁有可靠保障。農(nóng)村市場的消費水平和習(xí)慣也與OTC有較高的契合度。
因此，對于OTC產(chǎn)品而言，新媒體、電商、基藥和農(nóng)村市場都是企業(yè)營銷模式轉(zhuǎn)型需要抓住的重要機會。
在過去，OTC營銷重點強調(diào)的是療效和營銷管理，包括產(chǎn)品銷售如何在藥店上柜、如何擺放、如何突出產(chǎn)品宣傳等。現(xiàn)在，客流量管理、增加單客購買量、協(xié)助藥店慢病管理、消費者教育等方面開始成為OTC新的關(guān)注點，實現(xiàn)的途徑可包括線下和線上。例如在線下，輝瑞公司（下文簡稱“輝瑞“）嘗試在上海某些重要的零售藥店設(shè)立小型體檢中心，提供血糖、血壓等基本檢測和診斷，以此帶來客流量和銷售。在線上，提升企業(yè)門戶網(wǎng)站或相關(guān)電商的客流量則能夠為OTC產(chǎn)品銷售帶來明顯提升。
普藥終端直供近年來發(fā)展十分迅速。該模式的基本形式將是普藥產(chǎn)品打包，并直供終端，同時在營銷管理方面實行底價承包、分級加價、區(qū)域保護和人海戰(zhàn)術(shù)等一系列策略。
普藥直供模式最初由修正藥業(yè)集團（下文簡稱“修正藥業(yè)”）開始摸索，以第三終端為目標(biāo)市場，針對性地解決農(nóng)村基層藥品供應(yīng)不及時、不到位的問題，獲得了十分明顯的成功。如今，很多企業(yè)紛紛模仿這一模式，但除了仁和藥業(yè)股份有限公司（下文簡稱“仁和藥業(yè)”）和葵花藥業(yè)集團（下文簡稱“葵花藥業(yè)”）之外，成功的案例十分有限。
仁和藥業(yè)在踐行該模式時，根據(jù)自身特點進(jìn)行了一定程度的優(yōu)化，形成了“產(chǎn)品打包＋品牌嫁接”的仁和藥業(yè)模式，通過仁和藥業(yè)的品牌整合其他企業(yè)的品種，并對一線員工開展培訓(xùn)支持。該模式自2009年開始，今年銷售隊伍達(dá)到5千人，銷售額超過12億元。采取類似模式的還有葵花藥業(yè)和修正藥業(yè)，它們將自身銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢發(fā)揮得十分充分，對第三終端基層市場的掌控也十分細(xì)致。
普藥企業(yè)采取這類模式，最關(guān)鍵的是要做好價格體系的嚴(yán)格控制，包括渠道和終端。此外還要根據(jù)自身情況，包括產(chǎn)品、目標(biāo)市場等因素，做好各層級的利益劃分。企業(yè)不用投入額外的銷售費用，而要通過政策維持好各層級的差價，主要是地（市）、縣兩級，可能還包括省級，通過各營銷層級的加價實現(xiàn)相應(yīng)的利益分配，充分發(fā)揮基層營銷人員的積極性。同時，企業(yè)還需要管控好風(fēng)險控制體系、信用體系、監(jiān)管體系等要素，從而實現(xiàn)有效的支撐。采取普藥終端直供模式的企業(yè)往往有軍隊式的企業(yè)文化，需要嚴(yán)格的管理和執(zhí)行力。
不同類型的醫(yī)藥產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群體可能有所不同，但營銷理念的核心是類似的。“做處方藥就是和醫(yī)生握手，做OTC就是和消費者握手，做普藥就是和銷售者握手”，所謂握手就把利益讓渡給目標(biāo)客戶，同時實行嚴(yán)格管理。還有些企業(yè)提出“處方藥產(chǎn)品OTC化，OTC產(chǎn)品保健品化”，實際上是為了實現(xiàn)盡可能廣覆蓋的目標(biāo)客戶群體。
醫(yī)藥營銷未來的核心方向是營銷模式產(chǎn)品化。
一直以來，企業(yè)可能會用某一種模式做品類相近、屬性相近的產(chǎn)品，未來則可能對單一產(chǎn)品甚至單一規(guī)格各采取一種營銷模式，包括選擇不同的細(xì)分市場、采取針對性的銷售管理和產(chǎn)品策略。
醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，勢必要求企業(yè)的產(chǎn)品營銷逐步實現(xiàn)以產(chǎn)品定策略，以策略定模式，以模式建隊伍。首先，企業(yè)應(yīng)該重點解決的是營銷模式的頂層設(shè)計，根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃個性化的營銷模式。在營銷團隊的選擇上，盡可能根據(jù)產(chǎn)品模式尋找合適的人員，而非致力于改造現(xiàn)有的營銷團隊。因此，企業(yè)應(yīng)在確定產(chǎn)品策略后，選擇相應(yīng)的銷售模式，然后更多地用這個銷售模式去吸引、整合相應(yīng)的團隊和人員。
未來將很難出現(xiàn)如過去那樣用單獨一種營銷模式席卷全國的盛況，不可能用一個辦法解決所有的問題。因此，企業(yè)模式的選擇需要結(jié)合自身、結(jié)合產(chǎn)品開展。步長制藥集團（下文簡稱“步長制藥”）提出要建立“五合一”模式，結(jié)合修正藥業(yè)、廣州醫(yī)藥集團有限公司（下文簡稱“廣藥集團”）、云南白藥集團股份有限公司（下文簡稱“云南白藥”）、江蘇恒瑞醫(yī)藥股份有限公司（下文簡稱“恒瑞醫(yī)藥”）和自身的長處；石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司（下文簡稱“以嶺藥業(yè)”）現(xiàn)在不但做自己的產(chǎn)品，還代理其他公司的產(chǎn)品，目的是形成若干優(yōu)勢的產(chǎn)品包，由產(chǎn)品包帶動推廣；還有些企業(yè)則主要圍繞它的產(chǎn)品特性進(jìn)行產(chǎn)品策略的梳理。幾乎所有具有營銷優(yōu)勢的企業(yè)都有各自的獨特策略和戰(zhàn)術(shù)。此外，在產(chǎn)品為王的未來，醫(yī)藥企業(yè)還應(yīng)該盡可能去開發(fā)或者尋找具有獨特優(yōu)勢、不可替代的優(yōu)秀產(chǎn)品，這將是企業(yè)營銷最堅實的基礎(chǔ)。
中國醫(yī)藥企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，將更多地需要通過資本和模式來整合行業(yè)的資源。相當(dāng)數(shù)量的醫(yī)藥企業(yè)由于規(guī)模無法擴大、產(chǎn)品有限、觀念陳舊等短板，未來將被吞并或淘汰。相反，有產(chǎn)品、有市場、有模式的優(yōu)秀企業(yè)，通過借助資本的力量，將迅速擴張，獲得更加強大的優(yōu)勢地位。
