現(xiàn)代公司都開始注重“人”的重要性，逐漸明白人才不只是招聘環(huán)節(jié)的把關(guān)，也需要后期花錢堆出來。搞場(chǎng)培訓(xùn)，為以后的工作做下人才儲(chǔ)備，還可以美名其曰“員工福利”，拍下過程中美美的照片為后期做各種宣傳也是不錯(cuò)的，真是一舉多得。
培訓(xùn)搞起來，那是一個(gè)風(fēng)生水起，筆記一大張一大張記著，課堂氣氛時(shí)而頭腦風(fēng)暴的嚴(yán)肅，時(shí)而團(tuán)隊(duì)拓展的愉悅，最后整理一份高大上的PPT匯報(bào)。然而等到績效考核結(jié)果一出，估計(jì)明年的培訓(xùn)預(yù)算就要縮水了。HR同行都知道培訓(xùn)最容易出成績，卻不知因?yàn)橐淮未蔚目冃Э己?，將這最出彩的工作打回原形，慢慢地，HR在公司的地位一落千丈也不難理解了。既然「生于培訓(xùn)死于績效」就不是一方的責(zé)任，先說說培訓(xùn)的問題：
1.培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容的錯(cuò)誤判斷
這個(gè)原因是最硬的傷。培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)是最基本的工作，往往在這第一環(huán)節(jié)就有大多數(shù)人做不好。究其原因除了水平有限，很大程度上也是上級(jí)的強(qiáng)勢(shì)旨意：
“我看最近大家士氣很低落啊，給大家培訓(xùn)一下企業(yè)文化”
“團(tuán)隊(duì)業(yè)績差、隊(duì)伍散，給經(jīng)理們培訓(xùn)下責(zé)任心，領(lǐng)導(dǎo)力”
“做個(gè)拓展增強(qiáng)一下大家的凝聚力”
我想這都是我們耳熟能詳?shù)娜蝿?wù)指示。細(xì)想一下，比如第一個(gè)問題：員工士氣只因?yàn)閷?duì)企業(yè)文化的理解不夠深刻嗎？或者說企業(yè)文化可能通過幾場(chǎng)培訓(xùn)就獲取嗎？所以，有時(shí)候我們的判斷不全面，有的問題也只限于給予方法指導(dǎo)但不能從培訓(xùn)層面解決根本問題，而有的則根本就不是培訓(xùn)的能力范疇。這就需要我們的HR小伙伴勇于和老板分析問題：重新解讀培訓(xùn)目標(biāo)，或者調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容，確保達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)。
2.培訓(xùn)是萬能的錯(cuò)誤認(rèn)知
我們往往有這樣一個(gè)誤區(qū)，能力不足培訓(xùn)湊，認(rèn)為出現(xiàn)了問題培訓(xùn)培訓(xùn)員工就應(yīng)該有長進(jìn)了?？墒侨瞬荒鼙茸鳈C(jī)器，按部就班進(jìn)行升級(jí)維修它就可以更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，你投入了多少精力財(cái)力就能有正比例的回報(bào)多少。做培訓(xùn)的人經(jīng)常在課堂上說，這節(jié)課哪怕有一句話你聽進(jìn)去并能應(yīng)用到實(shí)踐中取得成績，這一天的培訓(xùn)都是值得的。
換個(gè)角度講，同樣的內(nèi)容，員工個(gè)人理解程度，知識(shí)轉(zhuǎn)化的能力，甚至當(dāng)天聽課的心情都是會(huì)影響培訓(xùn)效果的，如果都?xì)w咎于員工的態(tài)度我想也是片面的。
3.缺少對(duì)培訓(xùn)真正長遠(yuǎn)意義的理解
這個(gè)問題追根溯源就是從小被教育的環(huán)境：老師一個(gè)人在上面巴拉巴拉的講，只是一味的灌輸，這是大家上學(xué)時(shí)期接受的教育方式，種種弊端不再多說。許多人說，我們現(xiàn)在已經(jīng)開始注意了，課堂以討論小組的形式為主，重視參與。很遺憾的說許多講師只學(xué)了樣子，卻還是沿用說教的終極目標(biāo)。
有一次我去參加一場(chǎng)人資培訓(xùn)，開場(chǎng)講師的各種頭銜寫了滿滿兩頁P(yáng)PT（司空見慣然而并無卵用）。我們這個(gè)小組六個(gè)人按照講師要求探討出了統(tǒng)一答案，雖然還有的地方大家想法有點(diǎn)出入，組長也記錄在案，畢竟人力資源的工作哪有這么絕對(duì)的。組長發(fā)言完畢，講師就開始提問題，一開始我們還是認(rèn)真回答的，后來發(fā)現(xiàn)他的真正目的，就是通過各種引導(dǎo)讓你說出他的“正確答案”。組長當(dāng)眾指紋，你就說你的答案就是正確的唄，可是我們并不能認(rèn)同。這位講師倒是冷靜，讓她再想想，繼續(xù)下一組依舊是這個(gè)套路，幾輪下來引起“眾怒”，課件休息時(shí)間走了一大半的人。
我們習(xí)慣了中國的應(yīng)試教育，而職場(chǎng)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。其實(shí)問題的解決方式五花八門，可以利用的工具手段也是各家有所長，我們需要認(rèn)清的是每一樣都不是完美的，各有優(yōu)勢(shì)也各有短板；就像“打雞血”這種看似最讓大眾不能接受的東西，不得不說恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候也是需要的。職場(chǎng)培訓(xùn)的宗旨是教給大家正確分析問題的方式，了解每個(gè)策略的利弊，根據(jù)千變?nèi)f化的情況再做判斷。培訓(xùn)講師，無論是HR人員、部門負(fù)責(zé)人、還是外聘老師，因?yàn)槟悴辉谑苡?xùn)者的崗位，相對(duì)他而言你是信息不對(duì)稱的，更何況每個(gè)人也有自己的擅長，我們?cè)趺纯赡苤苯痈嬖V他一個(gè)答案呢？
4.閉門造車，缺少合作精神，偏離解決問題的核心任務(wù)
大部分企業(yè)的培訓(xùn)工作還是在HR部門，或者有個(gè)單獨(dú)的培訓(xùn)部。遭遇到的問題就是：我們習(xí)慣了擅自自己組織安排，嚴(yán)重脫離實(shí)際情況。有些課程當(dāng)然也會(huì)邀請(qǐng)部門領(lǐng)導(dǎo)來做專業(yè)培訓(xùn)，由于相對(duì)獨(dú)立的課程，也導(dǎo)致整個(gè)培訓(xùn)的不協(xié)調(diào)性。
為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，講師們也時(shí)常為了講而講，使內(nèi)容更豐富，整體更飽滿，沒有做到詳略得當(dāng)，這些會(huì)讓大家陷入混亂。說白了，組織培訓(xùn)一定是發(fā)現(xiàn)了或預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)什么樣的問題，我們只要保證這次培訓(xùn)目標(biāo)解決那個(gè)問題，一切脫離這個(gè)核心的東西統(tǒng)統(tǒng)不要再做多余展示。這里就需要合作精神了，用人部門的負(fù)責(zé)人最有發(fā)言權(quán)，多聆聽他的意見，一起協(xié)商。
5.沒有堅(jiān)持指導(dǎo)、跟蹤、反饋
培訓(xùn)的課堂上僅限于給學(xué)員們打開一扇窗，讓他們知道還有那樣一個(gè)世界，但是要帶領(lǐng)大家走進(jìn)去則還需要一段時(shí)間，這一階段我個(gè)人覺得甚至需要耗費(fèi)精力50%以上。
課程聽起來簡單，真正做起來是不一樣的，繼續(xù)進(jìn)行指導(dǎo)就是必要的。人也是有惰性的，打破習(xí)慣是人本能的不適應(yīng)，一個(gè)小習(xí)慣的養(yǎng)成都需要21天，何況將新所學(xué)靈活的用到工作當(dāng)中呢，跟蹤督查在這里就更不可或缺了。再就是反饋，培訓(xùn)的結(jié)果有沒有給工作帶來實(shí)質(zhì)性提高；在指導(dǎo)過程中有沒有發(fā)現(xiàn)授課當(dāng)中的偏差，諸多問題都需要培訓(xùn)部門及時(shí)更新信息，形成閉環(huán)。
慣性思維，我們的培訓(xùn)只重過程，不重結(jié)果，績效則恰恰相反。
說到這里，績效到底是什么？一般公司把績效當(dāng)做“鞭子”，潛臺(tái)詞就是不好好完成任務(wù)你的工資拿不全哦；有的公司則用它來為自己“降低用工成本風(fēng)險(xiǎn)”，就是公司賺錢了當(dāng)然有你的一份，你沒給我賺到錢，也別想讓我在你身上多花一分錢。所以在這種情境下，員工的自然反應(yīng)是對(duì)績效的抵觸，甚至在面試時(shí)都要抱著拿不到績效工資的心態(tài)，開始盤算基本工資是否能接受?？冃Р皇鞘`各位的尺子，而應(yīng)該是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，幫助員工順利完成工作的利器，這個(gè)心態(tài)扭轉(zhuǎn)不過來，永遠(yuǎn)做不好績效考核這件事。
1.績效要從企業(yè)戰(zhàn)略中而來，有預(yù)謀有計(jì)劃
績效工作一般來說都是HR牽頭來做，這是人力資源的六大板塊嘛！可是想想又有多少公司的人力資源部真的清楚你們的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)？反思一下，其實(shí)挺可笑的。這跟許多公司高層的認(rèn)識(shí)是有關(guān)系的，他們認(rèn)為你招好人算好工資就行了，有些會(huì)議是不會(huì)讓人力資源部參加的，當(dāng)然有的時(shí)候也是作為HR的你都沒意識(shí)到這是需要知道的。
要想讓公司重視，首先我們自身也要拼實(shí)力，會(huì)議不參加沒關(guān)系，和各個(gè)部門參加會(huì)議的負(fù)責(zé)人去聊去溝通。有人會(huì)講，各部門的績效指標(biāo)都是各個(gè)部門自己擬定，我們還需要插手嗎？這個(gè)當(dāng)然沒錯(cuò)，他們更了解業(yè)務(wù)情況，更知道要達(dá)成什么樣的目標(biāo)，可是如何把工作內(nèi)容換算成績效指標(biāo)，從而讓員工們更有效率的達(dá)成，我們有責(zé)任對(duì)考核指標(biāo)把關(guān)或提出指導(dǎo)性意見，這就是我要講的第二點(diǎn)。
2.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的欠妥當(dāng)
上篇文章我講過，我們的培訓(xùn)只重過程，不重結(jié)果，績效則恰恰相反，沒錯(cuò)，績效考核我們重結(jié)果卻看輕了過程。對(duì)于員工來講，績效重要的當(dāng)然是我得了多少分，拿了多少錢；對(duì)于公司而言，績效的考核指標(biāo)每一個(gè)環(huán)節(jié)是需要設(shè)計(jì)，就是為了讓每一個(gè)工作環(huán)節(jié)更合理科學(xué)的進(jìn)行，才能達(dá)到真正我們想要的結(jié)果。
原來曾經(jīng)和市場(chǎng)部的市場(chǎng)總監(jiān)討論績效，我說結(jié)果導(dǎo)向，過程控制，他不甚理解。我給他舉了一個(gè)例子：通常我們?cè)O(shè)計(jì)銷售的績效考核會(huì)比較簡單粗暴，“本月完成5萬業(yè)績是滿分”。這是最典型的結(jié)果導(dǎo)向，不管你的方式方法，我只看到業(yè)績。我想說，如果你是初創(chuàng)期的公司，這樣沒什么問題，生存下來才是王道，先打下市場(chǎng)，解決公司能不能活下去的問題。如果我們的公司已經(jīng)形成了尚有的規(guī)模，就要求穩(wěn)定中求發(fā)展了，籠統(tǒng)來說穩(wěn)定就是我們要確保之前的業(yè)務(wù)成績，求發(fā)展就是開發(fā)新的市場(chǎng)資源。
設(shè)想一個(gè)員工這個(gè)月拿了5萬的業(yè)績一定都是值得宣傳的嗎？或許是巧合一個(gè)老顧客一下子批量訂購了，或許他用了過度宣傳的方式，再或許他積壓了本應(yīng)該是上個(gè)月的單子。那么長期以往，別的員工就會(huì)效仿“不擇手段”的方式來達(dá)成所謂績效。好的結(jié)果，未必過程都是值得提倡的。所以我們需要過程控制，重新設(shè)計(jì)績效指標(biāo)。比如我們思考說，一個(gè)良性的業(yè)務(wù)獲得都需要哪些步驟，然后逐步分解（例如開發(fā)新客戶的數(shù)量，回訪老客戶，是否及時(shí)反饋顧客問題等）；換一個(gè)維度，如何做才能和同行拉開競爭力（例如客戶滿意度，客戶粘度，顧客對(duì)產(chǎn)品的了解程度忠誠度等）
3.績效指標(biāo)要做到“及時(shí)更新”
許多公司年初制定了績效制度，沿用半年甚至一年都不變，這是不合理的。有的員工一開始達(dá)不到，一想這東西我又改變不了，于是也不會(huì)去努力，只會(huì)混基礎(chǔ)工資了，時(shí)間長了就形同虛設(shè)；稍微坐不住的員工也就此提出離職。所以我們要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整我們的績效考核。
第一，實(shí)踐出真知，無論事先想的多全面多細(xì)致，執(zhí)行起來一定有偏差；第二，有時(shí)候公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)在發(fā)展過程中有所微調(diào)，績效考核也要跟上這種節(jié)奏；第三，可能我們團(tuán)隊(duì)需要各方面的提高，而考核不可能面面俱到，所以每次考核的側(cè)重點(diǎn)也就會(huì)不一樣，或者績效考核指標(biāo)調(diào)整；或者指標(biāo)一致，改的是各項(xiàng)占比。
至于多長時(shí)間調(diào)一次合理，那就看各個(gè)公司實(shí)際情況了，一般來說初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)調(diào)整更頻繁，互聯(lián)網(wǎng)公司相對(duì)傳統(tǒng)公司調(diào)整更頻繁。
4.忽視了績效面談和反饋
如果你現(xiàn)在明白績效不是目的，而是手段，那么績效面談和反饋的重要性就不用多講了。在這個(gè)過程中，往往就需要領(lǐng)導(dǎo)的溝通技巧了，不是責(zé)備批評(píng)，而是抱有共同解決問題的心態(tài)。我們要一起分析員工完成與未完成的原因，同樣要制定接下來的工作目標(biāo)，最最最重要的是我們要了解員工工作的困難點(diǎn)在哪里，給予員工解決問題的方案。如果是普遍性的問題當(dāng)然就要納入培訓(xùn)課程了，有針對(duì)性的去做培訓(xùn)工作。
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