員工是否應該加薪？如何加薪，是所有管理者都繞不開的話題。以下來自一份我司內(nèi)部培訓的私密分享，培訓者是資深財務管理專家張磅，他圍繞薪資就11個問題進行了深度分析。
今日排行榜CFO張磅
張磅是今日排行榜首席財務官，英國皇家特許管理會計師協(xié)會中國區(qū)理事，全球特許管理會計師和英國皇家特許管理會計師協(xié)會資深會員。此前曾在麥當勞公司工作15余年，任中國區(qū)首席財務官、副總裁。曾任職金錢豹餐飲集團高級副總裁兼CFO，美國上市公司麥考林高級副總裁兼首席財務官等等，還分別在其他幾家美國、歐洲公司和中國國營企業(yè)擔任過財務總監(jiān)和財務經(jīng)理職務。
張磅對容易加薪的6種員工進行了分析：
超主動型
在公司里遇到事情，敢于主動承擔起責任，為公司發(fā)展承擔起責任。
超才干型
這種人工作能力強，辦事效率高，工作能力無可挑剔，是公司的中堅力量。
超勤奮型
這種人做事勤勉，工作積極上進，為了完成上司交給的任務哪怕加班到凌晨一兩點，不完成不下班。
超耐心型
這種人能力不強、但卻擁有超級的耐心，做事細心，在一家公司能做上十幾年二十年，往往是公司元老級人物。
超跳槽型
有這樣一批人，上次見他，他在A公司，下次見他，又在B公司風光地上班了，而且工資水漲船高，工作也不見得太累。這種人懂得相時而動，是最能發(fā)現(xiàn)機會的人，知道自己什么時候該走，什么時候該留。
超帥美型
在許多公司里面還有這么一種人，女的長得漂亮，男的長得帥，他們擁有較好的身材及面貌，可以說是公司的形象，往往會被公司稱為形象代言，他們能力一般，派出去站站臺，可以為公司提升一些形象分，這種人也容易獲得加薪。
知道6種員工容易加薪后，需要考慮和解決11個問題：
升職加薪時，是講立場還是講原則？
立場是無規(guī)矩可行，原則就是言行所依據(jù)的準則。
小型企業(yè)靠的是老板的判斷，講經(jīng)驗，講人治，等做到中型企業(yè)時，大部分企業(yè)會遇到瓶頸，因為沒有良好的規(guī)矩和制度，也就是沒有原則，而原則是在企業(yè)成長過程當中不斷去設立和迭代的。
比如，人力資源部門先要擺自己的立場，不能完全屁股坐在在老板的一邊，也不能完全站在完全員工的立場上，要像個裁判一樣，看看勞方需求是什么，資方需求是什么，怎么樣能夠做到有規(guī)章秩序能夠執(zhí)行企業(yè)的政策，同時員工可以有可預期的上升通道。
企業(yè)管理叫二八原則，80%的日常事務用原則處理，20%例外事務用立場做判斷。然后再回過頭來看，原則需不需要修改，需不需要迭代。不然時間都花在了不同的時間地點人物選擇不同的立場上，同時員工難以預期領(lǐng)導的立場，領(lǐng)導難以預期員工的工作心態(tài)。
那么我們可以知道，升職加薪時應該有原則，但也應該有立場，并不是一定要教條主義。
如果講原則，講什么原則？是講工作態(tài)度，是講工作結(jié)果？還是兩者都講？
先說工作結(jié)果，任何公司考評員工最基本的底線是要有工作結(jié)果。企業(yè)最后能夠基業(yè)長青，靠的首先是要能夠賺錢。賺錢是不是一個工作結(jié)果呢？相信我們都認為肯定是的，因為我們的企業(yè)要生存下去必須要有利潤。所以，員工必須要有一個明確的工作結(jié)果，在講任何工作態(tài)度之前，一定要先講結(jié)果如何。如果沒有工作結(jié)果只講工作態(tài)度，那么就像打仗只講辛苦，不講勝負，是沒有用的。所以，底線是要有工作結(jié)果。
再說工作態(tài)度問題。例如給一個客服的KPI是每天接50個電話，他做到了，但溝通的態(tài)度非常不好，用戶有很多投訴。這樣的結(jié)果，我們大家估計都不會接受吧！所以，態(tài)度也是必須的。因此，兩者都要考核。
這時候問題來了，那我們怎么考核呢？在我以前做的績效考評體系里，工作結(jié)果有0或者1之分，而不是二八開或者四六開。在工作結(jié)果沒有達標前，不要跟我講工作態(tài)度。
如果大家都可以不完成工作，而只要求講工作態(tài)度，這就沒有什么原則可講了，只能講立場。但上一個問題已經(jīng)說過了，我們要原則和立場都要講。
如何定義工作結(jié)果？
以前見到過很多大企業(yè)中，各個部門負責人把自己部門的KPI定得比較低，最終能拿到獎金，而整個公司最后的目標卻并沒有達到，不過幾乎所有部門主管和下屬都分到獎金了。原因是就是KPI一開始沒有制定對，結(jié)果是公司沒有賺到錢或者賺少了，弊端就在這兒了。
問問自己，我現(xiàn)在做的事兒和未來公司的大目標有多大關(guān)系？比如公司5年內(nèi)要做到100億市值，我現(xiàn)在做的每一個動作，跟這個大目標有多大關(guān)系嗎？部門領(lǐng)導們需要問自己：
第一，我是把目標拆分到每個人的KPI里了，但你知道這些個KPI和大目標的聯(lián)系在哪兒嗎？
第二，員工（KPI具體執(zhí)行者）知道以上的聯(lián)系嗎？如果大家都講不清，KPI設定對了嗎？確定要做這些KPI規(guī)定的事兒嗎？我花時間精力對大目標有什么影響嗎？
大部分外企的市場部主管和老板制定預算的時候會說，我要花1億廣告費，做多少光輝燦爛的事情。老板說太多了，今年花了6000萬，明年我只能給你8000萬。事情就這樣結(jié)束了，最后這8000萬怎么花，基本上由市場部領(lǐng)導說了算。但最終這8000萬花出去能產(chǎn)生多大的價值和回報，最后的衡量差不多都是靠市場部自己做PPT告訴老板，我做了多少活動、做了多少廣告……
那他們的KPI是怎么定的？比方說每個月3條電視片，其中1條30秒的，2條15秒的，在哪個電視臺什么時間段播出，跟企業(yè)最后要完成20億的年度銷售額，掛鉤在哪兒呢？受眾是誰？轉(zhuǎn)化率多高？是品牌廣告、產(chǎn)品廣告、還是銷售廣告？
那怎么定義工作結(jié)果呢？工作結(jié)果一定要是，為達到公司大目標的前提下去定，所有動作和行為都圍繞大目標。如果發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標的聯(lián)系不清晰了，返回大目標重新定，要不然可能有一些動作跟這個大目標沒有任何關(guān)系，只是花錢自嗨而已。
所以不要隨便去設定KPI，KPI的制定很容易拍腦袋就完事！KPI很少會全錯，但是經(jīng)常會帶領(lǐng)大家偏離應該的方向。
年度KPI制定好了，還要拆解成季度、月度、周，甚至日的目標，每天每個人對照工作內(nèi)容是否對應掛鉤大目標。
怎么判斷工作態(tài)度？
工作結(jié)果是定量的指標，工作態(tài)度是定性的指標。怎么衡量要落地，一定要量化，不然又會變成立場。我們把結(jié)果量化出來，態(tài)度是達成這個結(jié)果的手段。手段怎么量化呢？手段是工作結(jié)果上的一個乘數(shù)效應。比如手段高明，做到事半功倍的，給2-3倍的工作結(jié)果獎金，手段不太高明也能保質(zhì)保量完成工作結(jié)果的，可能給1倍獎金，這也是衡量的原則。
那怎么判斷定性指標是合情合理的？
第一，老板認為態(tài)度好就是好；第二，360°考評，同事說對自己幫助最大的是誰；第三，完成工作結(jié)果所耗用的資源與結(jié)果的比值，比如提高工作效率、提供可行的合理化改進措施、精簡流程、降低風險等等。
什么時候應該加薪？
一，根據(jù)薪資架構(gòu)來定。各個職位有一個市場勞動力的價格水平區(qū)間。不同的職位比如財務經(jīng)理，IT總監(jiān)等，都會有一個范圍。人力資源部要有市場評估報告，大部分職位相對應的市場薪資低、中、高水平是多少，新手進來底薪是多少？兩三年經(jīng)驗的員工薪資是多少？儲備干部該給什么樣的薪資？這時有一個薪資架構(gòu)跟市場水平掛鉤。當薪資架構(gòu)在市場上價格變動時，相關(guān)崗位的薪資會有變動，就會加薪。
二，根據(jù)通貨膨脹來定，也可以叫做陽光普照獎。這跟CPI掛鉤，就是當人民幣的實際購買力下降的時候，會有一個基本加薪幅度，這就是CPI上升的幅度。
三，當崗位職責說明書出現(xiàn)重大變化，也就是當某個職位的工作量持續(xù)超過原來應該承擔的職責時，應該加薪。
基本上以上三點能夠涵蓋一個員工是否能給予加薪的情況。
怎么合理決定加薪幅度？
利潤的公式是：利潤=收入-費用-成本，在這里先不提成本。加薪增加的是費用，直接導致的是利潤減少。
概預算是什么？未來預期的收入定下來了，配比相應的費用能花多少，剩下的每一分錢都是利潤。從整個公司大的方面來說，假設主營業(yè)務收入7億，費用花5億，其中花在人力上占20%，也就是1億元，包括獎金、工資包括四險一金等，這部分就是人力費用預算。
例如某個團隊在7億的收入中占了1/7，費用也配比為1/7，就當1400萬，換句話說，每個月有大約120萬的人力費用預算。加薪幅度導致的費用變化必須在每個月120萬預算里，不能突破這個數(shù)字。如果在沒有多余的預算情況下，要聘請一個月薪10萬塊的新牛人，要不就是減少團隊的人數(shù)或者團隊成員減薪給他發(fā)工資，要不就是別的團隊讓出來10萬預算，否則費用里多花10萬/月，最后利潤會少10萬/月，這就是概預算。
把團隊所有要做的事情用多少人、多少時間內(nèi)完成，每個人每個月大概花費多少錢排列得清清楚楚，才能明了：要有這么多收入，現(xiàn)在用的這些人、目前的勞動生產(chǎn)率做到嗎？如果不行，要不提高現(xiàn)有人的生產(chǎn)率，要不就換人。
概預算有很多種，人力資源費用經(jīng)常是做財務預算的費用中最重要的。每增加一個人，就要增加相應的辦公面積、工作設備、培訓和其他管理費用，以及領(lǐng)導們的時間和精力。只要設立一個概預算，加一個人、減一個人，放進去一套，結(jié)果就都出來了。
人不一定都是好辦事！我以前是招5個人干10個人的活，給7個人的錢。因為第一，他們的錢比市場價格高，比較不容易有不滿情緒；二，跳槽沒那么容易，跳槽一般也就是加薪20%-30%，而他們已經(jīng)比市場價貴了，當然個別的崗位例外，如某些緊俏的IT崗位。但是起碼大部分的中堅力量比市場價位高，員工積極性可能還更高了，而人力成本是花了7個人的錢干了10個人的活，省了3個人的薪資和相應的其他管理費用。
我認為企業(yè)員工有“271原則”，20%的人挑頭干，70%的人跟著干，10%的人在搗蛋。先把這10%的人找出來，哈佛商學院會要求某一課分數(shù)最低的10%學生重修這門課程，不管分數(shù)是多少，只要你在這10%，那就重修吧。用在企業(yè)里，這就是保證我們落后的員工，往前撲。這時候讓70%的人往前行，而不是在往后掉，就決定加薪時先要有自己的原則和價值觀。
還有一點，我們大部分人都有一個特點，花別人的錢，不心疼，現(xiàn)在給員工加薪的時候，作為部門領(lǐng)導花的是老板的錢、投資人的錢，不是掏自己兜里的錢。
丈夫工資7000元，回家跟太太說花2000和兄弟出去喝酒，只能上交5000，河東獅吼啦！第二個月，工資還是7000，回家又只給了太太5000，說2000我用來孝敬你爸媽了，太太非常高興。這就是錢花在刀刃上了。我們也是一樣，把加薪的錢花在刀刃上了，比如獎勵20%挑頭干、出結(jié)果的，才能合理決定加薪的幅度。
那么怎么叫做合理？公司有一個總的預算，人力成本能夠花多少錢，應該有一個確定的金額。每一個BU也好，相關(guān)職能部門也好，每一個主管應該清楚今年、本季度、這個月可以花在薪資獎勵上多少錢、實際花了多少錢。沒有多余的錢可花，就要節(jié)流。要有多余的錢可以花，就要去開源，增加收入。加薪是有必須是有規(guī)則可循的，概預算里最重要的是收入，第二個重要的是取得收入時所支付的費用，不然，最后的利潤就會失控。
什么情況下員工應該升職？
關(guān)鍵點按鈕是先具備高一級的能力再升職，還是先升職，然后讓他學會這些能力。前者的風險是有可能還沒有來得及升職，員工覺得自己具備更高的能力，就先跳槽了。后者的風險是升完職，才發(fā)現(xiàn)員工很難具備新職位所必須的能力，升錯人了。
500強公司的做法，每一個職務有明確的崗位說明書叫JD，所以升不升職要有可衡量的標準，能力是能夠量化的，基本上可以用尺子量，尺子量的時候要有一個標準：
（1）JD該怎么明確細化，一層一層職級的分開，里程碑截點在哪里；
（2）先有雞還是先有蛋的問題。就是先給加薪，還是員工等不及了先跳槽的問題。
流水的兵一定會有！如果要取金蛋，必須關(guān)心能生金蛋的鵝！要讓打仗的每一個戰(zhàn)士都清楚，下一個戰(zhàn)斗目標是什么，同時帶兵的要清楚戰(zhàn)士的個人訴求是什么。要幫他們梳理出來下一個職場目標是什么，每位領(lǐng)導就真的成為了員工的知心姐姐知心大哥，哪怕未來離開了團隊也可能還是朋友。
并不是每個人那么清晰梳理他的職業(yè)生涯路線，職場目標是做主管的要幫下面的員工去想的，晉升的里程碑是什么，這時候員工對升職的條件和目前的差距會比較清晰。
員工清楚怎么樣才能升職加薪嗎？
首先，能力超越現(xiàn)在的職位，未必馬上已經(jīng)達到了上一層，我們需要設定短期3-6個月的短期目標，通過不同的工作安排，測試抗壓能力和與不同同事溝通協(xié)作能力；然后，再測試他的價值觀和上一層是否匹配。
首先，領(lǐng)導和員工心中的工作目標是不是一致，面對面確定具體的目標，比如我們可以一起試試，我給你什么樣的工具、資源、機會，達到這個短期的目標，自然就會升職，如果達不到目標，找到原因，我們甚至可以再給一次機會。
第一次達不到是不會做，第二次再給機會是不小心或者因為某些外部因素導致的，第三次就只能呵呵了！
什么情況下應該給予一次性獎勵，而不是加薪？
OKR的O明確了，KR自然能夠達到，如果O不明確，這仗就沒法打了。建議領(lǐng)導們平時最好每一天跟自己的直屬下屬起碼有15分鐘溝通和對表。
第一，你的員工會認為你在關(guān)心他們，第二是對表，保證目標一致，第三是員工真的需要幫助時候，可能會不好意思舉手，這個時候你問他，就能幫到他。領(lǐng)導一定要緊緊盯著目標，一定要把對工作進度和對工作結(jié)果的追求傳輸下去，這是在沖鋒陷陣時最重要的。
知道他要什么，知道他缺什么，幫助他達到目標，你幫他設計他做到什么能夠完成KPI。同時，他一步一步地實現(xiàn)他的個人夢想，就越會有成就感、歸屬感。
員工完成KPI，合格，發(fā)工資。超額完成KPI，給予一次性獎勵。能力提升到更高的崗位要求了，升職。至于加薪的情況，上面第5個問題基本上講過了。
員工提出辭職時，應如何應對？
考慮薪資架構(gòu)是否發(fā)生問題，如果不是，就要看平時對員工的關(guān)愛度，是錢給少了，還是真的心委屈了。
當員工辭職時，他第一次提出的時候，我會問自己，是覺得特別惋惜？還是無所謂？還是松了一口氣？在了解這個人的情況下，他拿著簡歷，來面試現(xiàn)在的崗位，還會錄用嗎？基本上自己就已經(jīng)把留不留人的問題給回答了。管理上沒有絕對的對和錯。
人才的“選育用留”中，想降低“用”的痛苦和“留”的煩惱，應該怎么能夠提高“選”的準確性呢？
我們會碰到這樣的問題：要留人的時候，就需要給很多錢或者擺平其他人；不留的話，那個崗位又沒有人干活；痛苦和煩惱都在。重要的關(guān)鍵點是不在“留”這個時候，因為“留”已經(jīng)是“果”了，我們在“因”上努力，“果”上隨緣。因上怎么努力，選的時候特別重要，要怎么選？
多觀察一個人，從言行到舉止，當一個人在輕松的環(huán)境下比較容易暴露本質(zhì)，比如喝咖啡、玩游戲，這個時候要多留意，會發(fā)現(xiàn)好苗子，也可能會發(fā)現(xiàn)會落在最末尾10%的員工。
有一道很殘忍的名菜，燒好的魚端上餐桌的時候，魚的嘴巴還能動。有一位廚師，他做的這道菜，魚吃完了，嘴巴還能動。很多人慕名而來，想學習他怎么做的。結(jié)果，沒有發(fā)現(xiàn)他的烹飪手法有什么特別，但是就是做不到他的效果。直到有一天，有人跟著他到市場去買魚，發(fā)現(xiàn)他把魚池里的魚看個遍，最終買到最最有生氣的魚。這時候，大家才恍然大悟，他的訣竅是要挑選最“寧死不屈”的魚！
當我們在做員工時，90%精力在干具體事務；做到中層時大概四六開，60%在做具體事務，40%的時間在帶團隊、管理、做項目；做到高管時，70%時間在關(guān)注大目標、調(diào)動各種資源、“選育用留”、分解追蹤KPI，30%時間解決具體事情。
還有，我們要考慮什么情況下要求員工的結(jié)果必須達到100分？什么情況下，可以包容員工只達到80分？否則，要求員工每一件事情都達到100分，有可能把員工逼死。而事事親力親為，又會把自己累死。
員工沒選對人，當員工離職后，新員工進來的前3-6個月，勞動生產(chǎn)率很低，這也是耗費公司成本。
總結(jié)一下：第一步，選對人；第二步，培訓到位；第三步，工作要求和結(jié)果清晰；第四步；獎懲分明。
最后給大家講個故事：麥當勞自1990年進入中國大陸，一直到2005年，門店數(shù)量快速增長，但是從來沒有獲得過凈利潤?？偛繄远ㄏ嘈糯箨懯袌鲇兄篮玫奈磥?，但是中國的管理層卻因為業(yè)務最后沒有賺錢，每兩三年就換一茬兒高管。到2005年，新的管理層即位，下定決心要盡快扭虧為盈。
麥當勞每年都會發(fā)放總公司的期權(quán)給大陸的餐廳經(jīng)理。但是，對于這些二十五六歲的年輕人來說，十年的長期激勵計劃離現(xiàn)金很遙遠，比較難以解決他們當下的剛需，比如買房子、車子、結(jié)婚成家等等。而且，他們自己管理的那一家門店的業(yè)績對于全球擁有三萬多家門店的麥當勞總公司股價影響幾乎看不到。所以，這樣的激勵手段對他們真正起到的作用又能夠有多大呢？
為了充分調(diào)動門店經(jīng)理們的主觀能動性，把“要求門店經(jīng)理賺錢”變成“門店經(jīng)理要求賺錢”，必須改變獎勵的方式。我是當時的中國區(qū)首席財務官，有幸負責了這套新激勵方案的設計、預算、審批和實施等等內(nèi)容。經(jīng)過一輪又一輪與總部的溝通協(xié)調(diào)，終于總部董事會和管理層破天荒地特別批準了中國大陸的門店經(jīng)理獎勵方案。方案簡單地說，就是門店經(jīng)理團隊可以獲得本年度對比去年新增凈利潤、或者減少虧損金額的約17%。其中，店經(jīng)理對利潤影響最大，得大頭，一副二副分其余的分紅。
新的分紅方案實施一年之后，中國大陸麥當勞終于第一次賺錢了。接著的第二年、第三年，利潤連續(xù)翻番。兩年共計發(fā)放給門店經(jīng)理團隊的分紅有5000多萬！聽上去好像怎么發(fā)了這么多的錢??！記得，這只是新增利潤的17%哦，剩下的那83%全部都是給公司、或者說是給股東賺的，有2億4千多萬呢！
所以，人選對了，激勵好了，業(yè)績可能很快就來啦！
