《福布斯》網(wǎng)站刊發(fā)了專欄作者Venkatesh Rao的文章：“
微軟傷痛的真正來(lái)源”。由前段時(shí)間流傳一時(shí)的《名利場(chǎng)》文章“
微軟失去十年” 說(shuō)開(kāi)，對(duì)微軟“迷失”的原因從技術(shù)與產(chǎn)業(yè)背景的角度做了另一番解讀。
如果說(shuō)《名利場(chǎng)》那篇文章從企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者性格的角度讓人一窺微軟基因缺陷所在，那這篇文章則基于技術(shù)發(fā)展角度，對(duì)為什么微軟注定要經(jīng)歷“失去十年”進(jìn)行了解讀。
值得一讀。
虎嗅編選如下：
這 是一個(gè)忙碌而慵懶的夏天，因此我沒(méi)有太多時(shí)間和精力來(lái)更新我在《福布斯》雜志網(wǎng)站上的博客。但是，我知道，對(duì)于庫(kù)爾德·艾肯沃爾德 最近在《名利場(chǎng)》雜志上發(fā)表的文章“微軟迷失的十年”，我不可能毫無(wú)反應(yīng)。
就像技術(shù)行業(yè)中的每一個(gè)人一樣，我也迫不及待地希望一睹為快。
但是，結(jié)果令我大失所望。這篇文章，雖然做了大量的調(diào)查和采訪，但是整體而言只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，所述極為膚淺。它混淆了因果關(guān)系，夸大了人物的性格，不加鑒別地接受了業(yè)內(nèi)人士對(duì)于企業(yè)文化政治化的描述。它僅僅停留在追求純粹八卦式的名人轟動(dòng)效應(yīng)。不幸的是，他并未能擺脫對(duì)于人物戲的迷戀，抵制夸大其重要性的誘惑，結(jié)果讓人物性格成為了他的文章中的重要內(nèi)容。他最大的敗筆在于他忽略的東西：探討行業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。這是更真實(shí)（也更枯燥）的故事。
因此，這最終導(dǎo)致了對(duì)鮑爾默的惡意攻擊。其實(shí)，鮑爾默只是微軟所面臨的問(wèn)題的一小部分，如果非要換掉他，那么這也只能解決一小部分問(wèn)題。
在主流媒體大談技術(shù)的時(shí)候，這篇文章開(kāi)始關(guān)注人性化的東西，這是一種逆反。行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)和分析無(wú)疑是枯燥無(wú)味的，而以人為中心的故事，尤其是“魅力型領(lǐng)導(dǎo)者”英雄般的故事，無(wú)論是讀還是寫都很帶勁。
但是，這預(yù)示著一種非常危險(xiǎn)的路徑依賴：“如果像這樣的重要人物變了，那么整個(gè)故事就會(huì)發(fā)生變化”。這樣的敘事方式能夠調(diào)動(dòng)人們的情感，但最終違背了事實(shí)。技術(shù)的發(fā)展比這要復(fù)雜得多。
令熱衷于人物戲的人深感失望的是，單個(gè)的人永遠(yuǎn)沒(méi)有如此重要。即使是像鮑爾默、蓋茨和喬布斯這樣真正大牌的人物，都只是時(shí)代的產(chǎn)物，而不是歷史的締造者。
那么，讓微軟陷入困境的真正原因是什么呢？答案就在枯燥的MBA課程“行業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)學(xué)”中。這里很少有令人激動(dòng)的人物戲。
艾肯沃爾德敘述的故事實(shí)際上就是一種“性格決定論”。所有決定論充其量只有局部的真理，但是性格決定論尤其站不住腳，是一種短視的觀點(diǎn)，屬于美國(guó)人特有的思維模式。環(huán)境決定論也有自身的缺陷，但是它不像性格決定論這樣不堪一擊。
兩個(gè)版本的微軟故事到底有何區(qū)別呢？
性格決定論VS環(huán)境決定論
艾肯沃爾德的故事實(shí)際上是在惡意攻擊史蒂夫·鮑爾默。他和其他攻擊鮑爾默的人均樹(shù)立了一個(gè)吸引人的標(biāo)靶，大肆攻擊鮑爾默不討任何人喜歡的沉悶性格。他就是一個(gè)銷售員出身，這在美國(guó)的文化中很容易遭致白眼。他可能在幕后做成了大單，但是在營(yíng)銷舞臺(tái)上只留下了令人失望的身影。
比爾·蓋茨雖然已經(jīng)退休，但是也未能免遭口誅筆伐。艾肯沃爾德援引已故技術(shù)巨擎史蒂夫·喬布斯的話指責(zé)蓋茨是造成微軟目前困境的幫兇。
“他們從來(lái)沒(méi)有過(guò)打造偉大產(chǎn)品的雄心，這是他們?cè)緫?yīng)該具有但實(shí)際缺乏的東西。蓋茨樂(lè)于將自己描述為專注打造偉大產(chǎn)品的人，但他實(shí)際上并非如此。他是一個(gè)商人。在他看來(lái)，贏得商機(jī)遠(yuǎn)比打造偉大產(chǎn)品重要。微軟的DNA里從來(lái)沒(méi)有人文關(guān)懷?！?/sup>
別去管喬布斯如何利用他自己的哲學(xué)觀來(lái)捍衛(wèi)自己的做法，別去管喬布斯“專注于產(chǎn)品應(yīng)成為技術(shù)人員終極追求”的建議是否需要驗(yàn)證（畢竟，人們可能已經(jīng)遺忘，在1980年代和90年代初，微軟的務(wù)實(shí)主義一度讓它超過(guò)了蘋果的產(chǎn)品完美主義），別去管喬布斯當(dāng)年如何遭遇冷落，也別去管“人道關(guān)懷”的自我謳歌如何撩撥非技術(shù)人員的心弦。
這種分析大型企業(yè)的方法存在的問(wèn)題是，它過(guò)于強(qiáng)調(diào)了CEO對(duì)于控制公司命運(yùn)的作用。企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)比其中單個(gè)人的故事精彩。
如果你開(kāi)始這樣做，你就會(huì)得出與艾肯沃爾德相同的結(jié)論。根據(jù)他的觀點(diǎn)，微軟著名的“快速跟隨戰(zhàn)略”就成了另一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題”，該戰(zhàn)略的特點(diǎn)就是仿效別人。曾一度流行的管理方法，例如員工大排名，最終被視為辦公室政治形成的誘因。只因?yàn)橛袔讉€(gè)接受采訪的員工抱怨這種企業(yè)文化，艾肯沃爾德就不加鑒別地將它列為了 “毒瘤”。
不幸的是，上述事實(shí)無(wú)一能夠充分解釋微軟的困境。有很多不那么追求轟動(dòng)效應(yīng) 的企業(yè)證明了這其實(shí)并不是“缺陷”。例如，一般而言，快速跟隨戰(zhàn)略實(shí)際上比創(chuàng)新先鋒戰(zhàn)略更為成功。在一些企業(yè)環(huán)境中，以積極內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的高度政治化的文化，也能夠發(fā)揮出重要的作用。有很多成功的企業(yè)極其信賴“員工排名”的績(jī)效管理方法。
“文化”論只是“性格”論的放大。有效的文化必定符合特定技術(shù)和市場(chǎng)的需求。人們往往傾向于認(rèn)為，文化能夠作為獨(dú)立的管理要素而存在，甚至能夠取代整體的戰(zhàn)略。但是，這種觀點(diǎn)并不正確。企業(yè)戰(zhàn)略和文化均遵循特定時(shí)間和地理位置下特定產(chǎn)品和市場(chǎng)的邏輯。
因此，微軟到底發(fā)生了什么？讓我們從環(huán)境決定論的角度來(lái)看一看。
從橫向到垂直整合的轉(zhuǎn)變
微軟和蘋果都產(chǎn)生于放松管制的十年間，這個(gè)時(shí)期人們偏向于攻擊IBM在電腦方面的橫向整合壟斷。如果不回到1980年代，你將無(wú)法理解今天發(fā)生的事；因?yàn)橐粋€(gè)公司出生時(shí)的DNA通常決定了它整個(gè)一生的DNA。如果它能存活下來(lái)，那么它早期的成功將決定它后來(lái)的性格。 微軟恰好在正確的時(shí)間出現(xiàn)在了正確的地方。英特爾的定位是從電腦領(lǐng)域開(kāi)拓出橫向的處理器市場(chǎng)。而微軟的定位則是開(kāi)拓出橫向的操作系統(tǒng)市場(chǎng)。軟件行業(yè)已準(zhǔn)備好迎接在一個(gè)較為開(kāi)放的平臺(tái)（記住，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有Linux，因此DOS是開(kāi)放的平臺(tái)）上進(jìn)行自下而上的創(chuàng)新，這樣的平臺(tái)不需要帶著成堆的穿孔卡片深夜造訪大型機(jī)大樓。
也許最重要的是，當(dāng)時(shí)并不存在的應(yīng)用軟件層面面向公眾開(kāi)放了。就像大多數(shù)30多歲的技術(shù)人員一樣，我也是在搭載MS DOS操作系統(tǒng)的PC電腦上學(xué)會(huì)編程的。
正是PC電腦，而不是蘋果Mac機(jī)，開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代個(gè)人電腦軟件行業(yè)。只有橫向的行業(yè)結(jié)構(gòu)才可能導(dǎo)致這一切發(fā)生。沒(méi)有它，Mac OS和Windows操作系統(tǒng)都將成為一個(gè)封閉的花園，僅有十分有限的易用性和用途。讓我驚訝的是，艾肯沃爾德在談?wù)撐④洉r(shí)并沒(méi)有談到它的開(kāi)發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)，這無(wú)論是在早期還是在當(dāng)下對(duì)于微軟均至關(guān)重要。
當(dāng)時(shí)高效的做法就是犧牲垂直整合和易用性，而追求結(jié)構(gòu)開(kāi)放性、硬件商品化，而喬布斯遵循了他個(gè)人的哲學(xué)理念，力主垂直整合、極大專注于產(chǎn)品的易用性。他堅(jiān)持了許久，終于獲得了第二次機(jī)會(huì)，這簡(jiǎn)直就是一個(gè)奇跡。
麻省理工學(xué)院的行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)者查爾斯·費(fèi)恩經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究稱，大多數(shù)行業(yè)均循環(huán)經(jīng)歷過(guò)橫向和垂直整合階段。這兩個(gè)階段各有利弊。
微軟為什么會(huì)失去其領(lǐng)導(dǎo)地位？簡(jiǎn)而言之，這是因?yàn)榧夹g(shù)的風(fēng)向變了。從大約1997年起，垂直整合開(kāi)始吃香。
隨著互聯(lián)網(wǎng)興起，創(chuàng)造相對(duì)開(kāi)放的個(gè)人電腦平臺(tái)變得越來(lái)越不穩(wěn)定，越來(lái)越令人感到困惑。它太過(guò)于開(kāi)放，太易出現(xiàn)開(kāi)放中隱藏的混亂局面。與此同時(shí)，隨著消費(fèi)者市場(chǎng)和圖形能力變得越來(lái)越重要，垂直整合的優(yōu)越性開(kāi)始凸顯。
在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，硬件商品的成功超過(guò)了所有人的想象，讓方形的米色電腦遍布于所有人的辦公桌上。低廉的成本讓人們開(kāi)始追求外觀的漂亮。人們購(gòu)買一臺(tái)外觀時(shí)尚的電腦并不會(huì)導(dǎo)致自己破產(chǎn)。
而喬布斯中斷了另一個(gè)激進(jìn)但卻失敗的垂直整合項(xiàng)目NeXT，并最終走上了歷史舞臺(tái)。糖果色的iMac電腦給單調(diào)的米色電腦增添了新鮮感。
轉(zhuǎn)變的風(fēng)向和停止的鐘
喬布斯和蓋茨，從某種意義上來(lái)說(shuō)，他們就像停止的鐘一樣，能夠一天兩次準(zhǔn)確地顯示時(shí)間。他們均有穩(wěn)定的性格和相對(duì)不變的哲學(xué)觀。當(dāng)他們周圍的風(fēng)向發(fā)生變化時(shí)，這或多或少起到了一定的作用。例如，艾肯沃爾德將蓋茨拒絕電子閱讀器的例子視為一大敗筆。但是，專注于發(fā)展 Windows對(duì)于一家本質(zhì)上是橫向整合的公司來(lái)說(shuō)非常有意義。在產(chǎn)品層面沒(méi)有意義的東西，在行業(yè)結(jié)構(gòu)層面也許就會(huì)變得有意義。有時(shí)候，你不得不放棄違背你意愿的產(chǎn)品類型。
當(dāng)微軟打敗蘋果時(shí)，喬布斯的哲學(xué)觀同樣顯得不合時(shí)宜。關(guān)鍵的一點(diǎn)是個(gè)人和企業(yè)性格是相對(duì)穩(wěn)定的。重要的是，我們必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并培養(yǎng)應(yīng)對(duì)逆風(fēng)的適應(yīng)力，而不是隨著行業(yè)環(huán)境的變化而輕易地“改變文化”。每天兩次正確顯示時(shí)間的鐘，總好過(guò)從來(lái)不準(zhǔn)確的慢半拍的鐘。
注意到我這篇文章的敘事風(fēng)格了嗎？它很少關(guān)注個(gè)人的姓名和性格、內(nèi)部的管理方式（例如員工排名）和政治化的文化。說(shuō)到底，這些事情都是一些細(xì)枝末節(jié)的事情。嚴(yán)肅的管理研究更應(yīng)專注于環(huán)境方面的宏觀問(wèn)題，因?yàn)檫@種方法更有說(shuō)服力。
當(dāng)大的技術(shù)變革帶來(lái)新的機(jī)會(huì)時(shí)，風(fēng)向就比船長(zhǎng)重要得多。無(wú)數(shù)船只正在等待隨時(shí)準(zhǔn)備根據(jù)風(fēng)向調(diào)整自己的位置。進(jìn)一步地說(shuō)，文化、管理和性格都是根據(jù)風(fēng)向自然選 擇的結(jié)果。如果環(huán)境選擇積極競(jìng)爭(zhēng)和政治化的文化，那么企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)這樣的文化。如果風(fēng)向變化，同樣的這些因素可能會(huì)導(dǎo)致“失敗”。
在一個(gè)具有正確文化的企業(yè)內(nèi)，總有一個(gè)性格合適的人在正確的時(shí)間出現(xiàn)在正確的位置上，并能夠堅(jiān)持成功的戰(zhàn)略。但是，這并不意味著他們就是成敗的決定因素。
新的環(huán)境
具有諷刺意味的是，十年前，風(fēng)向有利于蘋果的文化，十年后，風(fēng)向再次向有利于微軟文化的方向轉(zhuǎn)變。橫向整合似乎又要開(kāi)始占上風(fēng)了。如果艾肯沃爾德對(duì)鮑爾默的責(zé)備是正確的，那么當(dāng)環(huán)境實(shí)際上已變回到原來(lái)的樣子時(shí)，微軟最終可能會(huì)極力求“變”，成為更像蘋果和谷歌的公司。
不幸的是，在新的戰(zhàn)場(chǎng)（移動(dòng)和云端）上，微軟并沒(méi)有多少籌碼。在移動(dòng)領(lǐng)域，微軟參與到了蘋果和谷歌之間的競(jìng)爭(zhēng)，而谷歌正在贏取勝利（Nexus 7就是對(duì)蘋果的嚴(yán)正警告）。
具有諷刺意味的是，谷歌正在利用微軟原來(lái)的橫向整合戰(zhàn)略取得勝利：開(kāi)源操作系統(tǒng)+基于開(kāi)放結(jié)構(gòu)的硬件+新的處理器（ARM）+爆炸式發(fā)展的軟件市場(chǎng)。
而在應(yīng)用程序領(lǐng)域，蘋果正力圖讓其垂直整合的基因適應(yīng)逐漸水平結(jié)構(gòu)化的環(huán)境，并利用移動(dòng)設(shè)備的可用性約束來(lái)維持封閉式的應(yīng)用程序生態(tài)模式。但是，最終的發(fā)展將不利于蘋果。如果它不逐步開(kāi)放，那么成本較低、開(kāi)放度更高的Android將會(huì)贏得勝利。在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，微軟始終沒(méi)有推出令人信服的產(chǎn)品。
在云服務(wù)領(lǐng)域，微軟傳統(tǒng)的企業(yè)市場(chǎng)越來(lái)越受到來(lái)自云服務(wù)和SaaS服務(wù)的威脅。微軟的Azure服務(wù)相對(duì)于其移動(dòng)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)略微強(qiáng)一些。但是，在云服務(wù)領(lǐng)域，它同樣面臨著來(lái)自亞馬遜、Salesforce和谷歌等對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)。微軟能夠安然駛過(guò)這片新的海域嗎？
只要它能夠回歸本源即可。迷失方向是一回事，喪失信念又是一回事。
拯救微軟
微軟作為一家技術(shù)公司生存下來(lái)，對(duì)于全世界均具有重要意義。微軟是市場(chǎng)上的一支重要的力量，因?yàn)樗碇鴦?wù)實(shí)、快速跟隨、商品化和企業(yè)需求。如果微軟難以生存下去，我希望另一家公司能夠取代它的位置。保持企業(yè)多樣性是至關(guān)重要的。我們不希望因?yàn)樘O果和谷歌霸占了整個(gè)市場(chǎng)，就沒(méi)有任何船只揚(yáng)帆起航，鑄造輝煌。
因此，為了生存，微軟就不能懷疑自己的優(yōu)勢(shì)。它不能只做二流的蘋果或谷歌。它必須再次成為一流的微軟。
強(qiáng)大的銷售文化不是什么弱點(diǎn)。偏向于橫向整合也不是什么弱點(diǎn)。企業(yè)務(wù)實(shí)的態(tài)度并不亞于產(chǎn)品完美主義。這些因素曾是非常寶貴的東西。它們將再次變得彌足珍貴。在過(guò)去十年中，它們可能暫時(shí)變成了不利因素，但是現(xiàn)在它們正在發(fā)揮正面作用。
當(dāng)然，除了不利的風(fēng)向，微軟還有其他方面的問(wèn)題。適用性的最低門檻比以前提高了?？焖俑S戰(zhàn)略要求能夠鑒別和跟隨正確的發(fā)展趨勢(shì)，收購(gòu)正確的創(chuàng)業(yè)公司。微軟的這種能力似乎已經(jīng)喪失。戰(zhàn)略性的快速跟隨似乎已被季度性的快速跟隨所取代，后者無(wú)異于瞎折騰。公司高層的思考似乎已變得懶散。但是，這一切均能夠得到改善。
但是，有人認(rèn)為，這個(gè)創(chuàng)造了現(xiàn)代個(gè)人電腦，并實(shí)現(xiàn)了“每個(gè)辦公桌上一臺(tái)電腦”愿景的公司并沒(méi)有任何價(jià)值，這種想法是危險(xiǎn)的，比任何形式的政治活動(dòng)和員工排名均危險(xiǎn)。根據(jù)暫時(shí)不利的風(fēng)向來(lái)懷疑你的優(yōu)勢(shì)，這是最糟糕的事情。
甚至是鮑爾默的故事也是值得重新闡述的。如果他的貢獻(xiàn)被遺忘，如果他帶給微軟文化的優(yōu)勢(shì)被遺棄，這才是真正的悲劇。微軟可能會(huì)，也可能不會(huì)，生存下來(lái)。但是，對(duì)于技術(shù)企業(yè)的成敗得失不應(yīng)僅僅拿幾個(gè)失寵的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)刀。
