卓越網(wǎng)一度曾是中國B2C領(lǐng)域一塊響當(dāng)當(dāng)?shù)恼信疲?/span>2004年被亞馬遜收購后，卻幾乎鮮有創(chuàng)新。原先陳年時代的小而精路線雖然后來被改頭換面修正為大而精路線，圖書品種和倉庫面積也增加了不少，但這些舉措充其量只能算是修修補(bǔ)補(bǔ)，而非關(guān)創(chuàng)新。卓越積兩年之功而只完成如此少的工作，讓人叫聲慚愧。
B2C軟肋
提到B2C模式，很多人最先想到的是亞馬遜，其實B2C模式有很多種。比如戴爾和思科的產(chǎn)品網(wǎng)站模式，AOL的網(wǎng)上商城模式，Buy.com的低價模式，Priceline.com的買方定價模式，如此等等。但因為亞馬遜的強(qiáng)勢，以自建倉庫基地并提供在線銷售為主的亞馬遜早期模式逐漸成為主流的B2C模式。卓越、當(dāng)當(dāng)?shù)葎?chuàng)立之初，也全盤沿用了早期亞馬遜的模式。
卓越、當(dāng)當(dāng)所拷貝的亞馬遜模式其實有不少缺點。例如，建置倉庫不光會占用相當(dāng)大的成本，削弱B2C網(wǎng)站的獲利能力，最低庫存量也會日甚一日地龐大，這使得B2C網(wǎng)站或者無法迅速擴(kuò)充產(chǎn)品線，或者要為擴(kuò)充產(chǎn)品線而背負(fù)巨大的庫存壓力與經(jīng)營風(fēng)險。如此模式下即便能產(chǎn)生巨型的重量級B2C網(wǎng)站，其所需投資之巨，也非一般公司可望其項背。
再有，賺取買賣差價的獲利模式，也決定了B2C網(wǎng)站不可能在向用戶提供購物建議時不偏不倚，而是會盡量推薦庫房中積壓的產(chǎn)品，賣什么吆喝什么，而且所吆喝產(chǎn)品的品質(zhì)和價格自然無法保證最好和最新。這無疑會影響到用戶的體驗以及對網(wǎng)站的信任度。
幸好亞馬遜在后來的發(fā)展中，開始極力克服復(fù)雜庫存管理的流弊，進(jìn)行了多次模式優(yōu)化。2002年，亞馬遜推出zShop加盟計劃，將部分店面平臺出租給其他商家，每月收取固定的租金；不久又推出二手貨交易專區(qū)，踏足C2C領(lǐng)域。這兩部分收益逐漸占到了亞馬遜利潤的47％。
緊步亞馬遜后塵，卓越們此前也曾推出柜臺出租業(yè)務(wù)，但或許是因為擔(dān)心承租其頻道的賣家搶了自營部分的生意，這部分業(yè)務(wù)出租業(yè)務(wù)所占比重一直不足其總利潤的10％。而亞馬遜的讀者上傳內(nèi)容的模式，卓越們幾乎是視而不見。
嚴(yán)格的說，小而精也好，大而精也好，無非都是用自家的編輯、自家的眼光來編排內(nèi)容，推銷產(chǎn)品，賭用戶的購買偏好，為用戶作主張，甚至是強(qiáng)塞給用戶，而不是以用戶為中心和從用戶出發(fā)，吸引用戶參與進(jìn)來，自行錄入商品信息以及產(chǎn)品評價內(nèi)容等等。凡此，人為增大了管理成本不說，與用戶的偏好也是漸行漸遠(yuǎn)。在web2.0甚囂塵上的今天，這種web1.0的思維可說是絕對吃力但絕對不討好。
B2C 2.0猜想
在增強(qiáng)電子商務(wù)社區(qū)的交互性以及黏性上，亞馬遜此前已作了有益的嘗試，開通讀者點評功能之外，還與feedburner這樣的RSS內(nèi)容提供者合作，將RSS引入電子商務(wù)廣告。卓越網(wǎng)于去年底也亦步亦趨地復(fù)制了這一模式，與之合作的是國內(nèi)新興的RSS服務(wù)提供商feedsky?？上У氖沁@樣的創(chuàng)新對染上“大企業(yè)病”（卓越網(wǎng)前CEO陳年語）的卓越來說，還嫌太少。
B2C2.0當(dāng)然不只限于讀者點評、RSS，許多web2.0的應(yīng)用其實都可以融合進(jìn)來。比如，可以通過對產(chǎn)品加注標(biāo)簽的方式對產(chǎn)品進(jìn)行屬性分類（可以是B2C平臺提供商自己加注，也可以是用戶加注），形成產(chǎn)品的精選列表，以便使用戶更快捷和更個性化地查詢到所需要的產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品評價，進(jìn)而形成以個人偏好為標(biāo)簽的在線社區(qū)；再比如，可以根據(jù)用戶需求在社區(qū)上捆綁支付、在線廣告、blog、WIKI等社會化應(yīng)用，使B2C平臺更為交互和更具黏性，進(jìn)而形成以用戶為中心、有信譽記錄的社會化商務(wù)平臺；此外，還可以引入類似奇虎那樣的論壇搜索系統(tǒng)以及百度知道、雅虎知識堂和新浪愛問那樣的互動搜索系統(tǒng)，通過專業(yè)導(dǎo)購員為用戶釋疑解惑，并逐步將這些社區(qū)內(nèi)容填充到WIKI知識庫……諸如此類，不一而足。
不管是何種電子商務(wù)模式，如何整合更多的供應(yīng)鏈資源、集聚更多的人氣、真正以用戶為中心，都是題中應(yīng)有之義。但要想讓以向用戶推送產(chǎn)品為訴求的傳統(tǒng)B2C網(wǎng)站真正做到以用戶為中心卻似乎很難。除非將B2C模式推倒重來，另起爐灶，否則B2C網(wǎng)站所能做的充其量也就是對老例修修補(bǔ)補(bǔ)，而不會是顛覆性的模式創(chuàng)新。卓越們的做法已為此作了注腳。
怎么另起爐灶？最先由美國流行起來的消費者對企業(yè)（C2B）模式也許是一個值得關(guān)注的嘗試。C2B模式的核心，是通過聚合為數(shù)龐大的用戶形成一個強(qiáng)大的采購集團(tuán)，以此來改變B2C模式中用戶一對一出價的弱勢地位，使之享受到以大批發(fā)商的價格買單件商品的利益。目前國內(nèi)似乎還沒有哪個廠家采用這種模式。
左右看看，其實已經(jīng)有不少初具電子商務(wù)2.0雛形的B2C模式（也可以稱之為B2C2.0）脫穎出來了。比如豆瓣網(wǎng)，因為引入亞馬遜最先采用而被卓越等棄如敝屣的圖書音像評論和推薦模式，而又屏蔽掉了支付、配送、倉儲等外部瓶頸，已經(jīng)尋找到盈利點。類似的例子還有飯統(tǒng)網(wǎng)、大眾點評網(wǎng)等等。當(dāng)然，豆瓣、大眾點評網(wǎng)等web2.0網(wǎng)站還不算是嚴(yán)格意義的B2C網(wǎng)站，但可以相信，或早或晚，完全以用戶為中心，充分融合web2.0應(yīng)用的B2C 2.0平臺一定會出現(xiàn)。
沉舟側(cè)畔，病樹前頭，誰能標(biāo)新領(lǐng)異，指畫當(dāng)前，令深陷紅海的B2C電子商務(wù)別開生面，向B2C 2.0過渡？不妨耐心等待。
