必須做強做實農(nóng)村信用社省級行業(yè)管理和服務(wù)平臺
由于農(nóng)村信用社法人治理機制的缺陷，行業(yè)管理不可缺失。一是產(chǎn)權(quán)改革的先天不足，必須要有一種彌補機制。由于歷史包袱剝離不到位，沒有進行真正意義上的財務(wù)清理和重組，很難做到產(chǎn)權(quán)明晰，法人治理存在先天缺陷。同時，農(nóng)村信用社在特殊的產(chǎn)權(quán)構(gòu)架下，數(shù)以萬計的社員既無法“用手投票”，也無法“用腳投票”，即使是層層選出的社員代表和理事，也普遍缺乏必要的金融知識和參與決策、實施監(jiān)督的能力，使得法人治理所要求的從社員(出資人)到企業(yè)的決策者、到經(jīng)營管理者之間一系列的委托代理關(guān)系難以有效形成，因此完善法人治理機制將是一個艱難而長期的過程。在法人治理機制不完善的情況下，片面強調(diào)法人單位自主可能導(dǎo)致管理上的混亂，引發(fā)風(fēng)險，一定要有一種彌補機制，有效的行業(yè)管理是實現(xiàn)這種機制的最佳路徑。二是改變管理薄弱的狀況需要有一種外部力量，也決定了行業(yè)管理在現(xiàn)階段的必要性。農(nóng)村信用社的改革、發(fā)展和管理各項工作的實施都是建立在一個非常薄弱的現(xiàn)實基礎(chǔ)之上，我們不能也無法脫離這個歷史基礎(chǔ)；工作的主要力量還是原有干部員工，不可能全部推向社會；業(yè)務(wù)模式和管理慣性要有一種外在力量去變革；存在于管理人員的不當(dāng)經(jīng)營管理行為，需要一種力量去監(jiān)督約束；長期以來因疏于管理形成的大量風(fēng)險和案件，必須有一種強化規(guī)制、嚴(yán)格管理的外部力量去發(fā)揮作用。在農(nóng)村信用社法人治理機制不完善、自我約束能力弱、風(fēng)險管控基礎(chǔ)差、隊伍整體素質(zhì)還不高的條件下，放任不管，會引發(fā)更大的風(fēng)險。
社區(qū)性銀行機構(gòu)與開放的金融市場對接的矛盾，要求必須建立區(qū)域性行業(yè)管理和服務(wù)平臺。從農(nóng)村信用社眾多小法人自身的特點和缺陷來看，強化區(qū)域性行業(yè)管理和服務(wù)平臺內(nèi)生于它們的現(xiàn)實需要。在現(xiàn)代開放的經(jīng)濟金融競爭環(huán)境下，單個法人農(nóng)村信用社在經(jīng)營管理中會遇到諸多自身無法克服的矛盾：一是社區(qū)性銀行機構(gòu)與開放性客戶服務(wù)的矛盾。開放的市場經(jīng)濟條件下，客戶不再局限于在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營，同時對金融服務(wù)也呈現(xiàn)多元化需求，不僅僅需要存貸款等傳統(tǒng)金融服務(wù)，更需要現(xiàn)代結(jié)算、理財、電子銀行等個性化金融服務(wù)。在這種情況下，社區(qū)性的農(nóng)村信用社很難適應(yīng)和滿足現(xiàn)代客戶的需求，必須要有一種更高、更強有力的服務(wù)平臺幫助其以最小的成本克服自身缺陷。二是單個小法人與大市場對接的矛盾。與大銀行相比，單個法人農(nóng)村信用社在經(jīng)營規(guī)模、人才、手段等方面存在明顯劣勢。要克服這些劣勢，又存在自身成本承擔(dān)能力弱與巨大的外部交易協(xié)調(diào)成本之間的矛盾，如信息化建設(shè)、電子銀行業(yè)務(wù)研發(fā)、新產(chǎn)品研發(fā)推廣、對外形象宣傳、公共關(guān)系協(xié)調(diào)等方面的巨大成本，單個法人難以承擔(dān)且效率低、效果差。如果建立一個更高的省級乃至全國性的服務(wù)平臺，就能以最小的成本、最高的效率克服單個法人與大市場對接的難題。這正是基層法人單位多年來盼望已久的共同愿望。三是獨立自主經(jīng)營與風(fēng)險防范的矛盾。長期以來，農(nóng)村信用社眾多獨立分散的小法人由于經(jīng)營規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱等因素影響，自身抗風(fēng)險能力非常弱，加上內(nèi)部行業(yè)風(fēng)險救助機制缺失，導(dǎo)致局部風(fēng)險時有發(fā)生，嚴(yán)重影響金融穩(wěn)定。通過建立省級乃至更高的服務(wù)平臺，形成法人單位之間安全便捷的資金調(diào)劑平臺，建立高效快捷的風(fēng)險救助機制，可以大大提高抗風(fēng)險能力。在解決風(fēng)險問題中結(jié)成一種互擔(dān)風(fēng)險的行業(yè)救助機制成為一種內(nèi)在要求。在這種同類銀行機構(gòu)為共同利益相互依存的體系中，統(tǒng)一的行業(yè)管理和服務(wù)規(guī)則已成為必然需求。
政府支農(nóng)惠農(nóng)政策和風(fēng)險責(zé)任的落實，必須建立一個工作平臺和抓手。首先，政府支農(nóng)政策的落實需要一個傳導(dǎo)渠道。農(nóng)村信用社交由省級政府管理后，各省級政府出臺了減免稅費等各種優(yōu)惠政策，支持農(nóng)村信用社化解包袱、輕裝上陣，以更好地支持“三農(nóng)”和地方經(jīng)濟的發(fā)展。同時，農(nóng)村信用社作為農(nóng)村金融的主力軍、主渠道，是讓農(nóng)民享受基本金融服務(wù)的主要力量。為了使政府出臺的優(yōu)惠政策真正發(fā)揮作用、惠及“三農(nóng)”，并落實好黨和國家關(guān)于發(fā)展經(jīng)濟、支持“三農(nóng)”的其他政策，有必要建立一個統(tǒng)一的行業(yè)管理平臺，形成一種有效的政策傳導(dǎo)機制，以確保有關(guān)政策在農(nóng)村信用社得到落實。同時，省級政府維護區(qū)域金融穩(wěn)定需要工作抓手。在中國現(xiàn)行金融體制下，政府作為地方金融秩序和社會穩(wěn)定的維護者，實際上承擔(dān)了保護廣大金融消費者權(quán)益的責(zé)任，成為風(fēng)險的最終承擔(dān)者。國務(wù)院關(guān)于《深化農(nóng)村信用社改革方案》已明確規(guī)定，管理體制改革后，農(nóng)村信用社的風(fēng)險管理和處置責(zé)任最終由省級政府負(fù)責(zé)。要確保這種責(zé)任的有效落實，按照“責(zé)權(quán)對等”的基本原則，省級政府就必須行使對農(nóng)村信用社的管理職權(quán)，通過建立省級聯(lián)社形成工作平臺和抓手，對轄內(nèi)農(nóng)村信用社實施有力、有效的管理，更不可能放棄管理。否則，承擔(dān)最終的風(fēng)險責(zé)任就會成為一句空話。
對社區(qū)性銀行機構(gòu)建立區(qū)域性管理和服務(wù)平臺，是世界上許多國家的通行做法。縱觀世界各國的合作金融，組建區(qū)域性行業(yè)管理和服務(wù)機構(gòu)，是一種通行慣例和一般趨勢。美國2／3以上的國民是信用社的社員。合作銀行系統(tǒng)由一個中央合作銀行和12個區(qū)域性合作銀行，聯(lián)系大量信用社構(gòu)成。德國、法國是信用合作運動的發(fā)源地，他們均在基層信用社之上建有區(qū)域性行業(yè)管理和服務(wù)機構(gòu)。德國早在1872年一些基層信用合作社開始聯(lián)合組成地方性的聯(lián)合體，1876年又在地方聯(lián)合體基礎(chǔ)上成立了中央聯(lián)合會，1932年成立合作中央金庫，成為德國農(nóng)業(yè)合作系統(tǒng)的全國性金融機構(gòu)。法國的信用合作社最早誕生于19世紀(jì)后期，稱為“地方農(nóng)業(yè)互助信貸銀行”，1899年由若干地方農(nóng)業(yè)互助信貸銀行聯(lián)合組成省農(nóng)業(yè)互助信貸銀行，1920年德國政府組建國家農(nóng)業(yè)信貸銀行，統(tǒng)一管理全國各省農(nóng)業(yè)互助信貸銀行。這一體制一直延用至今。日本早在1960年就已基本形成普及全國市、町、村所有農(nóng)產(chǎn)的農(nóng)業(yè)協(xié)同組織(簡稱農(nóng)協(xié))。隨后這些基層農(nóng)協(xié)又人股組成都、道、府、縣農(nóng)協(xié)聯(lián)合會，再由農(nóng)協(xié)聯(lián)合會入股組成農(nóng)林中央金庫。通過存、貸款調(diào)劑各基層農(nóng)協(xié)之間的資金余缺，加強對基層農(nóng)協(xié)的指導(dǎo)，并提供其它公共服務(wù)。荷蘭合作銀行實行中央行和成員行兩級法人體制，由200多家成員出資共同組成和擁有中央行。中央行、成員行共同組成一個相互擔(dān)保體系，作為防范系統(tǒng)性風(fēng)險的行業(yè)救助機制。國家授權(quán)中央合作銀行監(jiān)督管理成員行。哥倫比亞、墨西哥的地區(qū)聯(lián)社、中央聯(lián)社作為信用社代表和服務(wù)平臺發(fā)揮作用，同時成立審計委員會(成員兼監(jiān)管員)，受國家監(jiān)管局委托履行監(jiān)管職責(zé)。加拿大有省級總社和全國總社作為信用社利益代表者，并提供結(jié)算、資金融通、產(chǎn)品研發(fā)等服務(wù)功能。同時由政府組建信用社存款保險公司，省級政府立法賦予存款保險公司對信用社的監(jiān)管權(quán)力。由此可見，在基層信用社之上設(shè)立類似省級聯(lián)社的管理服務(wù)機構(gòu)，并不是中國首創(chuàng)和特有的，而是國際上一種普遍的做法。他們通過政府授權(quán)和完善內(nèi)部法人治理，有效地解決了自上而上的產(chǎn)權(quán)控制與自下而上的風(fēng)險管理的矛盾，形成了一種既有利于發(fā)揮成員行自主性而又解決成員行小規(guī)模、社區(qū)性等不足的管理模式，形成了—種很有生存力和成長性的金融生態(tài)。
省級機構(gòu)的定性定位必須符合農(nóng)村信用社改革發(fā)展的內(nèi)在需求
省級聯(lián)社改革必須與法人單位產(chǎn)權(quán)制度相對接。經(jīng)過一輪產(chǎn)權(quán)改革后，我們致力于完善基層聯(lián)社(合行)的法人治理機制從而形成有效的激勵和約束機制。尊重股東(社員)的意愿，實現(xiàn)股東權(quán)益，對股東負(fù)責(zé)，是法人治理機制的基礎(chǔ)，也是農(nóng)村信用社管理體制的基礎(chǔ)。面對省聯(lián)社組建后所謂管理者、服務(wù)者和經(jīng)營者“三位一體”的矛盾，如果不是借鑒國際經(jīng)驗，從有利于農(nóng)村信用社發(fā)展的實際出發(fā)去找解決辦法，而是從強化管理權(quán)威出發(fā)去找權(quán)力來源，并片面地認(rèn)為只有自上而下控股通過資產(chǎn)紐帶才有管理合法性。于是為強化管理而設(shè)計產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，從上而下啟動第二次產(chǎn)權(quán)改革，用反市場的行為去人為組織市場主體，極易產(chǎn)生原有股東與新股東的利益沖突，而且也違背了企業(yè)組建的一般規(guī)律，即必須應(yīng)對客戶的需求選擇業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)。有效的辦法是尊重法人自主權(quán)的前提下，尋求省級管理、服務(wù)和經(jīng)營主體的一致性，找出最有利于促進農(nóng)信社發(fā)展壯大和風(fēng)險控制的辦法。同時根據(jù)法人單位自我約束機制完善的狀況不斷調(diào)整優(yōu)化管理辦法，因地制宜作出安排，使各項管理產(chǎn)生正向作用而不構(gòu)成企業(yè)改革發(fā)展阻力。在法人單位不斷完善法人治理機制的同時，通過實施強有力的行業(yè)管理和服務(wù)，幫助法人單位實現(xiàn)科學(xué)決策、把握經(jīng)營方向和管住經(jīng)營風(fēng)險。
省級聯(lián)社服務(wù)功能必須對應(yīng)農(nóng)村信用社的內(nèi)在需求。目前，農(nóng)村信用社由于法人多、規(guī)模小、實力弱、人才缺，在經(jīng)營管理的很多方面都迫切需要一種更高層次的公共服務(wù)平臺。比如：需要建立統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)平臺和電子銀行業(yè)務(wù)平臺，全面提升信息化水平；需要有行業(yè)代言人，以維護企業(yè)合法權(quán)益；需要統(tǒng)一的產(chǎn)品和服務(wù)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，全面提升服務(wù)水平；需要進行有針對性的員工及高管人員培訓(xùn)，提高隊伍整體素質(zhì)；需要進行統(tǒng)一的形象策劃和市場宣傳，提升整體形象和競爭力；需要創(chuàng)造更加有利的政策環(huán)境和公共關(guān)系，爭取各方面理解支持；需要搭建統(tǒng)一的資金調(diào)劑運用平臺，提高資金使用效率和防范流動性風(fēng)險能力；需要培育農(nóng)村信用社與社區(qū)經(jīng)濟社會文化建設(shè)的互動機制，形成良性發(fā)展的動力等等。省級聯(lián)社的功能定位必須從滿足農(nóng)村信用社共同的內(nèi)在需求出發(fā)，在加強和優(yōu)化行業(yè)管理的同時，強化為基層法人提供全面、優(yōu)質(zhì)、高效的宏觀服務(wù)功能，以幫助他們發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢，加速與開放型金融市場的對接。
省級聯(lián)社管理職能必須根據(jù)其權(quán)力來源不斷優(yōu)化。從法理上分析，省級聯(lián)社行業(yè)管理權(quán)的來源：一是自律性行業(yè)管理權(quán)。源于縣級聯(lián)社(合作銀行)對公共管理和服務(wù)的需要。解決單個法人社由于規(guī)模小、手段落后、影響力弱、管理水平低、信息不充分、風(fēng)險承受能力差等原因，想做卻做不了或做不好的事。通過共同制定《章程》或以社員大會決議形式，賦予省聯(lián)社管理權(quán)限，委托省聯(lián)社提供統(tǒng)一服務(wù)。以共同的意愿，形成共同的規(guī)則，監(jiān)督大家共同遵守。省聯(lián)社依據(jù)章程和規(guī)范，搞好管理和服務(wù)，既可以有效避免對法人單位的不當(dāng)干預(yù)，保證法人單位的經(jīng)營自主權(quán)，又可集優(yōu)勢力量辦法人單位自己辦不好或成本高的事。二是行政性行業(yè)管理權(quán)。政府作為社會公共事務(wù)的管理者，有責(zé)任努力維護金融消費者的利益和金融市場秩序的穩(wěn)定，努力防范金融風(fēng)險，同時引導(dǎo)金融企業(yè)認(rèn)真落實國家的金融法規(guī)與政策，引導(dǎo)農(nóng)村信用社貫徹為農(nóng)服務(wù)的方針，為地方經(jīng)濟發(fā)展作出貢獻。同時，政府對農(nóng)村信用社一定的行政管理，還來源于國務(wù)院交給省級政府的最終風(fēng)險責(zé)任。實際上相當(dāng)于一種依法授權(quán)，省級政府必須根據(jù)風(fēng)險管理目標(biāo)設(shè)計管理平臺和手段。政府作為金融穩(wěn)定和風(fēng)險責(zé)任的擔(dān)當(dāng)者和農(nóng)村信用社優(yōu)惠政策和共同資源的提供者(實際構(gòu)成巨大無形資產(chǎn))經(jīng)過合適的行政程序，完全可以對地方銀行機構(gòu)實施必要監(jiān)督管理。把這種行政性或公共性行業(yè)管理委托給省級聯(lián)社，使其具備行業(yè)管理部門的特征，符合國內(nèi)國際的通行做法。三是組織性行業(yè)管理權(quán)。在中國特色社會主義制度下，由于執(zhí)政黨對企業(yè)黨的工作的要求，企業(yè)黨組織作為一種重要的組織性資源在企業(yè)發(fā)揮政治核心作用時，事實上形成了一種權(quán)力和權(quán)威。這種基于執(zhí)政黨的歷史使命而形成的職權(quán)，如果運用得當(dāng)，使之融入到法人治理機制之中，就能為農(nóng)村信用社加強管理、加快發(fā)展、防范風(fēng)險提供強有力的組織保證，與廣義理解的現(xiàn)代企業(yè)法人治理機制也是相符合。以上三種職權(quán)都有其服務(wù)目的和內(nèi)容，都是為了實現(xiàn)科學(xué)有效管理、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、改善金融服務(wù)、維護金融消費者利益等目標(biāo)。因此，促進自律性、行政性、組織性三種職權(quán)的有效行使和合理配置，是形成和優(yōu)化省級聯(lián)社行業(yè)管理和服務(wù)的基本思路。
必須明確改革的目的是什么。省級聯(lián)社改革的目標(biāo)，國務(wù)院15號文件已明確，就是要進一步強化其為衣服務(wù)功能和自身可持續(xù)發(fā)展能力。所以，省級聯(lián)社怎么改革，最主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是看是否有利于農(nóng)村信用社更好地服務(wù)“三農(nóng)”，是否有利于農(nóng)村信用社更好更快的發(fā)展，是否有利于防范農(nóng)村信用社系統(tǒng)性風(fēng)險，是否有利于農(nóng)村信用社實現(xiàn)規(guī)范化管理。能夠最大限度地實現(xiàn)這些目標(biāo)的模式就是好模式。目前而言，最迫切的就是有效滿足縣級聯(lián)社(合作銀行)對宏觀管理和公共服務(wù)的需要，幫助他們解決難題、彌補劣勢、加快發(fā)展，進而增強市場競爭力和服務(wù)地方經(jīng)濟的能力。任何模式都有利有弊，關(guān)鍵看如何設(shè)定規(guī)則去趨利避害。按照上述判斷標(biāo)準(zhǔn)，為什么要一個省級機構(gòu)、要一個什么樣的省級機構(gòu)，關(guān)鍵取決于農(nóng)村信用社的發(fā)展需要什么樣的管理和服務(wù)平臺，而不是簡單地為省聯(lián)社找出路。凡能對農(nóng)村信用社又好義快發(fā)展產(chǎn)生正向推動作用，就是可取的。至于選擇什么模式，叫什么名字，并不重要。
強管理和弱管理模式各有利弊?，F(xiàn)在有關(guān)部門提出省聯(lián)社不同改革目標(biāo)模式，從管理體制選擇上，有強化管理的統(tǒng)一法人模式和弱化管理的服務(wù)公司模式界于其間的一系列過渡形態(tài)。
關(guān)于統(tǒng)一法人模式。有利的方面：控制力增強，執(zhí)行力提高；研發(fā)創(chuàng)新能力增強，有利于形成規(guī)模經(jīng)濟；更利于業(yè)務(wù)多元化拓展，促進系統(tǒng)資源優(yōu)化配置；標(biāo)準(zhǔn)化、流程化規(guī)制比較容易推行；有利于形成企業(yè)文化合力；節(jié)省管理和交易成本，提高管理效率。其弊端或?qū)嵤┑碾y點在于：一是社區(qū)性屬性和為農(nóng)服務(wù)的力度可能會有所弱化。二是產(chǎn)權(quán)重組操作難度大。對現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)制度進行徹底改造，如何維護現(xiàn)有的大量社員和股東利益，如何處理大量小股東追求服務(wù)的便利和平等權(quán)利的取向與注資重組的大股東追求決策權(quán)和資本回報的取向的矛盾。三是風(fēng)險管控難度大。組建統(tǒng)一法人后，縣級法人資格取消，承擔(dān)風(fēng)險的責(zé)任主體自然上升到省級統(tǒng)一法人，但是大量分散的服務(wù)終端，面對大量非正規(guī)需求的客戶，要管住風(fēng)險，難度非常大。四是地區(qū)發(fā)展的不平衡性可能引起強烈的內(nèi)部沖突。對一些經(jīng)營管理較好的縣級法人來說，組建省級統(tǒng)一法人沒有什么實質(zhì)性的好處，會產(chǎn)生抵觸，使統(tǒng)一法人內(nèi)部股東利益沖突擴大。當(dāng)然，通過設(shè)計合適的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，形成平衡不同股東權(quán)益的一系列機制也可以做到興利除弊。
關(guān)于聯(lián)合服務(wù)公司模式，主要問題是沒有必要的行業(yè)管理權(quán)威，統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)則難以形成和執(zhí)行，相應(yīng)的手段建設(shè)也無法開展，服務(wù)公司的服務(wù)能力和服務(wù)水平提不上去，就形成不了優(yōu)勢，最終也將會失去存在的價值。當(dāng)法人單位存在內(nèi)在缺陷而離不開管理時，這種模式目前不可取。
作為一種過渡形態(tài)的金融控股公司等模式，通過引入戰(zhàn)略投資者，成立一個金融投資公司，再向下注入資金，分別參股或控股各個縣級聯(lián)社(合作銀行)，力圖通過資本紐帶建立管理權(quán)力的合法來源，理順管理關(guān)系。但實際操作起來也會遇到很多的問題。首先，金融控股公司的資本從何而來?一個比較容易想到的辦法就是引進戰(zhàn)略投資者，由投資者出資組成金融持股(控股)公司，這種加于縣級聯(lián)社的資本約束甚至是資本控制，法人單位會接受嗎?如果用行政手段推動，由此產(chǎn)生的新、老股東(社員)的利益沖突，將是一個非常棘手的難題。而且在一個控股公司的框架下，把眾多社區(qū)性的銀行機構(gòu)變?yōu)橐粋€大的銀行集團，通過股權(quán)控制，極大化少數(shù)控股股東的利益，不應(yīng)是農(nóng)村信用社改革的初衷。當(dāng)然，如果把握基本原則、設(shè)計合理方法也能找到一個適當(dāng)路徑。
在省聯(lián)社基礎(chǔ)上組建聯(lián)合銀行最為可行。所有的管理模式，都離不開管理、服務(wù)、經(jīng)營三大職能，如果這三種職能的安排都能從農(nóng)村信用社發(fā)展的需要出發(fā)因地制宜設(shè)置，不同的模式最終都會殊途同歸?，F(xiàn)在省級聯(lián)社大多運作比較成功，在此基礎(chǔ)上不斷完善、最終建立聯(lián)合銀行最可行。我們設(shè)想：第一步：規(guī)范完善省級聯(lián)社履職行為。完善省級聯(lián)社的法人治理機制。厘清省聯(lián)社的權(quán)責(zé)安排，進一步理順與法人社的關(guān)系以及與金融監(jiān)管的關(guān)系，界定并明晰省聯(lián)社的各項職能，進一步提升履職效能，形成上下互動、管理有效、服務(wù)優(yōu)良、職責(zé)明晰的管理模式，在省政府領(lǐng)導(dǎo)下，履行好對轄內(nèi)農(nóng)村合作金融機構(gòu)的管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)職能，促進農(nóng)村合作金融機構(gòu)不斷提高自主經(jīng)營、自我約束和自擔(dān)風(fēng)險的能力，使其逐步成為資本充足、產(chǎn)權(quán)明晰、治理完善、內(nèi)控嚴(yán)密、財務(wù)良好、服務(wù)高效、具有較強競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的現(xiàn)代金融企業(yè)。第二步：組建管理服務(wù)型省級農(nóng)村合作銀行。按照“行業(yè)管理+金融服務(wù)”的職能定位，籌建省級農(nóng)村合作銀行，資本金由轄內(nèi)全部成員行(社)出資，原則上排除自然人和其他法人入股，避免其他股東與成員行(社)股東在利益目標(biāo)上的不一致。主要功能是為成員行(社)提供他們需要而自身無法解決的金融服務(wù)，同時又履行行業(yè)管理職能。組建后的省級農(nóng)村合作銀行與成員行(社)仍為二級法人關(guān)系，不干預(yù)成員行(社)的具體經(jīng)營活動，不與成員行(社)開展業(yè)務(wù)競爭，只是圍繞服務(wù)成員行(社)發(fā)展開展各項非零售型的對公業(yè)務(wù)。第三步：省農(nóng)村合作銀行職能轉(zhuǎn)換，強化服務(wù)和經(jīng)營職能。在前階段平穩(wěn)運行的基礎(chǔ)上，根據(jù)成員行(社)的要求，逐步擴大農(nóng)村合作銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，除原先的非零售型對公業(yè)務(wù)外，還要辦理針對城區(qū)的個人、個體工商戶、中小企業(yè)、民營企業(yè)等的零售業(yè)務(wù)，使城區(qū)業(yè)務(wù)得到更加規(guī)范的組織和發(fā)展。實行服務(wù)、管理和經(jīng)營并存的省級合作銀行模式，全部接收省會城區(qū)農(nóng)村信用社的資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)，劃歸省農(nóng)村合作銀行經(jīng)營和管理。第四步：省農(nóng)村合作銀行與各成員行(社)建立更加緊密的資產(chǎn)聯(lián)系。省農(nóng)村合作銀行在保證“社區(qū)性、零售型”銀行市場定位的基礎(chǔ)上，進一步轉(zhuǎn)換職能，以經(jīng)營服務(wù)為主，逐步淡化行業(yè)管理職能。在清產(chǎn)核資和自愿的基礎(chǔ)上，與設(shè)區(qū)市城區(qū)農(nóng)村合作銀行逐步統(tǒng)一法人，使之成為省農(nóng)村合作銀行分支機構(gòu)，彌補其法人治理機制的缺陷，更有效地防范風(fēng)險。對其他內(nèi)部管理規(guī)范、資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良、風(fēng)險管控能力強、經(jīng)營水平較高的聯(lián)社(合作銀行)，通過加強業(yè)務(wù)指導(dǎo)和增強相互業(yè)務(wù)往來，建立更加緊密的關(guān)系。在國家建立了存款保險制度以及其他條件成熟后由省農(nóng)村合作銀行收購其資產(chǎn)負(fù)債，注銷其獨立法人資格，逐步成為省農(nóng)村合作銀行的分支機構(gòu)。通過四個階段的逐步推進，使省級機構(gòu)逐步成為全省農(nóng)村合作金融機構(gòu)的客戶管理中心、利潤管理中心、風(fēng)險管理中心和行為管理中心；成為為地方經(jīng)濟尤其是為“三農(nóng)”提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的正規(guī)化、現(xiàn)代化銀行金融機構(gòu)。
當(dāng)前強化省級管理和服務(wù)功能的對策
進一步規(guī)范管理行為，提升行業(yè)管理水平。一要把握好幾條基本原則。即：遵照章程，民主管理。根據(jù)各法人單位共同制定的《章程》，通過社員大會、理事會等機制，規(guī)范、有效履行職權(quán)；法人單位在章程和其它規(guī)定范圍內(nèi)接受統(tǒng)一的行業(yè)管理，同時又對省級聯(lián)社進行民主監(jiān)督，并參與決策。根據(jù)授權(quán)，依法管理。作為省級政府行使行業(yè)管理職權(quán)的部門，省級聯(lián)社必須根據(jù)政府授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)依法管理，同時落實好自身管理責(zé)任，提高農(nóng)村信用社服務(wù)經(jīng)濟、抵制風(fēng)險、維護公共利益的能力。依照規(guī)范，科學(xué)管理。形成信貸、財務(wù)、干部人事等一系列管理機制，作為實施管理和規(guī)范管理行為的依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，大膽引入現(xiàn)代金融企業(yè)科學(xué)的管理理念、規(guī)范和流程，并強有力實施。黨的建設(shè)，相輔相成。強化黨組織在改革發(fā)展中的政治核心作用，把黨的建設(shè)寓于企業(yè)法人治理機制之中，并成為促進經(jīng)營管理的重要資源。因地制宜，分類指導(dǎo)。針對不同法人單位的不同情況，同時因地制宜，實施分類管理和指導(dǎo)，不搞“一刀切”，對基礎(chǔ)較好，管理能較強的法人單位盡量少管，對基礎(chǔ)薄弱、困難較大的法人單位，重點督促、重點幫扶。二要不斷優(yōu)化改進管理方法。以宏觀管理、抽象管理、間接管理為主，減少具體的、直接的管理，逐步減少審批事項，主要通過制度規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)意見、過程監(jiān)督、結(jié)果評價、職務(wù)激勵等形式實施管理。同時，規(guī)范管理行為，提高管理效能，接受法人單位的監(jiān)督。三要逐步簡化管理內(nèi)容。主要管標(biāo)準(zhǔn)、管規(guī)范、管程序、管涉及全行業(yè)利益的大事。具體管理事項，根據(jù)各法人單位實際情況確定，堅持責(zé)權(quán)一致的原則，對法人單位能管好、應(yīng)該管好的事，有效落實責(zé)權(quán)，充分尊重其自主權(quán)，調(diào)動其積極性，對法人單位自身難以辦到而又迫切需要的宏觀管理和公共服務(wù)，省級聯(lián)社努力做好?？傮w上先緊后松、階段有別，隨著法人單位治理機制完善、自我管理能力增強，逐步簡化管理事項，放寬管理權(quán)限，自主管理。
進一步強化服務(wù)功能，打造區(qū)域性服務(wù)平臺。打造區(qū)域性的公共管理和服務(wù)平臺，是省級管理機構(gòu)當(dāng)前和今后很長一段時期的功能定位。我們提出了“打造十二大中心”的具體構(gòu)想。產(chǎn)品研發(fā)推廣中心：借助信息化優(yōu)勢，及時發(fā)掘和捕捉市場需求，分析需求變化趨勢，遵循新產(chǎn)品開發(fā)的基本原理和路徑，有針對性地設(shè)計研發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，制定完善配套的風(fēng)險管控流程，建立新產(chǎn)品推廣營銷機制。交易清算中心：保證資金匯劃及時到賬，資金交割清算及時完成，降低交易清算成本和差錯率，打造銀行企業(yè)必備的業(yè)務(wù)平臺。風(fēng)險控制中心：建成全轄風(fēng)險識別、監(jiān)督、預(yù)警系統(tǒng)，形成全面風(fēng)險管理、控制和處置的快速反應(yīng)機制，有效落實各個層級的風(fēng)險管理責(zé)任和措施，提升全系統(tǒng)風(fēng)險防范和管理能力。電子銀行運營中心：整合集中轄內(nèi)農(nóng)村信用社的優(yōu)勢和力量，共同完成電子銀行產(chǎn)品的研發(fā)測試，形成統(tǒng)一的銀行卡等電子銀行品牌；組織開展相應(yīng)的市場營銷和業(yè)務(wù)拓展，建立統(tǒng)一的電子銀行管理體系；確保電子銀行風(fēng)險管控的有效性和未來功能的擴展性。資金調(diào)劑營運中心：建立區(qū)域內(nèi)農(nóng)村信用社資金余缺調(diào)劑平臺，促進系統(tǒng)內(nèi)資金高效配置和流動，同時充分發(fā)揮人才、信息、手段和管理等優(yōu)勢，形成系統(tǒng)內(nèi)資金與全國貨幣、資本市場對接的通道，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提高資金使用效益。信息網(wǎng)絡(luò)中心：展開并實施信息化發(fā)展規(guī)劃。完善全系統(tǒng)綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行維護和網(wǎng)絡(luò)安全管理，為各法人單位開展業(yè)務(wù)提供強有力的技術(shù)支持與保障。規(guī)制建設(shè)推進中心：建立完善的農(nóng)村信用社規(guī)制體系，指導(dǎo)、督促規(guī)制的執(zhí)行落實，全面完成流程再造和推廣實施工作，制定各項業(yè)務(wù)和管理標(biāo)準(zhǔn)化文本，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化操作模式，提升經(jīng)營管理的規(guī)范化水平。企業(yè)文化中心：弘揚先進的企業(yè)文化，確立并實施統(tǒng)一的VI識別系統(tǒng)，壯大無形資產(chǎn)價值；有計劃、有針對性地組織全省性文化活動，增強歸屬感和凝聚力，外樹企業(yè)形象，內(nèi)鑄精神動力。教育培訓(xùn)中心：引入科學(xué)、規(guī)范的培訓(xùn)機制，搭建高層次培訓(xùn)平臺，形成農(nóng)村信用社特色的教育培訓(xùn)體系，完善員工資質(zhì)認(rèn)證體系，滿足系統(tǒng)內(nèi)管理人員和員工素質(zhì)提升的需求。綜合管理中心：收集匯總轄內(nèi)農(nóng)村信用社經(jīng)營管理中各類信息和情況，為決策和指導(dǎo)工作提供真實可靠的依據(jù)；建立健全信息披露和發(fā)布機制，增強工作透明度，形成信息共享機制。黨群工作中心：建立完善的系統(tǒng)黨、團、工、婦組織，加強和規(guī)范黨的建設(shè)，充分發(fā)揮黨組織在企業(yè)中的政治核心作用，為狠抓工作落實、增強系統(tǒng)執(zhí)行能力上起堅強保證作用。公共關(guān)系協(xié)調(diào)和維權(quán)中心：利用省聯(lián)社的平臺優(yōu)勢，爭取各級黨政的大力支持，建立與省直部門溝通對話的機制，加強交流與合作，發(fā)掘更多更好業(yè)務(wù)機會；加大對外宣傳和公共關(guān)系協(xié)調(diào)力度，維護農(nóng)村信用社權(quán)益，為全省農(nóng)村信用社改革發(fā)展?fàn)I造良好的輿論環(huán)境和外部環(huán)境。
以省級平臺為基礎(chǔ)和依托，通過公司化動作，建設(shè)全國性的服務(wù)平臺。比如資金清算、資金調(diào)劑、票據(jù)業(yè)務(wù)服務(wù)平臺和理財產(chǎn)品代理、產(chǎn)品研發(fā)共享、綜合信息交流平臺等，以現(xiàn)有條件來看，具有可行性。每個服務(wù)平臺可由一個省級聯(lián)社(農(nóng)合行、農(nóng)商行)牽頭組織，大家共同參與、共同支持，把一省(市)之優(yōu)勢變?yōu)槿珖膬?yōu)勢。這樣每個省(市)在不損害自身利益的前提下，積極為全行業(yè)服務(wù)，同時又享受兄弟省市聯(lián)社提供的服務(wù)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、合作共贏，可以從整體上提升農(nóng)村信用社的經(jīng)營管理水平和市場競爭能力。
作者： 肖四如
