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強硬、不知疲倦、極度好勝，早年的華爾街神童能否重振摩根與洛克菲勒們締造的金融帝國？杰米·戴蒙對本刊講述他的摩根大通振興計劃、他的花旗恩怨，以及他死前最后一秒的想法

杰米·戴蒙似乎符合人們對“華爾街大亨”這一形象的全部想象。

他稱得上英俊，身材瘦高，但結(jié)實。和華爾街上的不少人一樣，他熱愛數(shù)字。他能精確回憶起15年前的一樁與自己無關(guān)的并購中買賣雙方的市值，而他熱衷的智力游戲是：用大量時間閱讀財務(wù)報表。這給他以巨大的成就感：賬目中隱藏的秘密，或通往削減成本的寶藏，或成為收購競爭對手的契機。事實上，只依靠這兩種手段——無止境的控制成本，不失時機收購——他就成就了兩個金融帝國。當然，這并非純粹的智力游戲，還需要行動上的高度節(jié)制、自律與競爭性。他像機器一樣運轉(zhuǎn)：連續(xù)20年，每天5點半起床，在閱讀《華爾街日報》、《金融時報》和《紐約時報》中開始一天。而那些阻礙他的人，比如，一個在他決定裁員時前來勸阻的女性國會議員，有著同樣的遭遇：被不留情面地斥責。

如果說這個美國第三大銀行摩根大通的CEO有什么超越人們的想象，那就是他的命運。

他曾是華爾街上最幸運的人。哈佛商學院畢業(yè)后，作為桑迪·威爾的助手，戴蒙參與了一場長達12年、注定成為金融史上重要篇章的大冒險：借助一連串收購，他們將偏居于巴爾的摩的商業(yè)信貸公司變成了全球最大的金融機構(gòu)花旗集團。43歲出任花旗總裁時，戴蒙已被理所當然地視為了這一金融巨獸未來的主人。

然后，他失去了這一切。

因與威爾失睦，戴蒙被突然解職。這直接導致了花旗集團的市值在兩周內(nèi)損失110億美元。一年半之后，這個全美最著名的待業(yè)者再度震動市場：邀請他出任CEO的美一銀行，短期內(nèi)增長了70億美元市值。不過，他所面臨的，仍是一個被喻為“即使大力神也做不到”的高難度扭虧挑戰(zhàn)，接踵而來的9·11、安然案、經(jīng)濟衰落則讓其難度倍增。

僅用一年時間，年虧損5.1億美元的美一銀行贏利26億，并實現(xiàn)連續(xù)14個季度利潤增長。而在外界普遍猜測其何時重新開始自己最擅長的收購游戲時，戴蒙選擇了耐心等待：為讓銀行做好充分準備，他甘愿承擔“缺乏戰(zhàn)略眼光”、“只會削減成本但不能帶領(lǐng)公司成長”一類的質(zhì)疑。直到2004年初，他最終宣布了與摩根大通的合并。

命運之輪似乎為戴蒙特制了角色：入主摩根父子與洛克菲勒締造的傳奇大屋，正是挑戰(zhàn)花旗集團的最佳位置——他將開始華爾街上的王子復仇記？

“我從未聽到過任何人叫我‘復仇者’。我想，如果你把生命用于復仇，那是在浪費自己的時間”，戴蒙對《環(huán)球企業(yè)家》說：“看看亞布拉罕·林肯，看看納爾遜·曼德拉，在監(jiān)獄里待了20多年后他還保持了當年的信念和高尚。看他們的經(jīng)歷，你就知道不必太在意自己。”

TOUGH GUY

4月26日傍晚，北京東方君悅酒店地下二層，狹長的宴會廳就像一個巨大的魚缸。這是摩根大通中國證券論壇的歡迎酒會。

昏暗的燈光裹挾著并不應(yīng)景的《男兒當自強》音樂，讓兩側(cè)不停扭動身體的舞者融化在一種喧囂的孤獨之中。帶有一種專屬于酒會的旁若無事，來自世界各地的數(shù)百名投資者、分析師們漫無目的的游走著。他們舉著酒杯，隨機聚攏成一個個群落，偶爾變換組合。

杰米·戴蒙安靜地走了進來，走到臨時搭設(shè)好的麥克風后，雖然他的藍灰色眼珠在燈光下難于辨認，但那標志性的紐約昆斯口音一如以往：“為了讓你們能盡快回去喝酒，我只說五點”。

“第一，歡迎來自25個國家的1200人，你們的到來證明了中國對世界有多重要。第二，我不是來談中國的增長的，你們都了解這些年來正發(fā)生的神奇變化，我不必重復。第三，最近我在布魯塞爾，聽到很多政治家談稅務(wù)、法律、指令、把歐盟整合起來，這些聽起來真難，有時讓人絕望。但如果想想從二戰(zhàn)以來他們就共同市場所做的，進步已經(jīng)非常巨大。所以有時候我們在短期內(nèi)感受的，可能與我們在長期內(nèi)能做到的非常不同。第四，你們都在說今天的中國的經(jīng)濟增長，9%、10%、8%，我不想說這是否讓人擔心。人們總在說讓人擔心的事情，也總為發(fā)生的壞事震驚。我經(jīng)常說，阿根廷在幾年前也很困難，現(xiàn)在是我見過的第三次石油危機，1997年時我們還遇到過亞洲金融危機……壞事還會發(fā)生，對中國來說很重要的是，學會如何應(yīng)對下一次全球危機。而對我們所有人來說，未來依然很樂觀。最后一點，我們看那些出現(xiàn)問題的國家，問題通常圍繞于金融系統(tǒng)。金融體系通常最終成為一個國家監(jiān)控者、資本的分配和管理系統(tǒng)。如果你適當?shù)剡\作資本，你就能度過艱難時期，否則就很難。我想提醒，比起內(nèi)部的資本，外部資本只是很小一部分。所以資本市場應(yīng)該把國家內(nèi)部資金良好分配。”

簡潔、直奔問題核心、富有洞見和樂觀，僅用兩分鐘時間，他就把“魚缸”變成一場演唱會。幾乎每走五步，就有人過去與他握手、自我介紹、寒暄一番。只有三百米的廊道，他用了近30分鐘時間走出去。

對于熟悉戴蒙的人，這樣的場面并不陌生。過去幾年中，他曾展示過多種鼓舞聽眾的手段。有時是徹底的吶喊：“我怎么看待我們的對手？我恨他們！我希望他們受傷！”有時是挑逗性的鼓勵：“贏，與你的父母、智商、在哪里讀書無關(guān)。它只取決于一件事：你有多想贏！”當他對客戶服務(wù)質(zhì)量不滿時，他曾發(fā)出一連串的反問：“有多少人認為我們緩慢而官僚？誰在為消除官僚主義負責？我們都懂得什么是好的客戶服務(wù)，是吧？”而當一些部門失落，他也會予以高度肯定：“零售銀行不是勉強留在這里，你們是極大的資產(chǎn)。”

如果你就此認為，這是一個讓所有員工開心的老板，則大錯特錯。戴蒙在華爾街上的聲望，很大程度上來自于他的強硬：作為一個不愿對任何細節(jié)妥協(xié)的管理者，他近乎粗魯?shù)夭迨置恳患ぷ?，對所有事情發(fā)表意見。在前任CFO的告別聚會上，他在對對方工作表示感謝后，非常直白的表示：“如果你為德州商業(yè)銀行掏了一塊錢，你就浪費了一塊錢！”他的屬下曾在休假歸來后發(fā)現(xiàn)，自己離開前布置的工作已被改的面目全非。而在他出差時，他會給所有中高層的辦公室撥打電話，檢查對方是否趁其不在去打高爾夫。當他聽到一些荒誕的建議，表達不滿的方式是：“這是我聽過的最蠢的事！”如果被否定者不敢在事后與其進一步溝通、改正，將從此失去戴蒙對其的尊敬。而那些表現(xiàn)不佳的中層，則會被無情質(zhì)問：“你怎么能如此無知的開展業(yè)務(wù)？”，或“是你自己的手下說你不合格，不是我！”——他喜歡親自詢問銷售代理或支行經(jīng)理：你怎么看你自己的上級？

但這并不意味著，戴蒙是個“門內(nèi)的野蠻人”。他的作為，實則來源于這樣一種觀念：在高度競爭的華爾街，讓自己扮演獵人而非獵物的唯一方法，是永遠有一張穩(wěn)健的資產(chǎn)負債表。而其近乎偏執(zhí)的努力，不過是在追求一些最基礎(chǔ)的管理結(jié)果：紀律和效率。在大型金融機構(gòu)——美一銀行曾有71000名員工，而合并后的摩根大通有近170000人——只有永不停頓的壓力傳遞，才能在細節(jié)上不至失控。

關(guān)于戴蒙對成本的控制，在華爾街上流傳著或真或假的諸多傳說。一個真實的故事是：初到美一銀行時，他發(fā)現(xiàn)有人正在更換壁紙。他迅速叫停了工人們，并把那面一半深色、一半淺色的墻留在那里，作為一個信號：過去的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在的老板不希望多花一分錢在不必要的奢侈上。

而在摩根大通，他要求六個利潤中心每個月提交一份50頁的數(shù)據(jù)簿：上面既有總收入中管理支出的比重，也有每款產(chǎn)品的銷售情況，甚至還有每名員工的黑莓手機賬單。他會在閱讀與比較中尋找改善成本的方式：比如將海外分支機構(gòu)的駐外員工替換為當?shù)貑T工，就讓每個位置節(jié)省了超過10萬美元。

不可避免的，這種戰(zhàn)略上高度保守，執(zhí)行上極度活躍的風格，為其贏得了“成本殺手”之名，甚至，不乏有人稱，戴蒙“只會削減成本，卻不能帶領(lǐng)公司成長”。但他無意因此改變自己的工作原則：“我寧肯擁有一流的執(zhí)行、二流的戰(zhàn)略，也不要好的想法與平庸的執(zhí)行。”他并不認為增長是好的戰(zhàn)略帶來的，而應(yīng)由解決1000個小問題積累而成。

即使這樣一個鐵腕領(lǐng)袖，同樣會遇到變革的阻力。

總有人在他下達命令時前來反抗，用“這是小事，不必為之付出精力”一類的理由勸其放棄。“在大公司人們很容易糊弄你，很多人在這方面有幾十年的經(jīng)驗。”戴蒙稱，他通常告訴對方：“這就是通往地獄之路。”

的確，對于熟悉大企業(yè)生存法則的人來說，“混日子”并不困難。而戴蒙推動他們的方式就是：確定原則后，一次又一次照章辦事，直到證明他不是在開玩笑。

2004年夏天，戴蒙發(fā)現(xiàn)消費者抵押貸款部門因為沒有雇用自己的投行部門辦理組合貸款，流失了數(shù)百萬美元費用。他要求兩個部門一起坐下來，找到合作的方式。一段時間過去，這一會議從未召開，消費者抵押貸款部門的負責人并無動力這么做，并認為這件事一定會不了了之。

在知悉進展后，戴蒙直接詢問對方：“你的會議跑哪兒去了？”并要求在兩天內(nèi)給出答案。

“我知道一兩年以前，我經(jīng)常大吼大叫?，F(xiàn)在慢慢但穩(wěn)定的減少”，戴蒙說。他身邊的人也的確察覺到他的變化。自1987年起幾乎一直與戴蒙合作的查理·沙夫說：“比起1998年，他沒那么暴躁了”。而自1986年就認識他的羅伯特·里普表示：“他現(xiàn)在更傾向于問別人對于事情的看法。這是我以前看不到的。”

變化的另一部分，是他在加強授權(quán)意識。這同樣需要一個過程，至今，他仍會自己撥入一些電話會議，安靜傾聽，直到突然說出一些建議或鼓勵，才讓此前并不知覺的員工嚇了一跳。

這種在美國商界極少見的執(zhí)行力，讓他在公司內(nèi)外贏得了尊敬。摩根大通董事、霍尼威爾前CEO、《執(zhí)行》一書作者之一拉里·博西迪說：“我根本不需要探照燈，他就是我在金融服務(wù)業(yè)見過的最棒的。”而其前任威廉·哈里森則做出這樣一種極為自信的論斷：“他會證明他是金融業(yè)歷史上最杰出的CEO之一。”

而在資本市場上，即使在重整美一銀行最艱難的時期，他仍享受著所謂的“杰米溢價”：投資者們愿意為他的公司多付出10%到40%的價格。一些美國最好的投資者已經(jīng)下注于摩根大通，比如連續(xù)15年打敗標準普爾指數(shù)的Legg Mason信托的負責人比爾·米勒。

“大銀行不是高增長機器”，米勒說，“運轉(zhuǎn)大型銀行的關(guān)鍵是保持高效：在有優(yōu)勢的地方有效競爭，以及有效分配資本。杰米早已證明他能做的很好。”

整飭“摩根大屋”

在證明自己是“金融業(yè)歷史上最杰出的CEO之一”之前，戴蒙至少可以證明，他正是當前摩根大通最需要的那個人。

這家有著超過150年歷史，數(shù)次拯救金本位和紐約股市，并扶植了通用電氣、通用汽車、杜邦等大型企業(yè)的傳奇銀行，在過去十五年間表現(xiàn)得沉悶而被動。2000年，它與大通曼哈頓銀行合并，可表現(xiàn)未如預(yù)期：為網(wǎng)絡(luò)科技設(shè)立的風險投資基金生不逢時，與安然、世界通信等財務(wù)造假公司的合作則為其帶來數(shù)額巨大的罰款。

而這還只是一系列復雜合并中的一環(huán)：現(xiàn)在的摩根大通，由J.P.摩根、化學銀行、德州商業(yè)、Manufacturers Hanover、Hambrecht & Quist、Beacon Group等諸多整合不完善的公司組成。這些收購所帶來的共同結(jié)果，是每次交易發(fā)生時，競爭對手都趁其立足未穩(wěn)搶奪客戶。

連續(xù)收購后，有效控制成本變成一大難題：分析師統(tǒng)計，摩根大通為每名員工花的費用達2.83萬美元，比其他對手要多一倍。其在紐約總部的員工，每周工作時間僅為35小時，少于其他競爭對手的40小時。

將摩根大通與美一做一下比較，就可以知道兩家銀行在效率上有多大差別：每個大通分支網(wǎng)點的內(nèi)勤人員為5名，成本是75萬，而美一的網(wǎng)點里只有2名內(nèi)勤人員和25萬成本。不僅如此，摩根大通的地方性銀行經(jīng)理的收入為200萬美元，相當于美一銀行同樣工作者的5倍收入。其人力資源總監(jiān)收入更比美一的同行高500萬美元。

當戴蒙告訴摩根大通的員工：你們的薪水太高了，他所得到的答案是：人們早就知道這點。隨后，多數(shù)人接受了減薪的決定。

“戴蒙不是一個去外面拿單子的老板，他擅長在內(nèi)部進行整頓，實際上我們真的需要整頓”，一位摩根大通中國區(qū)高層表示，戴蒙的魅力已經(jīng)讓內(nèi)部信服，而多年來一直波瀾不驚的股價也隨著他的到來逐步提振，這讓每年獲得大量股票的中高層振奮。

進入摩根大通后的第一天，戴蒙已經(jīng)開始全面體現(xiàn)其風格：他把辦公室里的鮮花取消，關(guān)掉了十五個員工健身中心，收回了發(fā)給員工并全額報銷的手機和呼機，讓他們使用自己的手機并申請業(yè)務(wù)相關(guān)的報銷。他還縮小了電子郵箱，把空間限制在100兆。甚至有傳聞?wù)f：他把職員咖啡廳里的肉量減少了25%，而到了夜里，他則會去拷問公司的司機，是否有人違背公司的規(guī)則，在不必要的時候乘坐了公司的轎車——雖然后兩個傳聞并不屬實，但戴蒙承認：員工間重復類似的故事帶來恐懼，會幫助他管理。

同時進行的，是對IT系統(tǒng)的整合。2002年，摩根大通將其IT系統(tǒng)以7年50億美元的價格外包給了IBM。但戴蒙的到來迅速終止了這一合作：他堅信，IT是銀行效率的基石，這一工作只有內(nèi)部人才能盡心盡力完成。

自己掌控命運的代價是：摩根大通要把自1980年代遺留下來的眾多軟件、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)重新整合。但良性的結(jié)果已經(jīng)呈現(xiàn)出來：這不僅節(jié)省了2000名后勤人員，新的IT系統(tǒng)還能幫助銷售人員獲悉誰擁有銀行的賬戶但沒有信用卡，或相反的信息。2005年里，在其零售網(wǎng)點里開戶的信用卡賬戶增加了55%。

真正艱難的工作是人事層面的。外界曾擔心，戴蒙缺乏耐心的行事風格，可能與來自摩根大通的CEO威廉·哈里森產(chǎn)生沖突。一度，人們也的確看到了原摩根大通的高層出走：兩個副董事長兼董事唐·雷登和大衛(wèi)·考特爾，及CFO迪娜·杜伯隆、抵押業(yè)務(wù)負責人史蒂芬·羅泰拉陸續(xù)離開。

但戴蒙依然得到了威廉·哈里森的支持：“他應(yīng)該用自己舒服的方式管理公司，從他信任的人擔任要職開始。”哈里森還提前肽杲獵EO的職位讓予戴蒙。

擁有充分開火權(quán)的戴蒙，不會讓摩根大通繼續(xù)停留在“消化不良”的階段。他利用任何機會把需要產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)捏合為一體。

在一次會議上，摩根大通商業(yè)銀行的負責人托德·邁克林對戴蒙抱怨：投資銀行的人控制著數(shù)百個年銷售收入5億到20億美元的中型公司，以“潛在用戶”為理由，不讓商業(yè)銀行部門的人與對方接觸。戴蒙放下手上的所有事，沖到投行部，沖鋒槍一樣發(fā)射出一系列問題：“你們在拜訪這些公司嗎？有多頻繁？你們和他們做了多少生意？”在一片唉聲嘆氣中，這些客戶被重新分配了。

此后，他還要求兩個部門負責人坐到一起，找出一個利益共享的方案：商業(yè)銀行可以從相關(guān)的收購兼并、債務(wù)或資產(chǎn)交易中獲得25%到50%的酬金。2005年，其投資銀行在為中型公司的服務(wù)中得到了5億美元收入，是2年前的2倍。

他甚至為多年前遺漏的功課補缺：摩根銀行與大通銀行的交易已結(jié)束5年，但大通家庭金融業(yè)務(wù)仍孤立運轉(zhuǎn)。作為全美最大的購房貸款方，它在按揭貸款交易上做的并不好。在新公司的管理下，2005年，摩根大通證券化及出售的大通家庭金融的購房貸款達到290億美元，幾乎是一年前的50億美元的6倍。

推動交叉銷售的方式是：保持公平，增加獎勵。一改以往固定的薪酬體制。那些業(yè)績好的支行經(jīng)理可以得到以往4到8倍的獎金。而在推銷信用卡、按揭貸款等產(chǎn)品方面表現(xiàn)突出的銷售人員，更有人獲得了最高14.5萬獎金。但那些表現(xiàn)糟糕者，只能打包回家。

大冒險

今天戴蒙所展現(xiàn)的一切技巧，都讓人們想起另一個人：不久前剛剛卸任的花旗集團董事長桑迪·威爾。

在其退休時，人們已經(jīng)可以斷言，威爾是過去50年間真正的金融巨人：作為一個猶太人，1960年他以3萬美元起家，在40年后締造全球最大的金融機構(gòu)。其中的雄心與自我驅(qū)動力均非“天才”一詞可以概括。這就是戴蒙的導師。

戴蒙家族系屬希臘裔，自其祖父一代，就開始證券交易工作。而其父親西奧多·戴蒙，因所在的老牌證券公司希爾森被威爾收購，而與之結(jié)緣。幾年后，讀大學的杰米·戴蒙就威爾收購希爾森之事進行案例分析，而這篇論文得到了威爾的賞識。

“好文章！我能把它發(fā)給別人嗎？”

“當然！我能得到一份暑假工作嗎？”

及至戴蒙MBA畢業(yè)，威爾已成為美國運通集團總裁。需要一名助手的他，以“開心”為理由讓戴蒙拒絕了來自高盛和摩根士丹利的工作機會。但在1985年，因公司政治，威爾被美國運通掃地出門。他與時年29歲的戴蒙和一名秘書，三人在西格拉姆大廈的辦公室里閱讀公司報表，尋找收購機會，等待業(yè)內(nèi)打來的獵頭電話——但除了威爾的太太，幾乎無人攪擾他們。

每天清晨，戴蒙要在威爾抽起雪茄前起床，把當天重要報紙里的重要信息讀過一遍，向?qū)Ψ絽R報總結(jié)。威爾是一個對信息有極佳直覺的人，有時他做決定的速度讓不熟悉他的人感覺他未曾思考。戴蒙同樣是一個頭腦如激光般敏銳的人，剛到哈佛商學院，他就在課堂上與教授辯論，并讓對方承認了錯誤。知者稱，威爾、戴蒙有著同樣的天賦：“數(shù)字對他說話”。這讓兩個人迅速成為默契的搭檔，一次，威爾對媒體說：“我有一個兒子，他有一個父親，我們不是相互利用，我們之間是真摯的愛。”

1986年，因緣際會，威爾獲得了收購遠在巴爾的摩的商業(yè)信貸公司的機會。這一看似將自己遠離華爾街的起點，讓威爾與戴蒙制定出一個前所未有的戰(zhàn)略：服務(wù)于“那些到麥當勞買漢堡包的客戶。”

這是一個將改變金融業(yè)發(fā)展路徑的想法。在整個銀行業(yè)都以服務(wù)企業(yè)客戶為主時，新的市場——用現(xiàn)在流行的說法：藍色海洋——展現(xiàn)在威爾面前：無論經(jīng)濟起伏，個人用戶總會維持一個檔次的消費，而這是大型企業(yè)所無法維持的。雖然當時美國最大的十家銀行針對個人客戶的零售銀行資產(chǎn)占其總資產(chǎn)的份額還不足30％。但近20年后，2003年，這一數(shù)字已經(jīng)提升到49％。

之后每隔兩年，威爾就會進行一次大規(guī)模并購：從華人大亨蔡志勇手中買下Primerica，從美國運通那里將希爾森買回，隨后買下旅行者集團，并購得Aetna剝離出的的財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)。這最終構(gòu)成了一個囊括個人信貸、證券經(jīng)紀、保險等多種業(yè)務(wù)的大型公司：1996年時已經(jīng)位列財富500強第40位。

威爾從來不是一個好大喜功的收藏家。他不知饜足的要求身邊的人去執(zhí)行這樣一種戰(zhàn)術(shù)：把成本削減到最低，讓資產(chǎn)負債表保持健康，而不會因經(jīng)濟大勢的變動而起落。毫無疑問，負責將戰(zhàn)術(shù)變?yōu)楝F(xiàn)實的人，就是戴蒙——甚至可以說，他是一個比威爾更好的細節(jié)執(zhí)行者。

在1995年前后，40歲的戴蒙已經(jīng)在華爾街嶄露頭角。這家威爾的公司開始被外界稱為“桑迪和杰米的二人秀”。但當時，這對黃金搭檔已經(jīng)產(chǎn)生心結(jié)。

矛盾在細節(jié)中積累而來。作為兩個強勢且自信的人，他們典型的溝通方式是：“這不對！”“不，這是對的！”大聲爭吵之后，最終有一個人說：“好了，我明白了。”雖然旁人無從得知他們的真實感受，但兩個人對彼此的不悅與日俱增。特別是當一些媒體已經(jīng)開始宣告，戴蒙是旅行者集團真正的主人，威爾極為憤怒。

另一件加深怨恨之事是：一直在公司內(nèi)工作的威爾之女杰西卡·威爾·比伯里奧維茨，希望得到提升，但在戴蒙的角度看來，這個青梅竹馬的伙伴并未做好準備，令對方憤然離開。

讓定時炸彈停頓的，是威爾和戴蒙都將精力放在一件遠為重要的事情上：一樁更大的并購。在與摩根銀行談判失敗后，他們迅速與花旗銀行達成合并協(xié)議——早在1988年，戴蒙就對威爾表示過對花旗銀行的興趣，而十年的積累終于讓他們有資格摘取皇冠上的寶石。

1998年4月，旅行者集團與花旗銀行宣布了價值高達700億美元的交易。新的花旗集團不僅成為全球最大金融機構(gòu)，更讓美國盛行半個多世紀、禁止金融混業(yè)經(jīng)營的格拉斯·斯蒂格爾法案廢止。

慶典過后，這一開創(chuàng)性的大并購，給公司內(nèi)部留下了難以言喻的整合困難：從業(yè)務(wù)到人事，幾乎每一個角落都隱藏著挑戰(zhàn)。壓力巨大的戴蒙與威爾之間的關(guān)系則進一步破裂：威爾讓戴蒙出任公司及投資銀行部門負責人，但需要與另兩個人分享這一職務(wù)。這三駕馬車運轉(zhuǎn)的并不順利。更讓戴蒙無法接受的是，身為集團總裁，他未能進入董事會。

即使如此，他仍無法預(yù)見，1998年11月1日，威爾告訴他被解雇的消息。

現(xiàn)在，戴蒙已經(jīng)可以坦然面對這一痛苦經(jīng)歷。接受本刊采訪時，他總結(jié)了自己最主要的兩個錯誤是：其一，當兩個人爭吵、憤恨、關(guān)系緊張時，他忘記了什么是真正正確的事情。他當時刻意避開威爾，不愿與對方同處一室。“我應(yīng)該找他說，我們之間有問題，讓我們談一談，試著解決它。”

其二，戴蒙承認自己當時過于自我：“當你不仔細傾聽別人，太過遵循自己的想法，你會犯錯誤”?，F(xiàn)在，戴蒙努力明確什么是自己拒絕的，什么是自己應(yīng)該做的，并且，頻繁與他人交流。雖然現(xiàn)在有人在跟他說一些事情時，他仍會直接否定對方，但第二天，他會找到對方，重新開始交流。

離職后，戴蒙給自己列了一個清單，上面寫有自己想做的十件事，如學拳擊、開車橫越美國、閱讀歷史。后來唯一未被實現(xiàn)的，是攀登乞利馬扎羅山。而對其影響最為深遠的是閱讀歷史：在讀過從愷撒到亞歷山大到喬治·華盛頓、林肯、曼德拉等大量傳記后，他變得更為謙恭。

這甚至提供給他以勇氣重新面對威爾。離開花旗一年后，戴蒙給威爾打了電話，約在兩人以前經(jīng)常共進午餐的四季酒店。外界很難理解這次言歸于好的動力來自何處。以至于他們晤面次日，1999年12月17日的《金融時報》頭版上，除了報道俄羅斯與車臣戰(zhàn)爭、貿(mào)易逆差破記錄，還特別報道了“威爾與戴蒙的爭斗結(jié)束”。

對于戴蒙來說，這是一個轉(zhuǎn)折點。正如威爾與將他踢出美國運通的詹姆斯·羅賓遜言歸于好時，有人評論道：“這一檔次的人從不關(guān)閉門戶”。華爾街上的金融神童，至此真正成熟了。

兩人會面時，“我告訴他我不會太多談過去的事。我不認為從公司角度你做的對，但我也犯了不少錯誤。”戴蒙回憶說：“桑迪曾對我很好，我從他那里學到了很多。”

重返大舞臺

賦閑期間，戴蒙曾仔細考慮自己的下一步，他列出了五種可能：任教、從政、做投資、出任其他公司董事、退休，但全部被自己否定。而亞馬遜、家得寶和英國的巴克萊銀行伸來的橄欖枝，也被他婉拒。

美一銀行是當時美國第四大商業(yè)銀行，但這只是規(guī)模上的。質(zhì)量上，它是4家消化不良的銀行以及一系列小銀行組合而成的。1997年，當時的美一銀行買下了發(fā)卡商First USA，一年后與First Chicago NBD合并，而First Chicago NBD剛在1995年收購了底特律的NBD Bancorp。所有四家金融機構(gòu)的健康狀況均算惡劣，合并只讓其進一步惡化。這也導致了當時的CEO約翰·邁考伊的離職。

戴蒙接手當年，美一銀行虧損5.1億美元，而且其信用卡業(yè)務(wù)糟糕透頂：1999年利潤還有3.03億美元，到2000年時只有7000萬。

他只用一件事就贏得了員工的信賴：自己出資，買下價值5800萬美元的公司股票。當時美一的股價為28美元，幾年后，當美一與摩根大通合并時，其每股作價51.77美元，增長算是不俗。但在當時，戴蒙的想法很簡單：“我不知道股票會變成35美元還是20美元——可能更容易變成20美元，我只是覺得，我應(yīng)該吃自己家的菜。”

但接下來的行為，則讓人們對他充滿敬畏，甚至恐懼：芝加哥還從未有人像他一樣大幅削減成本。“我們不只砍樹”，他曾這樣對媒體說：“我們用電鋸。”

他迅速賣掉公司六架飛機中的四架，關(guān)掉了虧損的汽車租賃業(yè)務(wù)。甚至，他放棄了那些不能帶來足夠非利息收入的用戶，雖然這讓其商業(yè)銀行的規(guī)?？s小了26%，并一定程度上影響了收入。他把分紅減少了50％，即使他在年報中承認，這是“公司永遠不該做的一件事”。

所有這些方法，至少可以證明一點：不需大力發(fā)展新業(yè)務(wù)，只將不應(yīng)虧損的業(yè)務(wù)帶入正軌，已經(jīng)能夠獲得不錯的回報。2001年，美一盈利26億美元。

雖然外界一直希望他能快速展開新的并購——甚至《財富》雜志也表示，最好花旗收購美一銀行，讓戴蒙重新成為王儲——但戴蒙所需要做的，并非純粹的扭虧，更像在心智上讓所有員工做好準備。

在他給員工們推薦的4本書中，有一本名為：《倍增你的利潤：削減成本、提升銷售、并在6個月內(nèi)大幅提升你的財務(wù)底線的78法》。而每個能夠合理建議省錢方法的人，會被獎勵1000美元。

他還需要教會員工另一個常識：為最壞情形做好準備。

當時美一試圖進入眾多金融服務(wù)業(yè)務(wù)：汽車信貸、房屋凈值貸款經(jīng)紀業(yè)務(wù)、甚至大型企業(yè)信貸。但沒有人仔細研究它們是否賺錢，為什么賺錢。雖然在經(jīng)濟景氣的時候，盈利并不困難，但當經(jīng)濟衰退的時候，損失也將巨大。這讓戴蒙對相關(guān)負責人怒吼：“你不能經(jīng)營一個業(yè)務(wù)時，希望它永遠碰不上經(jīng)濟衰退！”

對戴蒙來說，美一銀行的經(jīng)歷的另外一個價值在于，他開始組建自己的團隊。他把董事會從20人縮減為12人，換掉13個高層中的12個，并把公司的關(guān)鍵位置填滿自己在花旗時的部下：前索羅門美邦歐洲區(qū)的負責人邁克爾·卡瓦納夫成為了資深戰(zhàn)略副總、花旗全球消費者業(yè)務(wù)的聯(lián)合CEO比爾·坎貝爾成了技術(shù)顧問，而索羅門美邦的CFO查理·沙夫成了美一的CFO。這些人正是日后他重振摩根大通的主力。

最終，當2004年1月14日，摩根大通宣布將與美一銀行達成價格為580億美元的“平等合并”。發(fā)布會上，戴蒙徹底釋放出自己的好勝心：“我來到美一時，邁克·馬約（保德信著名分析師）給公司評級為‘售出’，昨天，他終于改成了‘買入’。以前他對我們的分析報告的題目是‘即使大力神也修不好這公司了’，我希望他的下一篇分析報告的題目叫‘我錯了’”。

未來

雖然在2005年，摩根大通的市值提升了20%，但自戴蒙加盟摩根大通以來，其股價整體漲幅仍低于綜合24只銀行股票的行業(yè)指數(shù)。

一定程度上，這源于摩根大通推遲了結(jié)束整合的時間表。像以往一樣，戴蒙并不以取悅分析師為己任：“最終評判我們的是我們做了什么，而不是人們認為我們會做什么。”

為將基本功課做足，他再次選擇了耐心行事：除了為整合IT系統(tǒng)投資10億美元，他還把摩根的資金儲備增加了9億美元。2005年也是摩根大通六年來第一次，增加新的網(wǎng)點，一年間增加150個支行后，它的分支網(wǎng)點總數(shù)達到2549家。

另一個原因是：摩根大通仍與行業(yè)最領(lǐng)先者差距巨大。2005年，摩根大通的凈利潤達到84.8億美元，同期，花旗集團的利潤為246億，美國銀行為164.65億。而在銀行業(yè)最主要的考量指標，凈資產(chǎn)收益率上，摩根大通僅為8%，遠低于花旗集團的22.3%和美國銀行的16.51%。即使在2006年初與紐約銀行進行資產(chǎn)置換，獲得300家分支機構(gòu)，其2900個網(wǎng)點仍僅為美國銀行5800家的一半。

在2004年6月1日收購結(jié)束后，摩根大通隨即迎來了兩個季度的微弱增長，這主要源于糟糕的交易成績。雖然2005年情況稍好，但用戴蒙本人的話說：在自由資金投資方面，應(yīng)該是兩個非常好的季度和兩個很不好的季度。在這一利潤最豐厚的領(lǐng)域，它有過獲利21億的季度，也有銳減到7.35億的時刻。

但戴蒙依然樂觀：“我們的現(xiàn)狀讓我覺得很幸運，我想從第五名變?yōu)榈谝幻戎苯映蔀榈谝幻腥ぁ?#8221;

事實上，猜測戴蒙的下一步——為數(shù)不少的人相信他能帶領(lǐng)摩根大通成為第一名——幾乎已經(jīng)成為華爾街上的一個游戲。一個現(xiàn)實問題是，以現(xiàn)在摩根大通的規(guī)模，他已經(jīng)不能像在美一時一樣出售。這就意味著，戴蒙的選擇只有兩個：主動出擊通過并購擴張，或找到自生性高增長引擎。

想象力集中于前者。

摩根大通在幾個領(lǐng)域已經(jīng)做的不錯：其私人銀行資產(chǎn)和現(xiàn)金管理收入為全美第一，在小額零星存款、信用卡余額和投資銀行酬金方面，為行業(yè)第二。但它仍有不少短板：沒有零售經(jīng)紀業(yè)務(wù)，有限的國際業(yè)務(wù)，與對沖基金的合作也很少。似乎收購是補足它們的最快方式。

評論界認為，合并的選擇之一是富國銀行，它在加州和西部擁有巨大的市場份額，而摩根大通的優(yōu)勢在美國東部。其他選擇包括：網(wǎng)點集中于東南部的Wachovia，和在全美分布著1900家網(wǎng)點的Washington Mutual。甚至有人認為，更理想的合并是，與匯豐或渣打這樣在全球擁有廣泛網(wǎng)絡(luò)的銀行合并，是摩根大通的最佳選擇。

此外，還有一種帶有浪漫色彩的猜測：將摩根大通與摩根士丹利重組。雖然不愿具體評價傳聞，但戴蒙稱，他并不認為把兩家投資銀行合并是個好主意：這將迫使新公司裁掉30%到40%的員工，即使如此，仍會有一些優(yōu)秀員工離開，并會流失一定的客戶。

“在紐約，經(jīng)常有狗追公共汽車，這就像很多收購者一樣，當追上汽車后，它們還能做什么呢？”戴蒙說：“如果你不能在自己的公司里把工作做好，誰給你權(quán)力去買其他公司，并說，我們在自己公司里做的不好，想在你們這里試試。”

雖然外界經(jīng)常認為收購是戴蒙的一種本能，但對他來說，這更像是證明自己后贏得的一種權(quán)力：一度，位于芝加哥的消費金融公司家庭國際有意出售，外界普遍認為這是戴蒙再現(xiàn)收購整合才能的絕好機會，但最終購買家庭國際者，是匯豐銀行。對此，戴蒙的理由簡單：“我不認為我們準備好了去進入其他業(yè)務(wù)線。”

即使大規(guī)模的收購并未倉促而就，摩根大通已經(jīng)開始為業(yè)務(wù)增長準備契機：2005年3月，它從摩根士丹利雇來自1980年代一直從事石油交易的喬治·泰勒，以彌補公司一直在石油、天然氣交易方面的欠缺。它又從美林挖來布利特·巴特爾，從Davis Polk and Wardwell律師事務(wù)所請來丹尼斯·何什，以加強其在投資銀行方面的能力。

“看看偉大的公司，是人導致了一切差別。他們可能讓摩根大通在中國的業(yè)務(wù)在未來20年內(nèi)增長20倍，也可能只有3倍。我的工作就是幫助他們做到20倍。”戴蒙說，他特意指出，2006年對于摩根大通中國區(qū)來說將是轉(zhuǎn)折性的一年：他們在2006年上半年已為中國企業(yè)在海外募資超過32億美元，包括幫中海油配售融資20億美元，此后還有招商銀行上市在內(nèi)的13個IPO項目在進行中。

不可否認，對于50歲的戴蒙來說，他的人生充滿了戲劇性，并依然擁有著巨大的可能性：他希望自己打造一家最好的公司，而且不乏有人相信他。但如果他最終未能達成目標呢？

“如果我沒達成目標，死前我也會微笑的，因為這已經(jīng)是我能做到的最好的了。唯一會讓我失望的，是我沒做到自己的最好”，沉默了一下，戴蒙說。

談話行將結(jié)束，我們的話題又回到了“終極目標”這個個人問題上，他表現(xiàn)的深沉卻輕松：“我見過很多人故去，對我來說，我希望送別的人們說，他是個不錯的人，他讓世界變的更好。這跟股票是200還是215塊可沒關(guān)系。”

注：本文發(fā)表于《環(huán)球企業(yè)家》2006年6月號，轉(zhuǎn)載請注明出處。

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