導(dǎo)讀

宏成咨詢將實(shí)現(xiàn)您的愿望

企業(yè)進(jìn)行績效管理落地過程中遇到的典型問題

績效考核雖然推行多年，但并沒有帶來業(yè)績的提升，相反成為各級管理人員的負(fù)擔(dān)；
績效考核并沒有將組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)建立有機(jī)聯(lián)系，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)無法保持一致；
考核不僅沒有起到積極作用，相反還引起員工之間的嫉妒和不滿，造成員工關(guān)系不和諧；
績效考核成了人力資源部門自己的事情，各直線部門不給予足夠重視；
考評人不能本著對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度公正、公平地進(jìn)行考核：考核成了“走過場”、“形式主義”，無法識別和激勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工，鞭策業(yè)績低下的員工；
被考核者不能正確了解考核的目的和意義，對考核產(chǎn)生抵觸情緒；
考核指標(biāo)不能全面地衡量被考核者的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?，對于如何設(shè)計(jì)考核指標(biāo)感到困惑；
績效考核數(shù)據(jù)信息不準(zhǔn)確，績效考核數(shù)據(jù)信息很難獲取或者獲取成本很高；
績效考核結(jié)果不可靠，績效考核結(jié)果和員工實(shí)際工作結(jié)果不一致，績效考核結(jié)果員工不信服，經(jīng)常出現(xiàn)員工投訴事件。
企業(yè)對于選擇什么樣的績效考核方式感到困惑：雖然先后采用了360 度考核、KPI考核、平衡計(jì)分卡等方式，但效果并不好，企業(yè)正在思考如何更好地應(yīng)用這些先進(jìn)的管理思想和方法；

想都是問題，做就有答案

透過問題看本質(zhì)

上述的問題歸納起來有以下根本的原因：

第一、沒有找對績效管理的方法

當(dāng)前主流的績效管理方法不外乎OKR、BSC、KPI、KSF(PPV)，這幾種方法我認(rèn)為KSF薪酬全績效模式才是最易落地見效的，當(dāng)然也是最適用于企業(yè)的績效管理方法。

各主流績效管理方法對比1

各主流績效管理方法對比2

各主流績效管理方法對比3

通過以上對比可以發(fā)現(xiàn)，KSF薪酬全績效模式更尊重人性，從人的趨利性考慮如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，這一點(diǎn)就遠(yuǎn)超過其他的模式，在這里也簡單總結(jié)一下KSF為何強(qiáng)大，為何引領(lǐng)績效管理的新潮流？

讓員工為自己而做
員工與企業(yè)利益趨同、思維統(tǒng)一
極大地挖掘員工的能力與潛能
讓管理者轉(zhuǎn)為經(jīng)營者
強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的公平與平等交易
向一切浪費(fèi)開刀，使資源發(fā)揮更大的價(jià)值
平衡推動(dòng)企業(yè)向上發(fā)展
快速促進(jìn)企業(yè)利潤增長

激勵(lì)到位，干活不累

KSF重新定義了企業(yè)分配的意義：
分錢中實(shí)現(xiàn)激勵(lì)；激勵(lì)中實(shí)現(xiàn)績效；績效中包含指標(biāo)；指標(biāo)中指明方向和方法！

第二、績效落地后管理者沒有系統(tǒng)的跟進(jìn)，沒有切實(shí)做到講我所做，做我所講。

在多數(shù)企業(yè)中發(fā)現(xiàn)績效管理實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位：

績效計(jì)劃制定隨意性較大，績效目標(biāo)制定缺乏有效手段和依據(jù)；
忽略績效輔導(dǎo)過程，主管沒有對下屬及時(shí)進(jìn)行績效輔導(dǎo)溝通，因此不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬工作支持；
績效考核信息不準(zhǔn)確造成績效考核結(jié)果缺乏可信度，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，不能做到公平、公正；
績效反饋處理不當(dāng)，上下級之間不能充分進(jìn)行績效考核反饋溝通，績效管理的作用發(fā)揮不出來；

透過問題看本質(zhì)

沒有行動(dòng)，績效無法改變；沒有計(jì)劃，行動(dòng)沒有結(jié)果

為了解決上述問題，向大家介紹一下宏成咨詢《績效核能》的四大模塊之一：K目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃。

K目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃的本質(zhì)就是目標(biāo)管理、結(jié)果管理、激勵(lì)自我管理，有四大要素：
做什么事情？
誰來做（責(zé)任人、支持人等）？
何時(shí)做（開始、結(jié)束時(shí)間）？
小目標(biāo)是什么（預(yù)設(shè)的結(jié)果）？

給大家展示一個(gè)案例來說明，具體見下圖

K目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃案例

也簡單介紹一下K目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃的操作：

K目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)每周、月定時(shí)召開檢視會(huì)議，建議每周召開；
參與人員：公司老板、總經(jīng)理、各職能部門負(fù)責(zé)人以及績效數(shù)據(jù)提供人；
會(huì)議方式：每位做K目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃的同事上臺通過投影的方式，利用3~5分鐘的時(shí)間來總結(jié)本周的K指標(biāo)完成情況以及下周的行動(dòng)計(jì)劃，計(jì)劃要求不能泛泛而談，要有切實(shí)可行的實(shí)施措施；
檢視方式：紅綠燈管控。完成標(biāo)注綠色，未完成未紅色。還可以采用紅綠燈各匯報(bào)者數(shù)量PK的方式，與積分掛鉤，推動(dòng)各參與者完成目標(biāo)。