全球化是中國企業(yè)成長必須具備的視野與遠(yuǎn)見。但在“走出去”之前需要捫心自問，你的“內(nèi)功”是否足以應(yīng)對國際化的挑戰(zhàn)？中歐國際工商學(xué)院市場營銷學(xué)教授王高提出了中國企業(yè)進(jìn)軍海外市場的M & M模式（Money & Market），今天一起來詳細(xì)了解一番。
西方企業(yè)和中國企業(yè)的全球化路徑是不一樣的。西方企業(yè)全球化分為兩個(gè)階段：第一階段是降低制造成本，跨國企業(yè)最早來中國不是賣東西，而是造東西，它們帶著研發(fā)制造工藝和資金到中國，利用中國相對廉價(jià)但技能水平不錯(cuò)的勞動力制造商品，然后回到母國或其他發(fā)達(dá)國家市場銷售。
第二階段是擴(kuò)大市場規(guī)模，現(xiàn)在它們在中國制造完產(chǎn)品后，不再僅僅是回到母國或其他發(fā)達(dá)國家市場銷售，而是將中國作為關(guān)鍵市場。對跨國公司來說，市場的擴(kuò)大不僅帶來銷售收入的增加，還可以帶來單位生產(chǎn)成本的降低，從而大大提升盈利能力。
以上是西方企業(yè)全球化的路徑。目前關(guān)于全球化的主流研究都是這個(gè)路徑，即幫助中國跨國公司到新興市場或欠發(fā)達(dá)國家開拓市場。但我們中國企業(yè)全球化研究中心研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)往外走不是這樣的。
1、中國海外投資70%不是為了擴(kuò)大市場
中國海外投資的主要動機(jī)是什么？2014年是一個(gè)標(biāo)志性的轉(zhuǎn)折年，中國資本凈投出大過凈投入，變成凈資本輸出國?？梢钥隙?，中國往外走的資本會越來越多。這些資本出去干什么？中國投出去的資本里70%不是為了市場，而是為了獲得產(chǎn)品制造的能力，抽象一點(diǎn)說是價(jià)值創(chuàng)造能力。只有30%是為了拓展市場，即把產(chǎn)品賣給更多消費(fèi)者。
經(jīng)過前面二三十年的快速發(fā)展，中國企業(yè)沉淀下來了一些資本。我們拿著這些錢到發(fā)達(dá)國家，主要是歐洲，歐洲有很多隱形冠軍或者正在奮斗中的企業(yè)。中國企業(yè)要么收購它們，要么開展戰(zhàn)略合作，獲得技術(shù)、品牌、原材料、管理經(jīng)驗(yàn)、人才等，然后不是在當(dāng)?shù)厥袌鐾卣?，而是把能力的提升轉(zhuǎn)移到中國來，變成有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，在中國市場上進(jìn)行競爭。這是中國企業(yè)全球化最主要的路徑。
西方企業(yè)和中國企業(yè)全球化的動機(jī)不一樣，決定了二者的路徑也不一樣，把西方的東西照搬到中國是不適用的。
2、中國企業(yè)有成為世界級公司的機(jī)會
對中國跨國企業(yè)來說，通過國際化，通過收購兼并，通過戰(zhàn)略合作，獲得資源、能力的提升，然后把能力的提升反向帶回中國，應(yīng)用于中國，在中國提升競爭力，這是它要做的第一步。為什么要做這個(gè)事？
中國市場日益變成一個(gè)開放的市場，只要是在開放競爭的領(lǐng)域，國際品牌幾乎該來的都來了。另外中國的消費(fèi)者的購買力在持續(xù)增長，原來我們對價(jià)格極其敏感，現(xiàn)在我們可以買得起的東西越來越多。
那么這些年我們最大的短板是什么？我們沒有很好地投入做研發(fā)。舞臺完全開放了以后，你會發(fā)現(xiàn)你是在跟那些隱形冠軍、跟那些大規(guī)模的跨國公司同臺競技，在爭取相同的客戶人群，我們的優(yōu)勢沒有了。
在這個(gè)市場上競爭，只靠打價(jià)格戰(zhàn)也不可持續(xù)。跨國公司在中國的經(jīng)營策略也在改變，它們把產(chǎn)品線不斷往下延伸，奔馳、寶馬20多萬都可以買到，其他輕型轎車10萬塊錢以下的都很多了。你說你便宜，人家的價(jià)格跟你差不多，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)不成立了。另外，現(xiàn)在市場競爭壓力越來越大，消費(fèi)者要買越來越好的產(chǎn)品。給中國企業(yè)留下的窗口越來越小，倒逼我們必須提高自己產(chǎn)品的競爭力。
這時(shí)我們就面臨選擇：是自己獨(dú)立提升能力，還是通過其他一些辦法。說到獨(dú)立提升，像華為已經(jīng)很領(lǐng)先了，但是我們多數(shù)企業(yè)沒有這樣的信心，不僅是成立時(shí)間短，關(guān)鍵是在過去快速發(fā)展的時(shí)候沒有好好做作業(yè)，今天要補(bǔ)課。自己做不僅投入很大，而且也不是一晚上能做出來的，所以要走另外一條路：別的地方如果有已經(jīng)存在的價(jià)值創(chuàng)造能力，我們可以和它嫁接起來，再回到中國市場。所以中國企業(yè)往外走，主要是獲得海外的能力和資源，然后獲得中國的主市場。
我們將來會不會走向海外？我相信一定會，多長時(shí)間，我也不敢做判斷。前提是能不能提高價(jià)值創(chuàng)造的能力。其實(shí)很多公司需要在中國洗禮，很多公司所在的區(qū)域市場已經(jīng)變成了地地道道的世界市場。大家覺得歐盟市場不小，長三角市場加起來和歐盟市場比哪一個(gè)大？實(shí)際上中國一些區(qū)域市場可能超過歐盟，所以你現(xiàn)在有機(jī)會，有空間，就不需要走出去，你有機(jī)會在中國就變成世界級的公司。如果我們在中國市場都打不贏，被跨國公司打敗了，就不要往外走了，回家收拾行李退休就好了，這個(gè)市場已經(jīng)沒有你的機(jī)會了。
3、中國企業(yè)海外成“豪門”
在海外的收購兼并好像是為了能力馬上就提升，實(shí)際上不是這樣，有的立竿見影，有的是為了未來做儲備。
一個(gè)案例是合生元入股法國ISM。2013年7月，合生元出資約2000萬歐元，其中250萬歐元購買了ISM20%的股份，1750萬歐元購買了ISM的債券。合生元先生產(chǎn)益生菌，2008年開始賣奶粉，2014年大概實(shí)現(xiàn)了50億的銷售額。對合生元來說，它只花了250萬歐元就獲得了最好的技術(shù)，獲得了最好的奶粉，而且有持續(xù)穩(wěn)定的保證，它投資以后，又?jǐn)U大了產(chǎn)能，中國市場發(fā)力就能夠賣得多。對于法國的公司來講，也是很有價(jià)值的合作，一個(gè)獲得了合生元資金的支持，也把它的產(chǎn)品無形中擴(kuò)大到中國的市場。
另外一種是看到未來潛在的機(jī)會，做儲備。比如中航國際2011年4月收購美國大陸發(fā)動機(jī)100%的股份。大陸發(fā)動機(jī)是做通用飛機(jī)發(fā)動機(jī)的，通用公司到現(xiàn)在還沒有開放，大家都在判斷它未來會開放，開放的時(shí)候未來價(jià)值會很高，所以它等于是為未來的市場做準(zhǔn)備。
還有一個(gè)為未來儲備的案例，2007年中國工商銀行花55億元美金收購了南非最大銀行南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股份。非洲可能是下一步發(fā)展最快的大陸，那是中國企業(yè)下一步最大的窗口，我們的銀行做好準(zhǔn)備了嗎？很多中國的銀行在海外雖然開了很多支行，但規(guī)模做不起來，客戶只是一點(diǎn)點(diǎn)華人。工行做得非常好。它通過收購落了地，在本地有了實(shí)實(shí)在在的銀行業(yè)務(wù)，而且提高了業(yè)務(wù)能力和組織能力。南非標(biāo)準(zhǔn)銀行的貴金屬是全世界最好的幾個(gè)銀行之一，原來工行沒有這個(gè)能力，現(xiàn)在貴金屬能力非常強(qiáng)。原來工行沒有辦法參與國際金融的游戲，借南非標(biāo)準(zhǔn)銀行直接就進(jìn)去了，同時(shí)拓展了南非的市場。
南非標(biāo)準(zhǔn)銀行看起來非常了不起，但是資金實(shí)力不能跟中國工商銀行去比，南非標(biāo)準(zhǔn)銀行當(dāng)時(shí)操盤的CEO和董事長說，這一戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系將定義標(biāo)準(zhǔn)銀行的未來50年。我們采訪的時(shí)候問，和工行的合作未來你最擔(dān)心的是什么？他說的話我們真沒有想到，他說我們最擔(dān)心的是中國工商銀行對我們的表現(xiàn)不滿意。原來這個(gè)話應(yīng)該是倒過來說的，我們最怕我們的合作伙伴不滿意，忽然我們變成了豪門，原來都是我們要嫁入豪門，當(dāng)時(shí)的感受非常強(qiáng)烈。
4、別讓收到的餅變成空盤子
全球化怎么取得成功？我們出去是獲得能力的提升，這很關(guān)鍵。假設(shè)我們收的是一張餅，怕就怕收完了以后，回到家看到盤子里餅沒了，變成空盤子。我們要的是能力，如果你只是買硬的，把原材料、設(shè)備買回來，這個(gè)本身沒有問題，但是如果相對的軟的技術(shù)、品牌、人才、管理這些核心跑掉了，收購的價(jià)值就是零。能不能有效轉(zhuǎn)到中國市場，這是一個(gè)考驗(yàn)，所以收購以后能不能很好地穩(wěn)定和激勵管理團(tuán)隊(duì)是至關(guān)重要的。
另外，能不能把一張餅變成一個(gè)漂亮的蛋糕？上面要加?xùn)|西了，怎么變現(xiàn)呢？利用好你的資金，還要看在中國市場能不能讓它長出來。所以不僅僅是要把它買回來，還有一個(gè)關(guān)鍵要求是有沒有很強(qiáng)的中國市場的落地執(zhí)行能力，而不是看起來理論上成立。強(qiáng)大的落地能力才能讓餅變成一個(gè)漂亮的蛋糕。
綜合起來，中國有市場，有資金，所以是一個(gè)M&M模式（Money& Market）。我們還有其他的優(yōu)勢，制造優(yōu)勢、勞動力優(yōu)勢，在海外有技術(shù)、有管理，和中國嫁接。這個(gè)過程一定是共贏的。比如合生元的收購，解決了一個(gè)工廠一百多人的就業(yè)，再加一個(gè)酒吧、咖啡館，對這個(gè)小鎮(zhèn)來說，150人就業(yè)這是天大的事。要把這些細(xì)節(jié)的故事告訴人家。
我們在外面的時(shí)候老是高大上，人家完全不買賬。你要講實(shí)實(shí)在在給人家?guī)淼暮锰?，不僅僅解決就業(yè)問題，還要告訴他們這些奶農(nóng)因此可以多產(chǎn)多少奶，可以多賣多少，這樣一聽大家就開始鼓掌了。之前怎么報(bào)道的？諾曼底草原來了一只中國的狐貍。這個(gè)寶貝法國人是非常在意的，現(xiàn)在一看是雙贏，就開始鼓掌。所以我們往外走的時(shí)候要把故事講出去，讓人家聽到，原來我們不會公關(guān)。
5、TCL是海外整合最大失敗案例
中國企業(yè)在海外整合的最大失敗案例應(yīng)當(dāng)是我們校友李東升的TCL。他在TCL十周年在北京搞了一個(gè)級別很高的閉門會，我和忻榕老師從學(xué)者的角度分析了他的得失。
想想當(dāng)初TCL出去的時(shí)候，是想要海外的市場還是要它的技術(shù)？要的是市場。然后TCL又采用了一種很強(qiáng)勢的管理方式，派他的團(tuán)隊(duì)去管理。你想我們中國人去管理行嗎？晚上6點(diǎn)不讓下班，員工就跟你急。你說我多給你錢，給錢我就要干嗎？特別多的事情不懂。整合想要以我為主，發(fā)現(xiàn)根本管不了人家。
還有，原來以為可以把那邊工廠關(guān)掉一部分，利用國內(nèi)的產(chǎn)能，結(jié)果到那邊要裁員的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，和中國不是一回事。法國裁員時(shí)第一波人是最容易在市場上找到工作的人。誰是最后一個(gè)裁的？出門根本找不到工作的。這是工會給你的約束條件?？墒悄切┳钊菀渍业焦ぷ鞯?，也恰恰是你想留的，你最不想留的是找不到工作的人。結(jié)果就因?yàn)檫@個(gè)組織的再造，裁員這一項(xiàng)就多花了8千萬歐元。他們是走出去的第一波，信心滿滿，結(jié)果遇到的是滑鐵盧。
TCL當(dāng)時(shí)還做了一個(gè)對未來的判斷，實(shí)際上這個(gè)賭注下錯(cuò)了。當(dāng)時(shí)李東升認(rèn)為湯姆遜的平板技術(shù)即大背投的技術(shù)是電視機(jī)的未來，他們想獲得那個(gè)技術(shù)，結(jié)果很不幸，那個(gè)技術(shù)沒有成為未來，今天的平板電視變成了未來。
另外收購協(xié)議里面不包括海外市場，湯姆遜的非洲市場需要重新跟代理商談判，所以在海外市場也沒有保障。
我們分享的時(shí)候，李東升在下面張嘴樂，我們發(fā)現(xiàn)他的心結(jié)打開了。我們也要感謝TCL，因?yàn)榈谝徊ㄗ叱鋈サ钠髽I(yè)很多都沒有經(jīng)驗(yàn)，都要付出代價(jià)，只不過最大的代價(jià)讓TCL付了。很多我們在研究的案例都是血淋淋的教訓(xùn)。
來源：中歐國際工商學(xué)院；作者：王高，市場營銷學(xué)教授。（原文標(biāo)題：成功的中國企業(yè)海外并購，就是能把一張餅變成漂亮蛋糕|教授觀點(diǎn)）
