10年多前，無(wú)印良品一度瀕臨倒閉，第三任社長(zhǎng)上臺(tái)后，大力執(zhí)行改革，短短兩年轉(zhuǎn)虧為盈，創(chuàng)下了日本企業(yè)史上的“無(wú)印神話”。
你是否能想象，近幾年來(lái)不少中國(guó)人喜愛(ài)的日本品牌“無(wú)印良品”，曾經(jīng)是一個(gè)即將倒閉的品牌？無(wú)印良品，這個(gè)1980年代創(chuàng)立的日本國(guó)民品牌，在整體低迷的日本經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，表現(xiàn)一枝獨(dú)秀，目前已在全球24個(gè)國(guó)家展店，是日本全球化最成功的品牌之一。
然而，很少人知道，無(wú)印良品在10年前曾經(jīng)面臨危機(jī)。2001年時(shí)，甚至虧損達(dá)數(shù)10億日元（約568萬(wàn)元人民幣），日本當(dāng)時(shí)一度盛傳“無(wú)印良品不行了”。讓無(wú)印良品起死回生的原因是什么？答案就是“制度”。2001年，第三任社長(zhǎng)松井忠三上任。他堅(jiān)信：“魔鬼就在制度里”，大刀闊斧進(jìn)行改革。
沒(méi)想到，才短短兩年，無(wú)印良品就轉(zhuǎn)虧為盈，還在2005年創(chuàng)下?tīng)I(yíng)收1410億日元（約80.1億元人民幣）的最佳紀(jì)錄，寫下日本企業(yè)史上的 “無(wú)印神話”。近日，松井忠三的《無(wú)印良品成功90％靠制度》中文版在中國(guó)臺(tái)灣出版，首度揭露無(wú)印良品從谷底逆轉(zhuǎn)勝的秘訣。到底，是什么樣的改革，讓一家瀕臨倒閉的公司，成為如今的日本金牌企業(yè)？
苦練就會(huì)有結(jié)果、努力就能夠成功？
這樣的說(shuō)法在許多熱血高校漫畫中常出現(xiàn)，也在很多長(zhǎng)輩的嘴中跑出來(lái)過(guò)；但真的努力就夠了嗎？懷抱著「一生懸命」的熱情沖，就可以了嗎？
很多時(shí)候，我們面對(duì)結(jié)果都會(huì)認(rèn)為「不管怎樣，我已經(jīng)很努力了」，又或者是說(shuō)「努力干就對(duì)了」，忽略了在職場(chǎng)上，人家可是不管你怎么努力，只要你沒(méi)做出成績(jī)，都只會(huì)被籠統(tǒng)的歸為「能力不夠」。
無(wú)印良品的社長(zhǎng)松井忠三就曾這樣說(shuō)過(guò)「面對(duì)工作，若只像少年棒球隊(duì)的孩子一樣，籠統(tǒng)地抱持著我要努力的心態(tài)，是最糟糕的。業(yè)余的世界還能容忍這樣的心態(tài)，但在專業(yè)的世界里，如果努力過(guò)后沒(méi)有成果，只會(huì)被大家認(rèn)為你能力不足。」
你甘愿努力過(guò)后，卻被人說(shuō)成這樣嗎？
我想大部份人是不愿的。但要怎么做呢？以下參考《無(wú)印良品成功90%靠制度》一書，作者松井忠三的分享。
許多時(shí)候主管一聲令下，大多員工都是這樣響應(yīng)的：「我知道了，我會(huì)努力?！?/p>
他們也真如其言，努力了。但是這樣的努力有花在正確的事情上嗎？不見(jiàn)得，因?yàn)樗麄兂３?huì)變成重視努力，卻忘記「我要在什么事情上面、透過(guò)怎樣的方法，以便創(chuàng)造出好的成果。」
因?yàn)樵诠ぷ鞯膱?chǎng)合，努力當(dāng)然要有成果。努力了，卻沒(méi)有成果，代表這有問(wèn)題。
松井舉例在尚未導(dǎo)入「自動(dòng)下單系統(tǒng)」之前，無(wú)印良品大多靠第一線負(fù)責(zé)下單的員工憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)操作，這些人多數(shù)擁有一個(gè)共通點(diǎn)：他們對(duì)于他們的分內(nèi)事?lián)碛凶銐虻臒嵴\(chéng)以及榮譽(yù)感，他們也努力加班，為整體銷售下苦功夫，但結(jié)果呢？許多時(shí)候還是會(huì)出現(xiàn)業(yè)績(jī)不佳、庫(kù)存太多、暢銷品缺貨的情形。
這樣變成大家下苦力經(jīng)營(yíng)，卻不一定擁有相對(duì)應(yīng)的成效。而這對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)當(dāng)然都是不樂(lè)見(jiàn)的，也因此松井談到他當(dāng)時(shí)就決定引入「自動(dòng)下單系統(tǒng)」；一開(kāi)始，的確有不少反彈的聲音出現(xiàn)，認(rèn)為這些一線員工那么努力了，怎么還這樣否定他們，但是結(jié)果證明經(jīng)過(guò)磨合期后，下單作業(yè)這一方面的耗時(shí)大量減低，整體效率增加了。
因此這也體現(xiàn)出，很多東西不是你努力就夠了，在一股腦投入之前，請(qǐng)先想想「我用這種方式努力，真的適切嘛？」
松井自詡并不是一個(gè)事事都請(qǐng)示主管的人，他也認(rèn)為員工自己思考的能力很重要，他認(rèn)為員工必須要有自主思考的能力、自主行動(dòng)的判斷力和執(zhí)行力。畢竟一個(gè)公司的運(yùn)作總不能只靠主管 cover 所有的事情。
所以主管不必事必躬親、樣樣囑咐，但員工同樣也要能夠不僅僅是努力，但可以深刻思考正確地執(zhí)行方向。
想要獲得上層青睞，那你在面對(duì)問(wèn)題時(shí)就必須跟寫論文一樣「嚴(yán)謹(jǐn)、實(shí)事求是」。
接下來(lái)，繼續(xù)延伸剛剛的話題
不管你在哪個(gè)位置，這都是一個(gè)很重要的問(wèn)題「該怎么解決問(wèn)題？」根據(jù)松井所談，他的經(jīng)驗(yàn)告訴他「找出原因，問(wèn)題就解決了八成！」
進(jìn)一步說(shuō)明，他闡明方法很簡(jiǎn)單，就跟你寫論文一樣，找出這個(gè)領(lǐng)域過(guò)去的研究和案例，促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的分享，然后找到方式。在企業(yè)里，轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)同樣是先搜集數(shù)據(jù)，讓問(wèn)題「可視化」，讓所有相關(guān)信息集結(jié)、透明化，才不會(huì)漏看問(wèn)題的成因。
接下來(lái)，就是擬定策略，然后執(zhí)行。
一切都要嚴(yán)謹(jǐn)，草率行事只是治標(biāo)不治本，你永遠(yuǎn)解決不了問(wèn)題。
為所有事物制定「死線（deadline）」、準(zhǔn)時(shí)下班絕不加班、任何提案都只在一張 A4 上完成。
看起來(lái)很不可思議嗎？這些無(wú)印良品的員工都做到了，而這也是松井所制定的制度。學(xué)會(huì)以下這幾項(xiàng)，想必面對(duì)職場(chǎng)生涯更能得心應(yīng)手。
首先，制定死線
這在無(wú)印良品上下可見(jiàn)，這個(gè)制度可以清晰地呈現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目該在何時(shí)完成，不僅如此，在松井的制度下，一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度從規(guī)劃到執(zhí)行、負(fù)責(zé)人等都清楚標(biāo)示，讓你可以清晰地看到進(jìn)程。
如果沒(méi)有執(zhí)行成功，也能清楚地看到中間的程序，借此判斷問(wèn)題在哪、可以如何改進(jìn)。不管你正在執(zhí)行公司的企劃還是自己的 side projects，都應(yīng)該要為自己的項(xiàng)目制定一個(gè)死線，有效率的推進(jìn)。
接著，絕對(duì)要準(zhǔn)時(shí)下班！
這一條在松井眼里是必須的?；蛟S很多人認(rèn)為加班就是認(rèn)真、努力、更有效的象征，但其實(shí)不。
這個(gè)問(wèn)題在松井眼里其實(shí)很簡(jiǎn)單，盡管無(wú)印良品有一眾熱愛(ài)工作，甘愿為工作搭末班車回家的員工，但是領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為這樣的低生活質(zhì)量長(zhǎng)久來(lái)看是削弱公司的生產(chǎn)力，久而久之這些員工生活只剩下工作后，能為公司帶來(lái)的創(chuàng)新能量就減少了。
所以不僅是從企業(yè)層面還是從個(gè)人層面來(lái)看，加班都不是件好事。
松井當(dāng)初在推「零加班」活動(dòng)時(shí)，信念很簡(jiǎn)單，就是要員工把自己的工作流程 SOP 化，當(dāng)你仔細(xì)審視你的工作流程后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多無(wú)意義的時(shí)間浪費(fèi)，把這些刪除，再配合諸如開(kāi)會(huì)簡(jiǎn)報(bào)格式預(yù)先制定，還有每天有哪些待辦事項(xiàng)都排好，什么時(shí)候做什么都一清二楚等規(guī)劃，準(zhǔn)時(shí)下班理所當(dāng)然。
不過(guò)當(dāng)然理想狀態(tài)上，松井認(rèn)為是「主管不在傍晚交辦工作給他人」。
最后，任何提案都只在一張 A4 上完成
這一項(xiàng)就是要你抓準(zhǔn)問(wèn)題核心、長(zhǎng)話短說(shuō)。在企業(yè)里開(kāi)一個(gè)會(huì)，最主要就是盡快讓大家都了解事情的重點(diǎn)，然后討論、執(zhí)行。松井認(rèn)為過(guò)多的內(nèi)容和美化都不是必要的，因?yàn)檫@樣不僅你耗時(shí)耗力，其他人也讀得累，還會(huì)把之后的會(huì)議們都拖累。
因此調(diào)查、研究等工作你還是要做好，但是在提案上盡可能的簡(jiǎn)潔。這樣大家才能盡快上手討論可能的方針。而做任何事都是這樣，用越簡(jiǎn)短的篇幅產(chǎn)出的內(nèi)容才是最濃縮的重點(diǎn)；也是問(wèn)題的重點(diǎn)。
以上幾個(gè)秘訣，大家學(xué)會(huì)了嗎？
最后再跟大家分享松井忠三的抗壓哲學(xué)：
別煩惱、不要迷惘、不要焦急，只要專注處理眼前的事。
無(wú)印良品成功90％靠制度——無(wú)印良品金牌企業(yè)煉成記
一個(gè)從創(chuàng)辦之始就快速發(fā)展的品牌，進(jìn)入21世紀(jì)后，勢(shì)頭戛然而止，2001年公司赤字38億日元。
剛剛擔(dān)任社長(zhǎng)的松井忠三無(wú)數(shù)次到店鋪觀察，也在公司內(nèi)征集了大量意見(jiàn)找出了內(nèi)部六大問(wèn)題點(diǎn)：①企業(yè)內(nèi)部彌漫著驕傲自大情緒；②高速發(fā)展導(dǎo)致的大企業(yè)??；③急功近利導(dǎo)致的短期決策；④品牌效應(yīng)的弱化；⑤戰(zhàn)略失誤；⑥社長(zhǎng)交接前沒(méi)有建立一定的機(jī)制與企業(yè)文化。
然而松井社長(zhǎng)知道真正的關(guān)鍵，是解決問(wèn)題的行動(dòng)力。
而企業(yè)執(zhí)行力差的最主要的原因就是：1、員工不知道干什么。2、不知道怎么干。3、干起來(lái)不順暢。為了解決這三個(gè)問(wèn)題，松井社長(zhǎng)開(kāi)始了他的企業(yè)高效執(zhí)行力三步改造法。
有人說(shuō)去無(wú)印良品買的是家具，消費(fèi)的卻是生活態(tài)度，所以才會(huì)擁有大量海內(nèi)外熱衷簡(jiǎn)約樸素生活方式的粉絲客戶，是這個(gè)日本雜貨品牌的成功因素之一。
但是是從38億赤字到1620億營(yíng)業(yè)額的扭虧為盈傳奇之路，驚天逆轉(zhuǎn)的秘密，是MUJI內(nèi)部通用的'2000頁(yè)工作手冊(cè)'；是企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度的締造。
就如會(huì)長(zhǎng)松井忠三所說(shuō)：'好的制度，就是讓企業(yè)不斷前進(jìn)的原動(dòng)力。'而無(wú)印良品成功90％靠制度，其經(jīng)營(yíng)指南是能用三條線展現(xiàn)設(shè)計(jì)概念，無(wú)印良品不用四條線；能用三個(gè)步驟解決的事，無(wú)印良品不用四個(gè)步驟執(zhí)行。
指南①：缺乏標(biāo)準(zhǔn)則無(wú)法改善
松井社長(zhǎng)認(rèn)為，如果企業(yè)一點(diǎn)缺乏'標(biāo)準(zhǔn)'，便無(wú)從'改善'。所謂標(biāo)準(zhǔn)不是空泛呆板的教條，而是對(duì)具體工作的量化和標(biāo)準(zhǔn)化。
無(wú)印良品公司內(nèi)部就有有兩本這樣的工作指南，一本是MUJIGRAM，幫助店鋪進(jìn)行日常服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)指南，一本是業(yè)務(wù)規(guī)范書，它是指導(dǎo)將店鋪和集團(tuán)開(kāi)發(fā)、策劃等部門業(yè)務(wù)整合在一起順利如實(shí)施的指南。這兩本規(guī)范手冊(cè)一改過(guò)去的'經(jīng)驗(yàn)主義'，把工作上會(huì)碰到的各種情況都'標(biāo)準(zhǔn)化'，讓員工有一致努力的目標(biāo)。
無(wú)論是公司的經(jīng)營(yíng)、商品的開(kāi)發(fā)、賣場(chǎng)的陳列，還是顧客接待，也都有章可循。光是指導(dǎo)手冊(cè)目前已累積兩千頁(yè)。無(wú)印良品靠累積眾人的工作技巧和智慧結(jié)晶，無(wú)論員工碰到任何問(wèn)題，就算主管不在場(chǎng)，只要參閱指導(dǎo)手冊(cè)，就能順利解決問(wèn)題，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。
此外，每一天現(xiàn)場(chǎng)都會(huì)發(fā)現(xiàn)更多問(wèn)題點(diǎn)和改善方法，而指南也會(huì)每月更新一次。工作方法不斷被刷新，自然而然的，員工也就會(huì)在工作時(shí)主動(dòng)尋找可以改善的地方。正因?yàn)檫@份指南的事無(wú)巨細(xì)，所以MUJI的員工，所有的工作經(jīng)驗(yàn)都可以從手冊(cè)說(shuō)明中獲得，無(wú)需請(qǐng)教。
不讓工作停滯不前，而是保持它的'動(dòng)態(tài)'，我們可以將其形容為'血液流動(dòng)'。如此一來(lái)，MUJIGRAM和業(yè)務(wù)規(guī)范書就成了無(wú)印良品的血管。
指南②：簡(jiǎn)單的流程控管
光有規(guī)范和手冊(cè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，為了不讓讓兩千多頁(yè)的手冊(cè)變成形式主義。松井社長(zhǎng)意識(shí)到必須要建立內(nèi)部作業(yè)的效率系統(tǒng)以確保制度的實(shí)施。于是無(wú)印良品建立了一個(gè)名為'DINA'的系統(tǒng)，即為Deadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（聯(lián)絡(luò)）、Agenda（會(huì)議記錄）的第一個(gè)英文字母組合而成，使用這個(gè)系統(tǒng)將之視覺(jué)化后，任何工作就不會(huì)流于紙上談兵。如此，除了確保所有的業(yè)務(wù)都能毫無(wú)遺漏地執(zhí)行，也因?yàn)楸灰?guī)定必須在期限內(nèi)完成，讓員工有更強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。
同時(shí)，松井社長(zhǎng)開(kāi)始推行執(zhí)行力提升的第三步：簡(jiǎn)化管理流程。無(wú)印良品規(guī)定提案或者報(bào)告，'只需蓋三個(gè)章'，以此改善效率，成為一個(gè)'有速度感'的企業(yè)。規(guī)定公司所有員工互稱'先生/女士'而非'課長(zhǎng)'、'部長(zhǎng)'，以此來(lái)改善公司內(nèi)部交流氛圍。此外，也能讓提案部門負(fù)起執(zhí)行之責(zé)，厘清責(zé)任歸屬，不會(huì)出現(xiàn)'所有部門都有責(zé)任'這種模棱兩可的結(jié)論。
指南③：18：30后不加班，提高生產(chǎn)力
無(wú)印良品內(nèi)部建立了任務(wù)流程可視化以及18：30準(zhǔn)時(shí)下班的機(jī)制。每個(gè)任務(wù)必須要給出時(shí)限，上傳到企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)上并標(biāo)明進(jìn)度，而且信息是多部門共享。準(zhǔn)時(shí)下班并非一打出口號(hào)就能立即實(shí)現(xiàn)，所以松井從每周制定一個(gè)'無(wú)加班日'開(kāi)始，半年內(nèi)增加到一周兩天，最終基本實(shí)現(xiàn)了零加班，即使結(jié)算和商品展示會(huì)期間加班不可避免，加班人數(shù)也控制在7%。
時(shí)間是最寶貴的資源。無(wú)印良品總公司規(guī)定員工'晚上6點(diǎn)半后不加班'，強(qiáng)化員工思考'應(yīng)該優(yōu)先做什么事、不做什么事'。還有就是'減少不必要的會(huì)議'，開(kāi)會(huì)的目的應(yīng)該是'決定事情，然后加以執(zhí)行'，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)是'執(zhí)行占95％，計(jì)劃占5％'，所以應(yīng)把準(zhǔn)備開(kāi)會(huì)的時(shí)間控制在最小限度。
指南④：自下而上的溝通渠道
在公司規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時(shí)，公司在縱向上的管理層級(jí)可能會(huì)非常復(fù)雜，基層員工基本不可能有與管理層溝通的機(jī)會(huì)。這是非常典型的大企業(yè)病，即管理層和企業(yè)業(yè)務(wù)的銷售現(xiàn)場(chǎng)是脫節(jié)的，懂得現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的人只有現(xiàn)場(chǎng)員工。而在多數(shù)公司里，制定機(jī)制或者指南的都是這樣與銷售現(xiàn)場(chǎng)'脫節(jié)的人'。
松井忠三為了聽(tīng)到現(xiàn)場(chǎng)員工的聲音，在上任之初即到日本全國(guó)107個(gè)門店走訪了一次，甚至與員工喝酒聊天創(chuàng)造出說(shuō)真心話的機(jī)會(huì)。MUJIGRAM的編寫更是創(chuàng)造了一條自下而上的溝通渠道，每年無(wú)印良品總部能收到來(lái)自全國(guó)門店兩萬(wàn)份提案，平均每年采納四百多條。這一切都是建立在無(wú)印良品的機(jī)制之上。
指南⑤：知識(shí)沉淀與員工參與
只讓知識(shí)沉淀，卻不加以利用，是不會(huì)起到任何結(jié)果的。一個(gè)沒(méi)有索引分類的圖書館，藏書量再大也不是一個(gè)好圖書館。無(wú)印良品內(nèi)部有一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)MUJIGRAM的制作、修改以及更新。這并不是說(shuō)每個(gè)公司都要雇傭一個(gè)部門的人，而是必須要進(jìn)行維護(hù)、整理知識(shí)沉淀的工作。
此外，在無(wú)印良品，員工還可以選擇自己最想銷售的商品，以八折的優(yōu)惠銷售。員工不再是簡(jiǎn)單的執(zhí)行者，而能夠參與到公司最終的行為規(guī)范制定中。
指南⑥：與其挖角不如主動(dòng)培育人才
員工，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。許多企業(yè)會(huì)想辦法挖角優(yōu)秀人才，無(wú)印良品卻信奉'與其耗費(fèi)成本挖角優(yōu)秀人才，還不如在公司內(nèi)部建立培育人才的制度'。原來(lái)，無(wú)印良品在業(yè)績(jī)不佳時(shí)，也曾挖角知名品牌負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)商品的人員，原以為問(wèn)題可迎刃而解，沒(méi)想到反而偏離了原本無(wú)印良品的理念，造成更大混亂。
于是，無(wú)印良品設(shè)有'人才委員會(huì)'與'人才培育委員會(huì)'，系統(tǒng)性地執(zhí)行教育訓(xùn)練，讓人才從公司'長(zhǎng)出來(lái)'，而不是從外面'植入'。松井忠三改變了一般企業(yè)的用人印象，他說(shuō)：'所謂的社會(huì)精英，未必能為公司帶來(lái)貢獻(xiàn)。將組織理念與制度謹(jǐn)記在心的人才，對(duì)公司才真正有助益。'
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