企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，通常會(huì)遭遇一些瓶頸。面對(duì)瓶頸時(shí)，如果一味逃避與無(wú)視，企業(yè)是不可能做強(qiáng)做大的。在這里盤(pán)點(diǎn)阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的5大瓶頸。
管理過(guò)早完善
管理早熟必然導(dǎo)致管理過(guò)度，過(guò)度的管理理性一定會(huì)抑制經(jīng)營(yíng)野性。野性是陽(yáng)，理性是陰，一陽(yáng)一陰要恰到好處，缺一不可。在一個(gè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理、強(qiáng)調(diào)制度、強(qiáng)調(diào)流程的企業(yè)，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)的員工是一群聽(tīng)話、壓抑、謹(jǐn)小慎微的小綿羊，很難找到幾只有開(kāi)拓性、野性的狼。大伙兒整天忙碌著填表，開(kāi)會(huì)，檢查，開(kāi)罰單，卻很少有人關(guān)心經(jīng)營(yíng)面臨什么問(wèn)題，如何激發(fā)大家的能動(dòng)性，團(tuán)結(jié)起來(lái)去爭(zhēng)奪市場(chǎng)，也很少有人理解這些活動(dòng)對(duì)激活經(jīng)營(yíng)的價(jià)值。沒(méi)有一個(gè)神秘的先進(jìn)的管理體系，一下子披在企業(yè)的身上，然后企業(yè)就先進(jìn)了；管理體系是在解決自己實(shí)際的管理問(wèn)題過(guò)程中逐漸建立起來(lái)的，而不應(yīng)是一個(gè)完美體系的嫁接；要激發(fā)自己的管理團(tuán)隊(duì)不斷自己解決問(wèn)題，然后在解決問(wèn)題的前進(jìn)中，形成了自己的管理體系，這樣不會(huì)產(chǎn)生排異現(xiàn)象，同時(shí)企業(yè)在真正的成長(zhǎng)。
管理角色轉(zhuǎn)換
升任管理者后自身角色還沒(méi)有快速調(diào)整，還以技術(shù)思維或業(yè)務(wù)思維方式做事，沒(méi)有通過(guò)團(tuán)隊(duì)去貢獻(xiàn)價(jià)值。企業(yè)從小發(fā)展到大之后，經(jīng)常感嘆缺乏“管理者”。一個(gè)人能把事做好，但是讓他帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做事，經(jīng)常是自己忙得不亦樂(lè)乎，其余的人閑得慌；或者盡管大家也很忙碌，但也不知道忙什么；或者下屬很多事情常常處理不好，而管理者也不知道如何是好，只能說(shuō)底下人能力太差，甚至認(rèn)為這是人力資源部的責(zé)任，要么是工資太低，大家沒(méi)有積極性，要么是招聘進(jìn)來(lái)的員工不合適等等，整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有成就感，士氣低迷。
是創(chuàng)業(yè)精神而不是創(chuàng)業(yè)思考方式
企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)成長(zhǎng)階段仍用創(chuàng)業(yè)思維方式思考成長(zhǎng)階段的問(wèn)題，導(dǎo)致組織很難完善，而創(chuàng)業(yè)階段的經(jīng)驗(yàn)確實(shí)幫助企業(yè)度過(guò)了難關(guān)，但成長(zhǎng)階段要慢慢抽出身來(lái)，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)不管是經(jīng)營(yíng)者還是管理者要有自我批判精神，在成就自我的同時(shí)又要批判自我，這與傳統(tǒng)文化“吾日三省吾身”是相通的。創(chuàng)業(yè)者的成功不斷強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)者的自信，企業(yè)非常容易形成一個(gè)強(qiáng)人的世界。創(chuàng)業(yè)者往往發(fā)展成為企業(yè)的“唯一家長(zhǎng)”，對(duì)與錯(cuò)，需要“家長(zhǎng)”發(fā)話，在一個(gè)組織的價(jià)值需要“家長(zhǎng)”肯定。一個(gè)組織要么相互批判，意圖在“家長(zhǎng)”面前孔雀開(kāi)屏，尋求價(jià)值肯定；要么就相互捧場(chǎng)，內(nèi)部公關(guān)，也是尋求在“家長(zhǎng)”面前價(jià)值不受損害。相互批判與相互公關(guān)，只會(huì)導(dǎo)致渙散、內(nèi)耗與裹足不前。
諸侯官僚主義
首先如果管理不為經(jīng)營(yíng)服務(wù)；如果管理建設(shè)不是在解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的基礎(chǔ)上，一步一步往前進(jìn)；如果管理建設(shè)沒(méi)有充分的溝通，得到核心決策層的認(rèn)同和決心；如果管理建設(shè)過(guò)程，只有生硬的原則，而缺乏充分溝通，獲得理解和基于實(shí)際的靈活實(shí)施；如果核心決策層沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)、達(dá)成一致、形成決心等等，這都會(huì)給管理建設(shè)帶來(lái)問(wèn)題，這些問(wèn)題自然就給了“大員”們反對(duì)的理由。
其次是由于管理建設(shè)的特殊性。因?yàn)楣芾斫ㄔO(shè)的過(guò)程確實(shí)是有一個(gè)混亂的過(guò)程，所以，有人就說(shuō)了，沒(méi)有管理的時(shí)候很好，反倒是一管理更亂效率更低。另外，管理建設(shè)本身是建規(guī)則，規(guī)則有時(shí)候是沒(méi)事的時(shí)候覺(jué)得也沒(méi)什么用，有事的時(shí)候，覺(jué)得還是應(yīng)該有個(gè)規(guī)則，而且相當(dāng)一部分規(guī)則是建立秩序，應(yīng)對(duì)未來(lái)長(zhǎng)期的內(nèi)部穩(wěn)定與協(xié)調(diào)，而不是解決當(dāng)下的業(yè)務(wù)問(wèn)題，所以，有時(shí)候給人的感覺(jué)是一群人在玩文字，花架子，而且不是緊要的事情。
最后是因?yàn)樾枰淖儭按髥T”們過(guò)去做事的習(xí)慣思維，因此就帶來(lái)了組織慣性抗拒。因?yàn)檫@些“業(yè)務(wù)大員”在過(guò)去攻城略地時(shí)，就像游牧民族一般，自己直接向創(chuàng)始人負(fù)責(zé)，經(jīng)常掌握生殺大權(quán)，不受限制，又沖又殺，好不快意?，F(xiàn)在突然有規(guī)則了，有這樣的流程，有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，還要被一些“手無(wú)縛雞之力”的文官們管著，內(nèi)心實(shí)在不爽和失落，然后舉著“我只認(rèn)老板，我忠于老板”的大旗，為自己不守規(guī)則或飄忽于組織外找個(gè)借口。有的甚至以掌握著重要業(yè)務(wù)為拿捏，不受規(guī)則束縛，尋求自己在組織中不同于其他人的地位和威信，從這個(gè)層次來(lái)說(shuō)格局小了點(diǎn)，企業(yè)要發(fā)展于是自我批判又來(lái)了，這種軍閥作風(fēng)是對(duì)組織建設(shè)最大的破壞。
組織腐敗惰怠
高層一旦擁有資源，就容易“腐敗”。這種腐敗不是直接貪錢財(cái)，一個(gè)組織一定要做到兩點(diǎn)，這也是華為在組織建設(shè)上給我最大的啟發(fā)思考，一個(gè)叫“力出一孔”，一個(gè)叫“利出一孔”?！傲Τ鲆豢住睂?shí)際上是有凝聚能力，“利出一孔”是讓這個(gè)組織沒(méi)有漏洞。如果高層腐敗，每個(gè)人都拿把刀往企業(yè)這個(gè)肌體上捅一刀，去接點(diǎn)油，那再?gòu)?qiáng)大的組織都會(huì)失血過(guò)多、都會(huì)崩盤(pán)，從這一點(diǎn)來(lái)講，企業(yè)成功了，高層要有足夠的利益保證，但是絕對(duì)不能貪否則組織整個(gè)文化被破壞，企業(yè)最怕堡壘從內(nèi)部攻破，腐敗就是堡壘從內(nèi)部被攻破的致命武器，內(nèi)部的腐敗就導(dǎo)致了外部的競(jìng)爭(zhēng)力減弱。歷史上有兩個(gè)王朝，明和清王朝，沒(méi)有想到會(huì)從外部攻破和內(nèi)部瓦解開(kāi)始。有了錢以后，大家追求工作與生活平衡。當(dāng)然不反對(duì)工作、生活平衡，但是確實(shí)有很多管理者達(dá)到一定位置以后，不思進(jìn)取，不再愿意承擔(dān)責(zé)任，這就是所謂的惰怠。
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