兩年前，聯(lián)想集團(tuán)在年度總結(jié)中以慣常的高調(diào)宣示“聯(lián)想已經(jīng)成為中國企業(yè)沖向海外的象征”時，它的創(chuàng)始人柳傳志在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時表示，盡管沒有出大事，但聯(lián)想集團(tuán)最危險的時期還沒有過去。在另一個訪談中，他甚至用一種中國人罕有的語氣表示：“今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯(lián)想管理者）當(dāng)時都是最主張收購的，所以現(xiàn)在的煎熬必須認(rèn)了。”
當(dāng)現(xiàn)實與自我評價相背離時，一般也是危機(jī)敲門時。2008年末陸續(xù)傳出的消息證明，相比“他們”，這位創(chuàng)始人對聯(lián)想的判斷可能更加準(zhǔn)確。
這些消息正在逐步揭開這家以成熟穩(wěn)重和高調(diào)著稱的公司不為人知的一面：兩大業(yè)務(wù)部門之一的消費PC事業(yè)部總經(jīng)理張暉離職；日本分公司總裁離職；最后，連這家公司的董事長楊元慶都被傳因業(yè)績不佳主動請辭。聯(lián)想集團(tuán)針對該消息發(fā)布了一條30個字的簡單聲明，稱媒體報道“不實”，并未做出哪怕多一點兒的說明。
這種在宣傳上的被動并不難理解，因為為這家公司執(zhí)掌公關(guān)業(yè)務(wù)多年的大中華區(qū)品牌溝通部高級總監(jiān)朱光也在12月22日宣布了離職。
依然留在聯(lián)想的這位總監(jiān)的同事們并沒有停止工作。他們在低調(diào)又積極地向外界傳遞著這樣一個消息：變革即將到來。很可能就在2009年的1月中旬，這家一向被看做是中國公司走向國際化的代表企業(yè)將公布進(jìn)一步的重組計劃，包括組織架構(gòu)重新調(diào)整、新的裁員計劃等等。但是，外界的理解卻是，更大的震蕩還在醞釀中。
這不得不讓人重新想起現(xiàn)在仍掌管聯(lián)想集團(tuán)母公司的柳傳志11個月前說過的話，他稱對于聯(lián)想控股旗下的五大板塊，自己“最放不下的仍是聯(lián)想集團(tuán)”。柳傳志現(xiàn)在代表大股東在聯(lián)想集團(tuán)行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力。他說，“聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團(tuán)決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風(fēng)險的現(xiàn)實考慮，起碼內(nèi)心不再那么緊張和焦慮了。”“到現(xiàn)在為止，不得不承認(rèn)，并購IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風(fēng)險。”
聯(lián)想最新一季度表現(xiàn)不佳的財報當(dāng)然是造成混亂的因素之一。在聯(lián)想2008年11月發(fā)布的財報中，其凈利下滑了78%，即將公布的重組計劃也是楊元慶在這切看起來就變得困難重重？
別把所有問題都?xì)w咎于經(jīng)濟(jì)危機(jī)。過去一年，位列全球前五的PC廠商中，只有聯(lián)想的銷售增長低于10%。第三季度聯(lián)想的電腦發(fā)貨量增長了8%，但這只是總體市場增幅的一半。
研究機(jī)構(gòu)Gartner的數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想在全球市場的份額從1年前的7.8%降到了7.3%。就連之前一直位列全球PC市場第二陣營的華碩現(xiàn)在也可以站出來向它發(fā)起挑戰(zhàn)了。其CEO沈振來言之鑿鑿地表示，2009年第二季之后，華碩就可以逐漸拉開與東芝、聯(lián)想市場占有率的差距，獨居全球第四大PC廠商。
真正出了問題的是聯(lián)想自己。“無論是新產(chǎn)品的推行、毛利率的把控還是區(qū)域戰(zhàn)略的執(zhí)行都不到位。”楊元慶在發(fā)布財報時非常坦誠地說。
在過去的25年中，這家公司在中國的電腦市場上幾乎是不可戰(zhàn)勝的。無論與國內(nèi)規(guī)模稍小的同行還是跨國巨頭們相比，這家公司的戰(zhàn)略都顯得更加敏銳和實用。它們長期占據(jù)著中國三成的PC市場，并把自己的渠道一直延伸到每一個省的縣鄉(xiāng)級市場。
不過，在2005年那次耗資12.5億美元對IBM個人電腦業(yè)務(wù)的收購?fù)瓿珊螅@家公司似乎發(fā)生了一些變化。
在收購?fù)瓿珊?，這家純粹中國血統(tǒng)的公司猛地被拽上了全球舞臺。僅僅3年后，該公司已經(jīng)有六成的銷售額來自國外，按發(fā)貨量統(tǒng)計，它已是全球第四大電腦制造商。收購?fù)瓿珊螅?a >聯(lián)想一下子就擁有了國際化的品牌、國際化的渠道和許多被合同和優(yōu)厚待遇保留下來的國際化高管。一切看起來都不錯，這是一家成熟的跨國公司，但實際情況卻不這么簡單。
曾任聯(lián)想首席財務(wù)官的馬雪征指出了問題的癥結(jié)：“美國的形勢最令人擔(dān)心。我們在這個市場面臨強(qiáng)大的價格壓力。我們多次提到的供應(yīng)鏈問題使情況更為復(fù)雜—我們創(chuàng)造了需求，但卻未準(zhǔn)備好去滿足這種需求。”馬雪征抓住了關(guān)鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去，這對品牌建設(shè)是災(zāi)難性的。
供應(yīng)鏈?zhǔn)?a >聯(lián)想走出中國市場后碰到的第一個難題，也是解釋之后幾年聯(lián)想連續(xù)變動的一條主要線索。最初，IBM團(tuán)隊在聯(lián)想內(nèi)部享有崇高的地位，他們擁有比聯(lián)想員工高得多的薪水，并且業(yè)績考核更加寬松。但是，即使在IBM原有的架構(gòu)中，個人電腦業(yè)務(wù)也從屬于藍(lán)色巨人的服務(wù)器等業(yè)務(wù)。聯(lián)想的老員工們知道如何制造電腦，也知道如何把電腦賣出去，但他們不知道怎么把一臺電腦從深圳運到波士頓會更有效率。可惜的是，這些IBM的技術(shù)官員也同樣不知道這一點。
從2005年收購以來，聯(lián)想的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)一直是個問題。聯(lián)想負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈的高級副總裁加里?史密斯（Gerry Smith）曾經(jīng)形容說，整個供應(yīng)網(wǎng)看起來像意大利空心面一樣亂。戴爾等競爭對手可以在幾天內(nèi)發(fā)貨，而聯(lián)想的發(fā)貨時間有時長達(dá)數(shù)周，甚至數(shù)月。
2005年底，原戴爾亞太區(qū)總裁威廉?J?阿梅里奧（William J. Amelio）頂替來自IBM的史蒂芬?沃德（Stephen M. Ward），出任聯(lián)想集團(tuán)CEO。到了2006年5月，5名戴爾高管幾乎同一時間加盟聯(lián)想，成了阿梅里奧送給聯(lián)想的禮物。這些戴爾高管出現(xiàn)在聯(lián)想的意義正是“供應(yīng)鏈專家”—所有做電腦的人都知道，要想找這個地球上最會做供應(yīng)鏈的一群人，就應(yīng)該去戴爾公司。
據(jù)華爾街日報披露，調(diào)整供應(yīng)鏈的最初努力曾在這家公司內(nèi)部引發(fā)強(qiáng)烈反響。由于阿梅里奧認(rèn)為所采取的措施推進(jìn)不夠快，他撤掉了2006年擔(dān)任聯(lián)想供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人的劉軍，讓一位前戴爾管理人士來接替這位廣受歡迎的中國高管。劉軍被安排暫時休息一段時間，去美國進(jìn)修。一直以來，他都被看作是一顆冉冉升起的明星。他被裁掉的消息令公司氣氛驟然緊張起來。另外兩名中國高管不久之后便辭職了。
楊元慶說，中國員工都在猜測公司是否還需要他們。
聯(lián)想負(fù)責(zé)人力資源的副總裁肯?迪皮埃特羅（Ken DiPietro）后來承認(rèn)，劉軍被撤職引發(fā)的沖突對聯(lián)想來說是個糟糕的時刻。他說，有人開始離職，公司內(nèi)部也出現(xiàn)了拉幫結(jié)派的現(xiàn)象。
但是楊元慶堅信聯(lián)想集團(tuán)要想迅速變得國際化，必須把充分的權(quán)利給IBM和戴爾這兩家分別擁有最好技術(shù)與最佳渠道的電腦公司的人才。
2008年10月，位于墨西哥Monterrey、占地26萬平方英尺的聯(lián)想新工廠開始運營。從中國向美國發(fā)送電腦大約需要30天的時間，而從墨西哥發(fā)貨一般只需要3至4天。這看起來是個好計劃，可聯(lián)想供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)依然在全球進(jìn)行。而且聯(lián)想的總部搬到美國后，更加遠(yuǎn)離了自己熟悉的供應(yīng)商。
那些熟悉美國市場的前戴爾資深人士并沒有在聯(lián)份糟糕年報出臺后做出的公開承諾。但這很難讓人理解，為什么在連續(xù)7個季度實現(xiàn)盈利性增長之后，僅僅出現(xiàn)一個季度的下滑，一>>想把總部搬到美國北卡羅萊納州的時候進(jìn)行有效的勸阻。長期關(guān)注聯(lián)想公司的分析人士王育琨當(dāng)時就曾批評，這個以生產(chǎn)煙草和棉織工業(yè)為主的州雖然有便宜的地價，但缺乏供應(yīng)商聚集。要從頭建立一個消費電子產(chǎn)業(yè)群落，談何容易？
楊元慶對整合供應(yīng)鏈的難度有個比喻，很傳神也很冒險：“給高速飛行的飛機(jī)加油，給高速行駛的汽車換輪子”—像柳傳志一樣，楊元慶也準(zhǔn)確的給出了一次預(yù)言?？赏跤f，如果聯(lián)想供應(yīng)鏈的打造真需要這樣冒險，投資者還是很有理由擔(dān)心的。
在聯(lián)想，IBM的文化很快就被戴爾加聯(lián)想的結(jié)合推到了邊緣，后面的問題就變成了聯(lián)想文化與戴爾文化的分歧。與其他歐美公司相比，戴爾更加注重效率，對供應(yīng)鏈的追求達(dá)到了偏執(zhí)的程度。聯(lián)想原有的文化則是靈活、實用。無論最終變成哪種可能都會成就一家強(qiáng)大的聯(lián)想，但可惜，兩種文化在這家公司的爭執(zhí)似乎還沒有結(jié)束的跡象。
一位近期離職的聯(lián)想中層告訴《第一財經(jīng)周刊》，從并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)之后自己就經(jīng)常參與全球的會議。這些會議開的時間往往很長，但并不解決什么問題。唯一的變化是，自己挨的罵變多了。
在劉軍被安排前往學(xué)習(xí)之前，他說：“過去的半年是我職業(yè)生涯里最刻骨銘心的半年。”
一些老員工開始相信，在西化的過程中，聯(lián)想正變得失去自己的傳統(tǒng)。在很多場合，他們開始用符合中國習(xí)慣的沉默來表達(dá)自己的情緒，而他們的西方同事卻覺得這種沉默不可理解。《華爾街日報》最近的一篇報道說，2007年12月，聯(lián)想的高管們在加州拉古納海灘舉行會議，討論破壞高管間信任度的問題。經(jīng)過兩天的唇槍舌劍，他們終于達(dá)成一致：禁止“背后下套”的行為，并為高管會議制定了新的規(guī)則。西方管理者每人的發(fā)言時間將被限制在5分鐘，中國高管則可以講10分鐘，而且中途不得被打斷。
這顯然是為了增強(qiáng)中國高管信心而做出的舉動。但這樣的安排對于這些高管來說能收到多大的效果，恐怕很難樂觀。
如果不是IBM的品牌具有太高的知名度，聯(lián)想也許還不會感到這樣困擾。他們一直在下面這些問題上搖擺不定：是做個穩(wěn)健的小IBM，還是保持原有的凌厲？是堅持“Think”的商用和高端，還是同時在低端市場同時出擊？是先讓商用部門盈利，還是同時出擊消費PC市場？
剛剛收購IBM個人電腦部門時，聯(lián)想上下充滿了對IBM的高品質(zhì)和高價格的迷戀。楊元慶當(dāng)時曾說，“我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協(xié)。”
結(jié)果卻是聯(lián)想錯過了消費筆記本市場迅速擴(kuò)大的浪潮。從2006年起，消費筆記本市場開始爆發(fā)。到2007年，雖然PC市場總增長只有5.2%，但消費型筆記本電腦增長卻達(dá)21%。遺憾的是聯(lián)想顯得有些無動于衷。
2006年，聯(lián)想業(yè)務(wù)的重心放在了節(jié)約成本和顯化“Think”品牌上：阿梅里奧開始全力削減IBM 個人電腦部門的成本，讓這個“不盈利的部門開始盈利”；同時，希望借助都靈奧運會和北京奧運會讓全世界知道聯(lián)想電腦的品質(zhì)和Think一樣優(yōu)秀。
在并購后如何布局品牌和產(chǎn)品的討論中，所有的討論都圍繞著“Think”。有人建議可以將Think作為一個涵括商用和消費電腦的高端品牌，然后再重新建立一個與之相補(bǔ)充的低端品牌；有人建議直接將Lenovo品牌逐漸淡化。
這種爭論持續(xù)了幾乎一整年，聯(lián)想在消費筆記本市場戰(zhàn)略上顯得猶豫不決。聯(lián)想給自己定下的整合戰(zhàn)略分為三步：先保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，再提高運營效率以及競爭能力，最后尋找獲得更高的利潤率的方法。但市場分析機(jī)構(gòu)都已在催促聯(lián)想進(jìn)入消費市場。“當(dāng)時不止我們一家分析機(jī)構(gòu)建議聯(lián)想這樣做。我們都覺得它（聯(lián)想）應(yīng)該在消費領(lǐng)域投入更多一點。”市場分析機(jī)構(gòu)Gartner的分析師何琳說。 在這樣的猶豫中，聯(lián)想碰上了2006年末美國市場商用需求萎縮，和具有消費筆記本產(chǎn)品線的競爭對手拉開了差距。而惠普則受益于其在零售業(yè)務(wù)上的活躍而使出貨量上升了16%，這也使得這一季度成為了惠普2000年以來增長最快的一個季度。 《第一財經(jīng)周刊》獲悉，當(dāng)時聯(lián)想內(nèi)部已經(jīng)決定“聯(lián)想”（Lenovo）作為公司品牌存在，“Think”作為商用PC子品牌，“Idea”作為消費PC子品牌。但令人不解的是，直至2007年末楊元慶才宣布這一全新的業(yè)務(wù)和品牌架構(gòu)。要知道，早在2006年末，聯(lián)想美國的品牌小組員工就已在內(nèi)部征詢意見，并查詢是否該商標(biāo)已被注冊；2007年初，品牌部的員工已在為Idea采用何種字體何種顏色而絞盡腦汁。 在這一整年時間里，聯(lián)想不僅失去了在國外占領(lǐng)消費市場的機(jī)會，也在中國市場給了競爭對手迎頭趕上的機(jī)會。這一年惠普消費筆記本實現(xiàn)了273%的增長，與聯(lián)想消費筆記本份額的差距縮小為0.8%。而聯(lián)想在這一領(lǐng)域的全球市場份額大約只有4.6%，而且大部分營收來自中國本土。 等到聯(lián)想IdeaPad正式上市已是2008年3月份的事情。這使聯(lián)想比起其競爭對手而言不止落后了一年。2008年初，易觀國際咨詢顧問王濤在接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時感慨：“聯(lián)想（做消費PC）是非做不可了。以后再做會越來越?難。” 后來聯(lián)想終于開始大舉進(jìn)攻消費筆記本市場，但麻煩依然沒有結(jié)束。在消費領(lǐng)域，聯(lián)想依然希望大力標(biāo)榜自己的Idea品牌同樣位居高端，以期給人們留下和Think一樣的形象。但事實是，在消費領(lǐng)域消費者對價格更為敏感。Current Analysis分析師Toni Duboise在2007年提供的數(shù)據(jù)顯示，全球筆記本的平均售價下降了15％。 聯(lián)想一度忽視了這一點。在聯(lián)想將Idea品牌推到眾人眼前時，主打的三款產(chǎn)品均偏高端。其中最閃耀的U110以其小巧、絢麗、婀娜的蔓草紋等細(xì)節(jié)打動了2008年CES消費電子展的評委，當(dāng)選為最佳筆記本產(chǎn)品，但售價也不菲，為1999美元（合1.3萬元人民幣）。同時推出的Y710、Y510最低配置也都在1萬元以上。 “我們不希望外界把聯(lián)想視為只能生產(chǎn)低價產(chǎn)品的廠商。”時任聯(lián)想高級副總裁兼消費集團(tuán)總裁的劉軍對媒體解釋為何如此定價。在同一時間，楊元慶也提到，在國外市場，聯(lián)想將以主流以及高端產(chǎn)品為主，等站穩(wěn)腳跟再擴(kuò)充產(chǎn)品線—聯(lián)想不希望讓自己的低端品牌形象影響到Think品牌的高端形象。 這種擔(dān)憂在聯(lián)想一直很有市場。在并購后的討論中，聯(lián)想內(nèi)部甚至提出過要逐漸淡化“聯(lián)想”這個品牌，公司品牌直接使用“Think”；在確定分為商用和消費兩種品牌之后，也有人提出要用IBM曾經(jīng)用過的消費品牌“Aptiva”來用作為消費品牌的名稱。 除了價格上的刻意高端，很多人覺得在外形上Idea的色彩斑斕也沒能掩飾其和Think的相似。Gartner分析師何琳說：“我覺得Idea仍然非常像Think，并未讓我覺得特別有創(chuàng)新。也許它應(yīng)該創(chuàng)意更多一點。” 這種定位讓Idea在面世之初叫好不叫座。“我們當(dāng)時最主要的目的是建立一個全新品牌和一個完整的產(chǎn)品線，用高端產(chǎn)品讓大家去認(rèn)識到Idea是一個富有樂趣和活力的品牌。”聯(lián)想大中華及俄羅斯區(qū)消費事業(yè)部總經(jīng)理劉杰說。 定位不清還讓聯(lián)想比其他競爭對手在推出上網(wǎng)本產(chǎn)品上慢了整整一拍。上網(wǎng)本這一產(chǎn)品源于華碩2007年末推出的價格在300到400美元（4000元人民幣以下）的EeePC，這種低價、功能簡單、設(shè)計小巧的產(chǎn)品上市后出人意料地受到年輕消費者的歡迎，宏碁、惠普隨后也迅速推出了相應(yīng)的產(chǎn)品。宏碁甚至憑借快速反應(yīng)在歐洲市場搶走了一部分惠普的市場份額。 按照劉杰的說法，聯(lián)想在2007年中旬就已開始研發(fā)和EeePC類似的廉價上網(wǎng)本。到2008年初，這一產(chǎn)品就已經(jīng)可以向市場推出。但是為了配合Idea整體品牌市場戰(zhàn)略的實施，聯(lián)想的上網(wǎng)本產(chǎn)品的上市日期從4月推遲到了8月。聯(lián)想上網(wǎng)本在9月正式上市之后銷量不錯。根據(jù)劉杰給出的數(shù)據(jù)，聯(lián)想上網(wǎng)本在中國已經(jīng)占有了30%的市場份額。 聯(lián)想在這次拖延中的損失可以從Gartner客戶端計算業(yè)務(wù)的首席分析師米卡?凱塔加瓦的話中看出來。他說，華碩和宏碁是上網(wǎng)本熱銷的最大受益者，沒有及時推出上網(wǎng)本的廠商的增長速度遠(yuǎn)低于它們。低價的上網(wǎng)本在全球經(jīng)濟(jì)衰退之中表現(xiàn)依然搶眼，市場調(diào)研公司Display在12月初的統(tǒng)計顯示，2008年第三季度全球上網(wǎng)本市場的同比增幅達(dá)到了160%。 消費PC業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及執(zhí)行上的失誤最終導(dǎo)致了聯(lián)想全球消費筆記本電腦事業(yè)部總經(jīng)理張暉的離職。 聯(lián)想在2009年面臨的將是比2008年更為嚴(yán)峻的形勢：其低價策略會讓其毛利繼續(xù)下滑；給渠道商更長的賬期和價保等措施將影響聯(lián)想的現(xiàn)金流；而消費筆記本市場的增長遠(yuǎn)不會像前幾年那樣高速。Technology Business Research的分析師 Ezra Gottheil表示，現(xiàn)在的聯(lián)想比它的競爭對手要更容易受金融危機(jī)影響。 當(dāng)西門子以倒貼現(xiàn)金的方式讓明基接盤西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的時候，李焜耀也曾經(jīng)按捺不住內(nèi)心的興奮。明基因此一躍成為全球第四大手機(jī)供應(yīng)商。可一年后的結(jié)果是：明基將停止向其德國手機(jī)子公司注資，德國子公司申請破產(chǎn)保護(hù)。 明基掌門人李焜耀毫不避諱明基收購失敗對中國公司的影響。他認(rèn)為至少有三條教訓(xùn)可以分享：“首先，收購一個虧損的企業(yè)體，必須有比較充足的資金準(zhǔn)備和承受繼續(xù)虧損的心理預(yù)期；其次，去收購一個國外大公司的一部分，一定要求它與母公司切割干凈，獨立運作一段時間，看清楚了再進(jìn)去；三是進(jìn)去后人要換就早點換，尤其是主管，但又要自己有足夠的人才去接管。”而培養(yǎng)一個全球化的經(jīng)營人才，至少需要十年。 如果拿這三條教訓(xùn)與聯(lián)想一一對照，后二條正是聯(lián)想同樣遭遇的。聯(lián)想一直沒有放棄通過各種手段的文化整合來解決并購后的這種陣痛，但是問題顯然比想象的更加復(fù)雜。開辦一些英語課并不能讓聯(lián)想解決“我是誰”的困惑。“過去，我們大家都苦苦掙扎，試圖搞明白，在多元化全球公司里，我們是誰，我們應(yīng)該如何做。”聯(lián)想全球整合與多元化副總裁友蘭達(dá)?康耶絲（Yolanda Conyers）說。這話沒錯，只是這個問題看來不只停留在過去時。
