記者有機會讀到史玉柱在央視《贏在中國》節(jié)目中的點評實錄，發(fā)現(xiàn)有許多金玉良言。相比于其他幾位嘉賓評委，史玉柱的經(jīng)歷更跌宕起伏，有過巨大的成功，也有過滅頂級的失敗，屢次東山再起，很多點評來自他自己血的教訓。正如他所說，“成功的時候作的報告，大部分是虛的，只有失敗的教訓才是深刻的，才有含金量”。另一方面，現(xiàn)在的史玉柱不再以企業(yè)形象代言人的身份放豪言、博眼球，上節(jié)目時作秀的動機較少，說話也就更實在。因此，在征得巨人網(wǎng)絡公司的同意并進行補充采訪后，記者從中篩選總結(jié)了一些做企業(yè)的理念，供創(chuàng)業(yè)者參考。
寧可錯過一百個機會，也決不錯投一個項目
史玉柱一再強調(diào)，公司的業(yè)務要簡單再簡單，要能用一句話，最好是不帶標點符號的一句話，把公司的業(yè)務說清楚。不太了解的事不要做，要做你擅長的事、最喜歡做的事。對未來10年做一個大致清楚的規(guī)劃，比如我將做什么，做到什么程度，然后據(jù)此規(guī)劃，把與此目標不相關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務，該砍的砍，該甩的甩，集中精力攻克一點。認準一個行業(yè)，就十年、二十年，甚至一生，專注于此，不要三心二意。
不能理想化，你看到的“商機”不一定存在
史玉柱說，搞互聯(lián)網(wǎng)的人，99％都把未來想得很美好，可事實不一樣。要成為1％那種冷靜的人。
有一種理想化，是眼界不寬、調(diào)查不細、思考不遠所致。有一個創(chuàng)業(yè)者要創(chuàng)建網(wǎng)上購物中心，他一口咬定馬云不會去做B2C，實際上馬云旗下的淘寶網(wǎng)已經(jīng)推出了B2C模式的淘寶商城，電子商務專家也已分析指出，C2C模式在中國只能長期維持免費格局，拓展到B2C模式，是淘寶網(wǎng)加快贏利步伐的必然選擇。這些信息，全國媒體不乏報道，作為一名“業(yè)內(nèi)人士”不應該不知道，但他只是一廂情愿地想象，B2C市場不可能一家獨大，以馬云的性格要做就做最大的，所以馬云不會去涉足B2C。此時馬云就坐在點評席上，大概是不會把這樣一個創(chuàng)業(yè)者當作潛在的“競爭對手”了。
另一種理想化，是不善于從歷史教訓中總結(jié)出真正的規(guī)律。還是淘寶網(wǎng)的“潛在對手”，一名創(chuàng)業(yè)者的參賽項目是打造社區(qū)電子商務平臺，把社區(qū)的商業(yè)服務資源整合在網(wǎng)站上，讓居民坐在家里就能看病買藥、叫外賣、繳納物業(yè)費、申報維修等等。這位選手表示，他認為淘寶網(wǎng)發(fā)展緩慢，因為它的模式不對，互聯(lián)網(wǎng)應該更多地服務于百姓身邊的現(xiàn)實世界，而淘寶網(wǎng)是個虛擬商店。其實，他的項目一點也不新鮮，10多年前因特網(wǎng)在中國還叫做“信息高速公路”的時候，記者就參觀過類似的構(gòu)建；10多年來，互聯(lián)網(wǎng)在中國普及率日益提高，寬帶上網(wǎng)幾乎取代了窄帶撥號，類似的社區(qū)商業(yè)網(wǎng)計劃也是屢見不鮮，有電信和有線電視這種直接進入終端用戶的“牛”運營商，也有民營的，但從來沒有成功先例。成功的，C2C例如從易趣到淘寶，是依靠一個最龐大的用戶基數(shù)，滿足“長尾”需求；B2C如當當網(wǎng)、卓越亞馬遜，是依靠集中采購和配送來降低價格。它們的共同點，就是面向全國的供應商和消費者，最大限度發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)配置資源的功能，這一個關(guān)鍵點恰恰是社區(qū)商業(yè)網(wǎng)無法擁有的，不幸的是，它卻被一些人當作了缺點，反其道而行之。
當然，看上去非常大膽、超前的商業(yè)計劃不一定都是錯的，偉大的公司起步時往往是瘋狂的、常人不理解的，但是，現(xiàn)在是經(jīng)濟緊縮階段，風險投資商對投資極其慎重，一些需要大量資金的好計劃很可能就此胎死腹中。其實，就算是在紅火時期，風投爭搶的投資對象也只是那么幾個而已，它們成功以后高調(diào)宣揚，結(jié)果給社會大眾造成了錯覺，以為風投都像電影《非誠勿擾》里的“范偉”那么人傻錢多好忽悠。所以，不要去嚇唬投資人。
記者聽一位朋友轉(zhuǎn)述朋友的朋友的創(chuàng)業(yè)宏圖——初出校門在大城市謀職的年輕白領(lǐng)，月收入不高，用于租房的資金預算顯然難以滿足他們對住房的要求，群租、合租還會牽連出無窮的麻煩，他從需求與供給的不匹配中看到了商機，打算創(chuàng)立一個白領(lǐng)租房公司，在本市各區(qū)收集一批房源，統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一管理，價廉物美，相信能受歡迎。另一位有經(jīng)驗的朋友聽后當即評點，這個商業(yè)計劃的原型可能是MBA教材中的某個案例，現(xiàn)實需求確實是存在的，但為什么沒有人做過呢？必定有原因。而且，房源需要達到一定的規(guī)模，回收期又長，創(chuàng)業(yè)者如果沒有自有資金和房源，哪里去找投資？
不要盯著大城市，二三級城市前景更廣闊
史玉柱說，現(xiàn)在的國外公司，包括國內(nèi)多數(shù)公司，都以為大中型城市是中國最大的消費市場，實際上那只是金字塔塔尖。中國真正的大市場是二三級城市，甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)。許多人還沒意識到，現(xiàn)在二三級城市的居民也已經(jīng)富裕起來了，他們的總數(shù)已經(jīng)遠遠超過了大城市，而他們的娛樂消費還比較單一，一些產(chǎn)品只要送到他們眼前，他們是很容易接受的，因為過去沒有接觸過，而像北京、上海等大城市里，人們見得都快麻木了。所以二三級市場很容易打開，而且跨國企業(yè)進入的還不多，這可是國內(nèi)商家難得的好機會。
當年，“腦白金”就是打開了二三級城市和農(nóng)村市場，一炮而紅。后來進入網(wǎng)絡游戲行業(yè)，《征途》游戲也是如法炮制進行推廣，全國2萬人的團隊，鋪遍了1800個市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的網(wǎng)吧，史玉柱用軍事術(shù)語來解釋：“空軍好比是做廣告，陸軍好比是做營銷，配合好了才能做。”
找出你的“第一”，但不要提“成為第一”
也許是受網(wǎng)絡經(jīng)濟所謂“只有第一沒有第二”的影響，年輕人創(chuàng)業(yè)總喜歡提出“中國第一”乃至“世界第一”的口號。史玉柱指出，提這樣一個口號實際上對一個剛起步的企業(yè)來說，某種程度上不是好事。他也曾經(jīng)提過“中國的IBM”的口號，結(jié)果摔得很慘?，F(xiàn)在回頭看，那都是虛的。一旦提了這樣的口號，就會有一些不切實際、不必要的壓力，給自己背上了沉重的包袱。初創(chuàng)者先把眼前該做的事做好，比如科研、生產(chǎn)、銷售等方面，做得比別人強，到時第一的地位自然是你的。而即使哪天你真的是第一了，也要讓別人去說，自己心里堅決不能真把自己當?shù)谝弧?/p>
但在營銷宣傳上，一定要找出自己的特色，才能讓別人記住。
董事長要站得高看得遠，但不能把自己架空
由于受到看上去很惡俗的“腦白金”廣告的影響，記者曾對史玉柱此人懷有很深的成見，改變印象是這樣發(fā)生的：偶然進入一個網(wǎng)絡游戲論壇，看到一些玩家的評論，他們說之所以玩《征途》是因為史玉柱會親自與玩家交流，回答玩家的問題，讓客服第一時間處理問題，這種“高標準待遇”是其他網(wǎng)游運營公司所沒有的。這些評論，讓記者了解到，為什么《征途》遭到大量口誅筆伐，玩家數(shù)量卻大幅增長，因為公司的最高領(lǐng)導人直接掌握消費者的需求。
一些企業(yè)的董事長往往走兩個極端，有的陷于瑣碎事務不能自拔，無法進行戰(zhàn)略思考；有的又把自己高高架在空中樓閣里，從不接觸基層。脫離了消費者這個生存基礎(chǔ)，一切市場計劃都只是想象出來的罷了。
對員工只認功勞不認苦勞，獎勵現(xiàn)金比股權(quán)好
假設兩組員工，一組取得了好成績，一組非常辛苦但是還沒有達到預定目標，該如何獎勵？史玉柱的方法是，第一組要發(fā)給獎金，第二組可以請他們吃一頓飯，加以勉勵，但不發(fā)獎金。只認功勞不認苦勞，因為苦勞對公司沒有貢獻，只有功勞才能使企業(yè)往前發(fā)展。
他不認同員工是純?yōu)榕d趣而工作的觀點。一個員工來到一家公司，他追求的應該很多，但排到最前面的有兩個，一個是個人價值的實現(xiàn)，一個是經(jīng)濟利益，即老板能給我多少錢。史玉柱說，1997年之前，他很注重前者，重新創(chuàng)業(yè)之后，則把經(jīng)濟利益排在了首位。作為一個好老板，應該更多地照顧員工的經(jīng)濟利益。別指望最基層的一線員工會跟老板一樣懷抱雄心壯志，為了認同企業(yè)文化而留在這里工作。他失敗的時候，曾經(jīng)把全國分公司的經(jīng)理召集到一個招待所里，閉門召開專門針對他的批判會，大家批了三天三夜，史玉柱覺得這些“責罵”非常有用，其中印象最深刻的一句話是：這么多年來，你從不關(guān)心我們這些員工。
那么如何增加員工的經(jīng)濟利益呢？史玉柱的觀點與流行的“股權(quán)激勵”不同，他更贊同銷售額提成加年終獎的方式。對企業(yè)來說，分配股權(quán)的成本最高，卻也可能是員工最不滿意的，因為股權(quán)和現(xiàn)金相比，不少人更喜歡后者。說實在的，股權(quán)兌現(xiàn)的最佳途徑是企業(yè)上市，但不是每家企業(yè)都有希望上市的，不能兌現(xiàn)的股權(quán)在員工眼里未必有多大價值，不如老板持100％股份，給員工現(xiàn)金獎勵。
再小的企業(yè)，一開始就要規(guī)范
企業(yè)從創(chuàng)立的第一天起就要建立嚴格制度，規(guī)范化運作，哪怕因此犧牲一些發(fā)展速度。史玉柱說，我公司自成立的第一天起，就按上市公司的要求去做。這在起步階段可能影響一點發(fā)展速度，但發(fā)展后勁足，會持久，而且機遇一旦來臨，就能迅速擴張。
史玉柱說起親身經(jīng)歷：“15年前的中國和現(xiàn)在不一樣，那時誰的膽子大誰就能取得暫時的成功，但現(xiàn)在看來不是這樣的，那時膽子大的人，活到現(xiàn)在的有幾個？我那時候也屬膽子大的，可我不也是栽了嗎？現(xiàn)在，中國已經(jīng)越來越規(guī)范了，機會也越來越均等了，不能再去靠膽大取勝?，F(xiàn)在靠的是戰(zhàn)略和人才。我建議通過制定英明戰(zhàn)略和合理使用人才去取得企業(yè)發(fā)展，個人膽魄不那么重要！”強勢的老板，也要注意靠制度來約束個人的作用，真心實意發(fā)揮團隊的作用。巨人網(wǎng)絡公司的團隊開會確定，史玉柱本人作為董事長，只抓研發(fā)，不準他看企業(yè)的股票行情。有一次他還是憋不住偷看了，當場被總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理說：你再這樣的話，公司是沒有希望的。從那以后，史玉柱乖乖地抓研發(fā)，不再關(guān)注股票的短期波動。
史玉柱特別提醒一些才出校門就自主創(chuàng)業(yè)的人，依靠個人才華出眾，企業(yè)是可以走到一定高度的，但當規(guī)模超過百人后，僅憑老板個人的能力和精力就不夠了，公司管理可能進入危險爆發(fā)期。要當心發(fā)生眾叛親離的情況，這是絕大多數(shù)企業(yè)家逃不過的一劫，也只有經(jīng)過這一劫，才能真正成熟起來。
正視自己，不要用狂傲來包裝自卑
有個選手出口狂傲，稱自己是天才，說自己什么都沒有，只有本事。史玉柱卻直截了當?shù)卮驌袅怂?#8220;我總覺得你只不過是用這套說辭來包裝自己而已，其實你越包裝，別人反而越感覺你是自卑。我覺得你是一個自信和自卑的矛盾體。”實際上沒有天才，成功來自勤奮。
自認為懷才不遇的人，可以夢想自己做一番大事業(yè)來改變世界，但真的創(chuàng)業(yè)了就必須正視現(xiàn)實，正視自己的性格和能力。一個企業(yè)領(lǐng)袖應該把自己的心胸打開，不管是兩三人的微型企業(yè)還是發(fā)展成大公司，對于批評的聲音，不應該內(nèi)心抵觸，好聽的不好聽的都要接受。有多大胸懷就能做多大事。
