| 白酒第一品牌五糧液危機(jī) 產(chǎn)業(yè)多元化困住了誰(shuí)？ |
| 作者： 吳勇毅 來(lái)源： ---- 發(fā)布時(shí)間：2006-8-2 |
| 五糧液有危機(jī)嗎？沒有——至少還沒有清晰出現(xiàn)！五糧液沒有危機(jī)嗎？有——所有的企業(yè)都有危機(jī)！這似乎是一個(gè)偽命題——那么，有，作為幾乎公認(rèn)的中國(guó)白酒第一品牌五糧液潛在的、最大的危機(jī)是什么呢？ 透過(guò)表象進(jìn)行深入的思考，在無(wú)限風(fēng)光的背后，五糧液并非萬(wàn)事無(wú)虞了，問題還不少。稱霸酒業(yè)多年，五糧液危機(jī)已若隱若現(xiàn)，足以警戒。 從茅臺(tái)的數(shù)據(jù)可以看到，2005年度，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入39億，比去年同期相比增長(zhǎng)了30.59%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)11億，比去年同期增長(zhǎng)了36.32%。 對(duì)比五糧液的數(shù)據(jù)，2005年度，五糧液主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)64.2億元，凈利潤(rùn)為7.91億元，其中利潤(rùn)總額與凈利潤(rùn)與上年同期相比，分別下降了5.92%和4.43%。茅臺(tái)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于五糧液，但凈利潤(rùn)卻高于五糧液3個(gè)億！茅臺(tái)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與凈利潤(rùn)都比同期增長(zhǎng)了高達(dá)30%以上，而五糧液卻呈現(xiàn)了下降的趨勢(shì)，作為中國(guó)白酒的兩大巨頭，居然產(chǎn)生這么大的差異，這是什么原因？關(guān)鍵問題還是出在品牌戰(zhàn)略的制定與管理上，在急劇擴(kuò)張中五糧液迷失了！ 產(chǎn)業(yè)多元化困住了誰(shuí)？ 產(chǎn)業(yè)多元化，如今總是不少龍頭企業(yè)愛打的牌，似乎是做大做強(qiáng)的必由之路，然而這一條路似乎也遍布荊棘坎坷，甚至灑滿了辛酸的血淚。 從上世紀(jì)90年代，五糧液就開始了它的多元化之路，忙于擴(kuò)張，從主業(yè)瞬間跨越多個(gè)陌生行業(yè)，并在這條路上越走越快。 1997年，已是白酒業(yè)老大的五糧液首次涉足多元化，5萬(wàn)噸酒精生產(chǎn)線剛投產(chǎn)便告夭折；隨后五糧液精心打造的號(hào)稱亞洲一流的制藥集團(tuán)似乎也無(wú)疾而終；在安培納絲亞洲威士忌項(xiàng)目則白白丟掉了幾千萬(wàn)元，現(xiàn)已陷入停產(chǎn)；緊接著投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于當(dāng)?shù)仉娏o(wú)法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時(shí)斷時(shí)續(xù)。 1998年五糧液入主華西證券，已與四川省國(guó)資局達(dá)成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，卻在股權(quán)過(guò)戶前宣告終止；2002年11月進(jìn)軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，但“酒”、“衣”卻難以相容，“衣”然不出色。 到了2003-2004年，五糧液更如一輛剎不住的汽車，在多元化的路上“發(fā)飆”。2003年5月業(yè)內(nèi)盛傳五糧液要用100億打進(jìn)芯片行業(yè)，計(jì)劃總投資50億～60億元涉足芯片業(yè)，引起業(yè)界震驚。雖然這一說(shuō)法不久即遭到五糧液的否定，但隨后又傳出五糧液公司總投資了3.4億元，與日本丸順公司合作生產(chǎn)汽車模具的消息，并得到五糧液的證實(shí)。2004年，另外還有了投資顯示器的說(shuō)法，據(jù)稱是目前被國(guó)際上看好的第三代顯示技術(shù)。五糧液攤子是越鋪越大。2004年五糧液召開記者會(huì)，宣布進(jìn)軍柴油發(fā)動(dòng)機(jī)……這些消息均得到五糧液的承認(rèn)，并開始大動(dòng)干戈。 最明顯的是2005年2月，五糧液集團(tuán)宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個(gè)洗護(hù)品牌“互美”、“絲姿”全面挺進(jìn)全國(guó)市場(chǎng)。 然而一年多了，“互美”、“絲姿”卻是不溫不火。2006年，還有嗎？據(jù)說(shuō)，五糧液還有大動(dòng)作，只是現(xiàn)在五糧液學(xué)精了，先做再說(shuō)，做好再說(shuō)。 除了“縱深”，五糧液還“橫伸”，也在紅酒、啤酒及果酒上“大打出手”，令人眼花繚亂。 五糧液的雄心壯志固然可欽，但迄今為止，五糧液的多元化經(jīng)營(yíng)中，除了與酒業(yè)密切相關(guān)的印刷公司、以塑膠和模具為主的五糧液普什公司和玻璃公司實(shí)現(xiàn)盈利之外，其它投資都沒有結(jié)出五糧液期望的收獲果實(shí)，一些甚至血本無(wú)歸。 因此從某種意義上說(shuō)，五糧液利潤(rùn)率下滑，并不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逼迫，而是在于自己不斷的擴(kuò)張模糊了自己在消費(fèi)者心智中的白酒王者地位。如此下去，五糧液越來(lái)越遠(yuǎn)離消費(fèi)者對(duì)其“最好白酒”的認(rèn)知。 不熟悉的地方未必風(fēng)景獨(dú)好。你在酒市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云，并不代表在你不熟悉的行業(yè)也能呼風(fēng)喚雨，在其它不熟悉的行業(yè)，你還是新手。消費(fèi)者認(rèn)可的是白酒市場(chǎng)的你，而不是做汽車、做芯片或者做其他不相干行業(yè)的你，即使您是老大，財(cái)大氣粗，多元化慘敗之例屢見不鮮難道還不足引以為鑒？！ 多元化戰(zhàn)略上，國(guó)際有一條必須遵循的四大標(biāo)準(zhǔn)，誠(chéng)為五糧液所借鑒——“沒有掌握前沿核心技術(shù)的不介入；沒有足夠的資金、靠銀行貸款的不介入；沒有自主知識(shí)產(chǎn)業(yè)的行業(yè)不介入；5年內(nèi)進(jìn)不到行業(yè)前三名、十年內(nèi)做不到龍頭老大的不介入。” 多子就會(huì)多福嗎？ 在國(guó)內(nèi)白酒業(yè)內(nèi),五糧液一直是品牌開發(fā)的急先鋒。在五糧液初登白酒榜首時(shí),其品牌結(jié)構(gòu)中僅有價(jià)格二三百元一瓶的“五糧液”和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個(gè)品牌。隨著市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的不斷變化，五糧液開始了品牌系列化之路。首先,將傳統(tǒng)的五糧液名牌本身系列化,在全國(guó)率先開發(fā)出52°、39°、29°和25°等口味相對(duì)較淡的系列酒；其次，將五糧液系列酒進(jìn)一步細(xì)分，逐步分類開發(fā)出“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等新品種。 不過(guò),讓“五糧液”在市場(chǎng)中“人氣飆升”的，當(dāng)屬最為神奇、有效的一招——“五糧液式OEM”，即為買斷經(jīng)營(yíng)。在“五糧液式OEM”中，五糧液除了提供品牌支撐外并無(wú)其他風(fēng)險(xiǎn),只負(fù)責(zé)生產(chǎn)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)，其他一切推廣費(fèi)用(包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝、廣告、通路)皆由合作經(jīng)營(yíng)方經(jīng)銷商承擔(dān)。 然而，正當(dāng)“五糧液”坐擁品牌使OEM品牌成為搖錢樹，為五糧液帶來(lái)無(wú)盡利潤(rùn)之時(shí)，品牌問題與危機(jī)也開始顯山露水，日見嚴(yán)重，險(xiǎn)象埋伏了。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，至2003年,五糧液麾下的子品牌達(dá)100多個(gè)，各種不同規(guī)格的新產(chǎn)品達(dá)300多種，價(jià)格區(qū)間也從數(shù)元至數(shù)百元不等，良莠不齊，千差萬(wàn)別。不僅有“五糧春”、“金六福”、“瀏陽(yáng)河”、“京酒”等全國(guó)家喻戶曉的名牌，也有大量充斥市場(chǎng)、低水平運(yùn)作的地方牌子，如“尖莊”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。然而為爭(zhēng)奪非常有限白酒這杯“羹”，這些五糧液旗下的各個(gè)子品牌紛紛進(jìn)行殺價(jià)促銷，紛爭(zhēng)不斷，導(dǎo)致各品牌經(jīng)銷商苦不堪言，而五糧液在世人心目中的高檔形象也漸漸模糊起來(lái)。 作為白酒翹楚,五糧液的本意可能是共享“品牌資源”，而且這一實(shí)踐也得到了營(yíng)銷學(xué)理論的支持,市場(chǎng)細(xì)分后的多品牌策略切實(shí)可行，在推出子品牌之前利用母品牌的市場(chǎng)影響力進(jìn)行銷售促進(jìn)也是上上之策。但五糧液以海納百川之勢(shì)，在高、中、低端市場(chǎng)齊頭并進(jìn),其品牌運(yùn)作也就陷入了怪圈：除主導(dǎo)品牌“五糧液”是高檔白酒的代名詞,少數(shù)品牌(如“金六福”、“瀏陽(yáng)河”)在全國(guó)知名外，其余數(shù)十個(gè)品牌宛如一盤散沙，并無(wú)一個(gè)較系統(tǒng)的定位，品牌被各個(gè)切割，各行其是各自為政，表面人丁興旺，一種無(wú)形長(zhǎng)期的損耗卻逐年漫延。 子品牌會(huì)是寄生蟲？ 可以說(shuō)，五糧液花大價(jià)錢所培育的子品牌非但沒有發(fā)揮原先設(shè)想的市場(chǎng)張力，而成了寄生蟲，吞噬著五糧液原本的品牌無(wú)形資產(chǎn)。隨著全方位過(guò)度開發(fā)，五糧液在市場(chǎng)中顯出了子多為患之象。大家只要看看每年春秋兩季的糖煙酒會(huì)就知道，有多少個(gè)品牌打著“系出名門五糧液品質(zhì)”的招牌？子子孫孫如此之多，有嫡親的，有收養(yǎng)的，兄弟之間卻沒有任何差異，都是吃老子的招牌。五糧液品牌盲目拓展導(dǎo)致了主品牌資源被嚴(yán)重透支，造成品牌資源的內(nèi)耗，核心品牌母體“五糧液”的酒尊形象在眾多“自家子孫”的品牌資源共享下大打折扣。再加上五糧液自身五大兄弟相互擠兌，就直接把消費(fèi)者擠走了。 另外，由于“五糧液OEM模式”中的品牌由經(jīng)銷商提供，當(dāng)該品牌日益做強(qiáng)時(shí)，經(jīng)銷商自然會(huì)有另一番“雄心壯志”。如“金六福”從默默無(wú)聞的白酒新兵成為酒業(yè)大亨時(shí)，2001年末出資3100萬(wàn)元,收購(gòu)了云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司55.97%的股份，2003年底又買下了湖南的地方名牌邵陽(yáng)酒廠。據(jù)悉，2006年，金六福也萌發(fā)在福建投資興廠的想法。此時(shí)，資源共享逐漸演變?yōu)橘Y源外溢，這更是五糧液一大“外患”。 當(dāng)五糧液成為白酒業(yè)內(nèi)的“超生游擊隊(duì)”而想“多子多福”，“幸福生活”就離它而去了。 |
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