□文/周遠強
工程總承包建設模式指DB(設計-施工)、EPC(設計-采購-施工)和turn-key(交鑰匙合同)建設模式的總稱，多簡稱為EPC建設模式。21世紀以來，EPC逐漸成為國際工程承包市場的主流模式。近幾年來，中國對外工程承包企業(yè)的年新簽合同額一半以上均是EPC項目，且合同金額巨大。為此，筆者走訪了中國海外工程有限責任公司原副總經濟師崔軍，請他與我們分享他對我國企業(yè)海外承攬EPC項目所面臨的問題及其對策的分析。
周遠強：崔總，您長期在國際工程市場一線工作，海外工程實踐經驗豐富。首先，我想請您介紹一下EPC的定義、好處、壞處。
崔軍：很高興和大家聊聊EPC這個主題。EPC起源于20世紀60年代的美國，指通過投標或議標方式，接受業(yè)主委托，按照合同規(guī)定，對工程項目的設計、采購、施工、試運行全過程實施承包，并對工程的質量、安全、工期和費用全面負責的一種項目建設模式。
EPC的好處在于，一方面，業(yè)主愿意支付比傳統(tǒng)承包方式更高的價格以獲得工程項目，目的是減少工程項目的管理環(huán)節(jié)，避免設計和施工脫節(jié)造成的各種麻煩；另一方面，承包商將設計和施工相結合，利用設計環(huán)節(jié)對EPC項目從整體利益上進行融合或整合，降低成本，獲取比傳統(tǒng)承包方式更多的利潤。
與傳統(tǒng)建設模式相比，壞處在于EPC模式下，在使用總價合同中，承包商承擔了大部分風險，業(yè)主承擔了小部分風險，風險偏向承包商。
我國企業(yè)在國際工程承包市場的EPC項目實踐中，由于企業(yè)組織結構體系尚未適應EPC模式的客觀要求，對工程總承包合同認識模糊不清，管理水平參差不齊，風險控制不力，一些大型工程總承包項目出現(xiàn)了巨額的虧損或巨大的風險敞口。
周遠強：看來，我國企業(yè)在EPC項目上，交了巨額的學費。崔總，您看這其中主要有哪些問題？
崔軍：我國企業(yè)海外承攬EPC項目所面臨的最主要問題，表現(xiàn)在三個方面，即：設計是軟肋，國外標準和規(guī)范是障礙，管理不力是問題。
設計是軟肋。EPC項目，設計是龍頭，能掌控設計的承包商是EPC項目的贏家。在國際工程承包市場中，我國總承包企業(yè)使用國內設計院所進行設計時，普遍存在的問題包括：我國大多數(shù)總承包企業(yè)沒有能力或疏于對國內設計院所的設計工作進行管理；國內設計院所的EPC項目設計經驗缺乏，或未使用骨干設計人員，或總承包企業(yè)所選設計院所不很勝任；國內設計院所在設計時，使用中國的標準和規(guī)范，或不熟悉歐美標準或工程所在國的標準和規(guī)范，或不符合當?shù)氐脑O計習慣。
我國總承包企業(yè)使用國外設計咨詢公司從事設計工作時，普遍存在的問題有：我國總承包企業(yè)沒有能力或疏于對國外設計咨詢公司的設計工作進行管理、協(xié)調困難；國外設計咨詢公司的設計圖紙深度淺，個別專業(yè)設計質量不高；專業(yè)設計再分包，設計思路無法統(tǒng)一，總體方案無法優(yōu)化；國外設計咨詢公司一味追求設計能夠通過審批，設計保守。
國外標準和規(guī)范是障礙。我國企業(yè)對國外的標準和規(guī)范掌握不夠，不得不使用中國標準和規(guī)范等變通的方法，給項目埋下了風險隱患或造成風險敞口或直接虧損。主要表現(xiàn)在：在投標階段，投標文件不能按國外設計標準和規(guī)范編寫；在設計階段，不能按照國外的標準和規(guī)范進行設計，設計圖紙無法滿足合同要求；在設備選型階段，片面理解國外的標準和規(guī)范，忽視工程所在地區(qū)或國家的差異以及合同的具體技術標準、技術參數(shù)要求；在施工階段，施工企業(yè)在項目初期無法按照國外施工標準和規(guī)范進行施工。
管理不力是問題。我國企業(yè)總承包的國際工程項目中，有些項目，特別是個別大型項目和高端項目出現(xiàn)了企業(yè)管理或項目管理問題，導致項目巨額虧損或巨大風險敞口。主要表現(xiàn)在：總承包企業(yè)無法將設計、采購和施工的整體優(yōu)勢進行整合，無法發(fā)揮總承包企業(yè)實施EPC項目的整體優(yōu)勢；設計管理失控或疏于管理，總承包企業(yè)無法控制設計；采購管理失控或疏于管理；施工過程管理的人為管理色彩過濃；企業(yè)對EPC項目的風險認識不足。
周遠強：軟肋、障礙、不力，越做越虧，不如不做。崔總，還是要做的話，我國總承包企業(yè)或這個行業(yè)該如何努力？
崔軍：在國內鐵路建設市場、高速公路建設市場大幅度萎縮的情況下，走出去的企業(yè)會越來越多。我想，首先要有足夠的風險意識，做足充分的準備工作。我認為我國企業(yè)一定要從事后交學費“上億”被迫買教訓的習慣，變成事先交學費“上萬”主動學習研究的習慣。建議大家不妨參加“清華大學國際工程承包高級研修項目”，到時候我們可以當面研討交流。
加強企業(yè)組織、體系和制度的建設，加強企業(yè)核心競爭力建設以增強國際工程總承包項目的能力，建立風險評估和管理體系，解決設計、標準和規(guī)范的適應性問題，加強和改善項目管理，是中國企業(yè)適應工程總承包項目客觀需要的必由之路。
目前，中國大多數(shù)對外工程承包企業(yè)尚未建立與國際工程總承包項目相適應的組織、體系和制度的建設，需要建立和完善企業(yè)中的組織建設，如設計、合約、采購和風險管理部門的建設，完善組織體系。同時，完善現(xiàn)代企業(yè)的制度建設，從企業(yè)層面解決項目的管理制度和執(zhí)行問題。
其次，企業(yè)核心競爭力是由核心員工能力、組織管理能力、技術創(chuàng)新能力和資源整合能力四個方面構成。工程總承包企業(yè)應是那些具有相應的組織機構，集勘察、設計、施工、采購、科研于一體，具有資金密集、技術密集、智力密集、管理水平高，具備工程總承包能力的企業(yè)。
第三，建立和健全風險評估和管理體系。EPC項目的風險貫穿了從投標、設計、采購、施工、試運行直至交付業(yè)主使用的全過程，企業(yè)應建立風險評估體系，使用國際上先進的風險管理工具，建立項目風險模型，實時評估、管理和控制項目風險，始終使項目風險處于可控狀態(tài)之下，避免風險的累積，及時識別、評估和化解風險。
第四，國內設計院所應積極研究國外的標準和規(guī)范，解決使用國外標準和規(guī)范中的不適應問題。積極參與國內標準和規(guī)范的翻譯工作，爭取在某些國家和項目推廣使用中國的技術標準和規(guī)范。積極參與國外標準和規(guī)范的翻譯工作，學習和掌握與設計院所業(yè)務相關的歐美主要標準和規(guī)范，熟悉歐美標準和中國標準之間的差異所在。
最后，加強和改善項目管理，解決設計管理失控、采購管理不合規(guī)、項目管理人為化的傾向。
(作者介紹：周遠強，工學博士、副研究員。清華大學繼續(xù)教育學院工程技術培訓中心)
