來源：哈弗商業(yè)評論
晨星模式剖析
根據(jù)晨星制定的企業(yè)愿景，它的目標是創(chuàng)建這樣一家公司：所有成員“都是自我管理的專業(yè)人士，他們主動與同事、客戶、供應(yīng)商和業(yè)內(nèi)同行進行溝通并協(xié)調(diào)彼此的活動，無需聽從他人的指令”。
你是否碰巧注意到了最后那句話？
沒有人發(fā)號施令，也沒有人接受指令，這樣的公司究竟如何運作？我們來看看晨星是怎么做的：
使命就是“老板”
晨星的每個員工都要制定個人使命宣言，闡明自己將如何致力于實現(xiàn)公司的目標，即“生產(chǎn)的番茄產(chǎn)品和提供的服務(wù)始終符合客戶的質(zhì)量和服務(wù)期望”。以洛斯巴諾斯工廠的員工羅德尼· 雷格特（Rodney Regert）為例。他的使命是以高效環(huán)保的方式生產(chǎn)番茄汁。
員工的個人使命宣言是晨星管理模式的基石。魯弗解釋說：“你要負責完成自己的使命，負責獲取完成使命所需的培訓(xùn)、資源和合作?！惫S資深技師老保羅· 格林（Paul
Green Sr.）補充道：“激勵我工作的是我的使命和承諾，不是管理者?！?/span>
讓員工自己達成協(xié)議每年，員工都會與工作關(guān)系最為密切的同事商定一份同事諒解協(xié)議（Colleague Letter ofUnderstanding）。這份協(xié)議實際上就是員工完成個人使命的執(zhí)行計劃。每個員工可以和10名或更多的同事進行商討，每次20～60分鐘。同事諒解協(xié)議可涵蓋多達30個活動領(lǐng)域，并列明所有相關(guān)的績效衡量指標。這些諒解協(xié)議厘清了晨星全職員工之間大約3，000種正式的工作關(guān)系。
每年，同事諒解協(xié)議會隨著員工能力和興趣的變化而變化。資深員工會逐步承擔起更為復(fù)雜的工作，而把一些基礎(chǔ)性工作交給新加入的同事。在解釋推行同事諒解協(xié)議的原因時，魯弗強調(diào)指出，獨立個體之間的自愿協(xié)議能夠產(chǎn)生高效的協(xié)調(diào)作用?！巴抡徑鈪f(xié)議令一切都井井有條?！彼f道，“作為同事，我同意向你提供這份報告，或?qū)⑦@些容器裝上卡車，或以某種方式操作一臺設(shè)備。這形成了一種自發(fā)的秩序，使組織運轉(zhuǎn)更為流暢。相比由上層來確定工作關(guān)系，在這種模式下，員工的工作關(guān)系更容易改變。”
令人驚訝的是，在魯弗看來，自由并不是協(xié)調(diào)的敵人，而是它的盟友。晨星的每個員工都是多邊承諾網(wǎng)絡(luò)中的一個協(xié)議方。一位員工告訴我：“在這里，沒有人是你的老板，但同時每個人又都是你的老板?！?/span>
就像員工簽訂同事諒解協(xié)議一樣，晨星的23個業(yè)務(wù)部門每年也相互商定客戶－供應(yīng)商協(xié)議。
由于每個業(yè)務(wù)部門自負盈虧，相互之間的討價還價會非常激烈。例如，種植部門與加工廠會就供貨量、定價和交付時間安排進行討價還價。這種做法背后的理念與同事諒解協(xié)議是一樣的：與集中訂立強制性協(xié)議相比，由各個獨立實體相互達成協(xié)議，更有助于協(xié)調(diào)它們的動機和反映現(xiàn)實需求。
真正授權(quán)給員工 在大多數(shù)公司，授權(quán)都只是說說而已。晨星則不然。業(yè)務(wù)開發(fā)專員尼克· 卡斯特爾（Nick Kastle）將晨星與自己以前的雇主進行了鮮明對照：“在以前那家公司，我向副總裁匯報，副總裁向高級副總裁匯報，高級副總裁向執(zhí)行副總裁匯報。在這里，你得自己完成工作。你不能對某人說，‘這件事你來做’。你必須完成需要完成的工作?！?/span>
這包括獲取工作所需的工具和設(shè)備。晨星沒有集中采購部門或負責審批費用的高管；任何人都可以簽發(fā)采購單。如果某位維修工程師需要一臺8，000美元的電焊機，他可以訂購一臺。在收到付款通知后，他確認已收到設(shè)備，并將通知送交會計部門，安排支付貨款。盡管不是集中采購，但所有采購活動并非缺乏協(xié)調(diào)。如果員工需要大量采購類似物品，或向同一個供應(yīng)商采購物品，他們會定期碰頭，確保最大限度地發(fā)揮議價能力。
魯弗解釋了這種做法背后的想法：“有一天，我正在簽發(fā)支票，突然想到了一句話，‘責任止于此’。我當時心想，事情并不是這樣的。我面前是一張采購單，上面注明了貨已發(fā)，我們已收到貨物，而且付款通知上的價格也與采購單相符。支票已經(jīng)準備好?，F(xiàn)在，我是否可以選擇不簽支票？當然不行。因此，問題并不在于責任止于何處，而在于責任始于何處——它始于需要這臺設(shè)備的人。我不必審核這份采購單，員工也不必得到管理人員的批準。”有時，公司項目很多，資金不夠用。遇到這種情況，投資會延遲。畢竟，晨星財務(wù)人員的職責是找錢，而不是分錢。
自我管理理念也滲透到了人員配置方面。如果員工認為自己工作超負荷或需要增加新的工作崗位，他們要自己負責人員招聘。很少有公司像晨星這樣將資金使用權(quán)交給一線員工，讓他們自己負責人員招聘。不過，在魯弗看來，這很正常：“在晨星，我不希望任何人因為沒有合適的設(shè)備或得力的同事而覺得自己無法成功?！?/span>
在參觀晨星期間，我沒有聽到任何人說過“授權(quán)”這兩個字。這是因為人們對授權(quán)的認識是，權(quán)力一點一滴地下放——只有當掌握權(quán)力的人認為合適時，才會向下放權(quán)。而在秉承自我管理理念的組織中，員工的權(quán)力不是上級授予的，而是員工本來就擁有的。
不要把員工禁錮在框框內(nèi)
晨星沒有集中界定職責崗位，因此，員工在提高技能和獲得更多經(jīng)驗后，就有機會承擔更大的職責?！拔覀冋J為大家應(yīng)該做自己擅長的事，所以，我們沒有試圖把員工限定在某一個崗位上?！毙”Ａ_· 格林（PaulGreen Jr.）說道。他負責公司的員工培訓(xùn)和發(fā)展工作?！耙虼?，與其他公司相比，我們的員工承擔的職責范圍更廣，工作任務(wù)也更復(fù)雜?！?/span>
每個人都有權(quán)提出任何領(lǐng)域的改進建議。在其他公司，員工常常認為變革是由上層推動的，而在晨星，員工們很清楚他們有責任領(lǐng)導(dǎo)變革。“我們認為大家有權(quán)在他們覺得能夠有所貢獻的領(lǐng)域發(fā)揮自己的才能，所以，大家常常會在自己狹窄的職責范圍之外推動變革?！备窳终f道，“我們有許多自發(fā)的創(chuàng)新活動，而且變革創(chuàng)意來自不同尋常的領(lǐng)域?！?/span>
鼓勵員工積聚影響力，而不是謀求晉升 晨星沒有層級結(jié)構(gòu)和職銜，因此也就沒有晉升階梯。
但這并不意味著人人均等。在任何一個專業(yè)領(lǐng)域，都會有能力出眾的同事得到大家一致認可，這些同事的薪酬水平因此會更高。雖然也存在內(nèi)部競爭，但競爭的焦點是誰能做出更大的貢獻，而不是誰能得到一份美差。要力爭上游，員工就必須掌握新的技能，或找到新的方式為同事提供服務(wù)?！斑@里沒有晉升之類的事。”信息技術(shù)專員羅恩· 卡瓦（Ron Caoua）說道，“想提升自己的履歷，就要承擔更廣泛的職責，而不是靠獲取更高的職銜。”
魯弗以打高爾夫球作比方，解釋了晨星的員工如何成長：“當杰克· 尼克勞斯（Jack Nicklaus）在比賽時，他關(guān)心的是要成為一個掛著執(zhí)行高級副總裁頭銜的高爾夫球手嗎？當然不是。他知道如果自己球技出眾，就會獲得人人渴望的那種成就感。而有了這份成就，他就可以獲得不菲的收入，享受自己想要的生活。提升自我就是要提高自己的能力和聲譽，而不是擁有多大的辦公室?！?/span>
擁有邁向成功的自由
晨星的管理模式不落俗套，但成效顯著，其核心理念非常簡單：給予員工自由?！坝辛俗杂?，人們就會去做自己真正喜歡的工作，而不是在他人的驅(qū)策下，被動接受某項工作?！濒敻フf道，“這樣，他們就會表現(xiàn)得更出色，工作熱情也會更高。”晨星員工對此非常認同?！爱斢腥烁嬖V你該做什么時，你就是一臺機器。”一位操作人員這樣說道。
但是這樣一來，令公司左右為難的情況出現(xiàn)了。要大規(guī)模開展業(yè)務(wù)，你有時需要員工像機器一樣工作——可靠、精確、賣力。主管和管理者一般會設(shè)定指標，監(jiān)控偏差，處罰怠工行為，以確保員工努力不懈地工作。但是，如果沒有主管和管理者的話，會怎么樣呢？晨星的承諾網(wǎng)絡(luò)或許能夠保證各項工作協(xié)調(diào)一致，但又如何保證紀律規(guī)范呢？如果沒有人負責管理，組織如何實施控制呢？
沒有責任的自由就如脫韁野馬。然而，當你走過晨星巨大而復(fù)雜的工廠時，你會看到一切井然有序。晨星是如何將員工享有的自由轉(zhuǎn)化為高效運營的呢？
目標明確，數(shù)據(jù)透明
在冬季度假勝地，你會看到成百上千的滑雪者獨自從陡坡上快速滑下來。而如果滑雪者雙目失明，則必須在引導(dǎo)員的大聲指引下往下滑。如果缺乏信息，人們就無法自我管理。晨星要為員工提供所有必要的信息，幫助他們監(jiān)控自己的工作和做出明智的決策。
每一份同事諒解協(xié)議都詳細列明了一系列“階段性目標”。根據(jù)這些衡量指標，員工們能夠跟蹤了解自己是否滿足了同事的需求。此外，每個月兩次，公司會向所有員工公布每個業(yè)務(wù)部門的詳細財務(wù)報告。公司鼓勵員工共同對經(jīng)營結(jié)果負責，因此，一旦費用突然增加，肯定會受到關(guān)注。在這樣的透明環(huán)境下，愚蠢和懈怠之舉很快就會暴露無遺。
由于晨星實施了縱向和橫向一體化，員工們需要掌握整個公司的信息，以計算自己的決策會對其他領(lǐng)域產(chǎn)生怎樣的影響。魯弗知道，只有當每個員工都能獲得整個公司相同的數(shù)據(jù)時，他們才能從全局出發(fā)考慮業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，晨星沒有信息壁壘，也沒有人質(zhì)疑其他人為何需要了解信息。
計算與咨詢
雖然晨星員工可以自由支配公司資金，但他們必須拿出商業(yè)依據(jù)，包括計算出投資回報率和凈現(xiàn)值。他們還要征詢同事的意見。例如，如果有人想獲得300萬美元的投資，在啟動項目之前他可能需要與30位同事進行商談。同樣，如果有人希望增加業(yè)務(wù)部門的工資總額，就必須先說服同事。
晨星員工擁有很大的權(quán)力，但他們很少自作主張。反過來，也沒有人有權(quán)否定某個創(chuàng)意。資深團隊成員充當?shù)氖墙叹毜慕巧皇欠ü?、陪審員和“行刑者”。公司鼓勵年輕員工有了大膽創(chuàng)意后向資深員工征詢意見，后者常常會提供簡短的指導(dǎo)：“你可以用這個模型來分析你的創(chuàng)意。再多做些功課，等你準備好了，咱們再談?！?/span>
沖突解決與規(guī)定程序
如果有人濫用自由，工作一直不達標，或與同事意見不合，會怎么樣？晨星沒有管理人員來解決糾紛，也沒有人有權(quán)強加某個決定。在商業(yè)社會，協(xié)議雙方出現(xiàn)分歧，常常是通過調(diào)解或仲裁來解決的，晨星也是如此。
假設(shè)你和我分屬不同的業(yè)務(wù)部門，你認為我沒有履行在同事諒解協(xié)議中做出的承諾。首先，我們會當面協(xié)商，你提出你的理由，我提出我的理由，然后我可能會答應(yīng)做出改進，或認為問題出在你的身上。如果我們無法解決爭執(zhí)，就從公司內(nèi)部找一位我們都信任的調(diào)解人，然后陳述我們各自的觀點。假設(shè)這位調(diào)解人同意你的觀點，但我不贊同提出的解決方案。在這種情況下，一個由6位同事組成的專門小組將幫助我們解決爭執(zhí)。他們可能支持調(diào)解人的建議，或另外提出一種解決方案。如果我再次表示異議，公司總裁會召集各方，聽取各方意見，然后做出最終決定。不過，極少有爭執(zhí)需要魯弗出面解決。
如果某人的工作表現(xiàn)非常令人擔憂，那么，為了解決沖突，最終可以選擇解雇他。但是，在晨星，員工的命運從來不是掌握在某個剛愎自用的老板手中。魯弗解釋了這樣做的好處：“讓多位同事組成一個專門小組，人們就可以看到這個程序是公正、合理的。每個人都知道自己有求助的機會。我們剝奪了老板的權(quán)力，使他們不能因為生活中的其他事情而把員工當做出氣筒。”同事評估與質(zhì)疑程序
責任感深深植根于晨星的DNA之中。新員工會參加自我管理基礎(chǔ)研討會，認識到責任與自由是共生共存的。公司鼓勵員工廣泛征詢建議，但最終他們必須自己做出決策。沒有人可以把難題拋給其他人。
到了年底，每個員工都會從簽訂同事諒解協(xié)議的同事那里獲得反饋。1月份，每個業(yè)務(wù)部門都要對自己過去一年的績效表現(xiàn)做出答辯。由于每個部門的績效討論需要大半天時間，因此整個過程會持續(xù)數(shù)周。每個部門實際上就是在向股東匯報。團隊成員必須解釋對公司資源的合理使用，承認不足之處，并提交改進計劃。
公司會對業(yè)務(wù)部門的績效進行排名，并對墊底的部門進行調(diào)查。“如果業(yè)務(wù)部門的投資沒有獲得回報，”魯弗指出，“大家就會取笑他們，日后他們在投資上可能更難獲得同事們的支持?！币晃粓F隊成員也表示：“如果你們做的事同事們認為很愚蠢，你們就有可能被嘲笑?！?/span>
每年2月份召開的戰(zhàn)略會議，是同事評估的又一個機會。每個業(yè)務(wù)部門有20分鐘時間向公司全體人員陳述新一年的計劃。員工們接著可以用虛擬貨幣對最具前景的戰(zhàn)略進行投資。沒有吸引到投資的業(yè)務(wù)部門十分清楚，它們的計劃將受到嚴格審查。
推選薪酬委員會
晨星的薪酬策略更像是一家專業(yè)服務(wù)公司，而不是一家制造公司。每個員工都要進行年終自我評估，根據(jù)同事諒解協(xié)議目標、投資回報率目標和其他衡量指標，評價自己的表現(xiàn)情況。然后，員工們推選出當?shù)匦匠晡瘑T會；公司每年會產(chǎn)生8個這樣的委員會。這些委員會負責核實員工的自我評估，找出遺漏未報的貢獻。考慮各方面因素后，委員會確定每個人的薪酬水平，確保員工的薪酬與他們增加的價值相符。
自我管理的優(yōu)點
晨星的許多員工都曾在其他公司工作過。如果問他們自我管理有哪些好處，他們定會熱情飛揚地侃侃而談：
工作積極性提高 在晨星，調(diào)動工作積極性的方法很簡單：界定寬泛的職責范圍，授予員工采取行動的權(quán)力，并確保他們在幫助他人時得到廣泛認可。
我曾詢問一位工廠技師：“是什么促使團隊成員積極主動地向同事提供幫助？”他回答說：“我們的公司是靠聲譽資本來推動的。當你為其他部門建言獻策時，你的聲譽資本就會增加?！?/span>
專業(yè)能力增強
自我管理模式鼓勵員工培養(yǎng)自身技能。在晨星，專家并不是管理者或資深員工，而是從事實際工作的員工。例如，包裝線上負責灌裝無菌容器的員工也精通微生物學(xué)知識?！肮久總€人都對自己的工作質(zhì)量負責?！眱?nèi)部質(zhì)量專家斯科特·馬諾奇（Scott Marnoch）說道，“員工們有很強的自豪感。另外，如果出了問題，沒有老板替你兜著。”
靈活性增加
晨星的管理模式有助于加快速度和增加靈活性。魯弗打了個比方?！霸葡敌纬珊拖且驗榇髿鉅顩r、溫度和濕度導(dǎo)致水分子凝結(jié)或蒸發(fā)?！彼f，“組織也應(yīng)該這樣，組織結(jié)構(gòu)需要根據(jù)組織所受的作用力建立和打破。當員工們可以自由行事時，他們就能感受到這些作用力，并采取最切合實際的行動方式?！毙”Ａ_· 格林指出，為了更好地完成自己的使命，他的同事們每年會共同發(fā)起數(shù)百個變革計劃。
員工關(guān)系加強
當你拆除了管理金字塔，也就消除了大量對組織有害的因素。盡管升職競爭可以推動個人創(chuàng)造成績，但這種零和競爭會催生公司政治，激化員工間的敵對矛盾。在扁平化組織中，沒有老板需要員工去討好，也沒有對手需要員工去排擠。保羅· 特佩盧克（Paul Terpeluk）加入晨星之前，曾在兩家《財富》（Fortune）500 強公司工作，他這樣描述了沒有升職競爭的好處：“背后中傷的現(xiàn)象減少了，因為大家不用為有限的晉升機會爭得你死我活了。大家把所有精力都放到了發(fā)揮自己最大才能和幫助同事上。”
判斷力提升
在大多數(shù)組織，關(guān)鍵決策的制定者通常都是受過商業(yè)分析培訓(xùn)的高管人員。他們掌握大量數(shù)據(jù)，精通分析方法，但他們?nèi)鄙俚氖菍嶋H情況的了解——對一線基本事實的把握。因此，最高管理層看好的決策在一線員工眼里往往愚蠢至極。晨星讓一線員工掌握專業(yè)知識，而不是將決策權(quán)交給高層。例如，公司約有一半員工完成了如何與供應(yīng)商談判的學(xué)習(xí)課程。有許多員工還接受了金融分析培訓(xùn)。由于執(zhí)行者和思考者是同一個人，所以做出的決策也就更加科學(xué)，更加及時。
忠誠度提高
晨星幾乎沒有員工離職投奔競爭對手，而競爭對手的員工卻常常慕名而來，甚至連臨時工都一心一意在公司工作。每年夏天番茄下架時，晨星的加工廠會雇用800多個季節(jié)性員工，其中90%都是老面孔，公司對他們進行了自我管理理念的培訓(xùn)。最近，一個獨立研究小組測評了這些員工的授權(quán)意識和主人翁意識，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們的敬業(yè)程度達到了其他公司高管人員的水平。
最后，由于沒有管理人員，公司的工資支出就會減少，從而獲得成本優(yōu)勢。晨星將節(jié)省下來的這部分資金發(fā)給了全職員工。因此，相比其他公司的同行，他們的工資水平要高出10%～15%。而且，削減管理費用后，公司還可以加大投入推動業(yè)務(wù)增長。
“天下沒有免費的午餐”
雖然晨星的組織模式能削減管理成本，卻也并非沒有缺點。首先，不是每個人都適合晨星的管理模式。這在很大程度上與文化適應(yīng)性有關(guān)，而非能力問題。如果你在等級森嚴的公司供職多年，常常就很難適應(yīng)晨星的這種管理模式。據(jù)魯弗估計，新員工平均需要一年或更長時間，才能在自我管理的環(huán)境中充分發(fā)揮作用。
這導(dǎo)致招聘流程更加復(fù)雜，耗時更久。
晨星規(guī)模較小時，魯弗通常會花半天時間，在每個應(yīng)聘者的家里進行招聘面試。面試主要是看應(yīng)聘者的期望與晨星的經(jīng)營理念是否相符。如今，每個應(yīng)聘者都要花兩個小時聽取自我管理理念的介紹，并接受10～12位公司員工的面試。即便如此，招聘還是會出問題。據(jù)小保羅· 格林估計，公司招聘的資深員工中，多達50%的人在兩年內(nèi)離職，因為他們在這里不能發(fā)號施令，這令他們難以適應(yīng)。
另一個挑戰(zhàn)是如何讓員工共擔責任。
在層級組織中，老板會處理搗亂者和績效不達標者。而在晨星，每個人都有責任確保質(zhì)量、效率和團隊合作，他們需要明確指出哪些同事違反了政策或規(guī)定。如果員工采取逃避的態(tài)度，沒有在必要時履行責任，自我管理很快就會淪為平庸之輩抱團取暖的工具。針對這一風險，晨星在培訓(xùn)項目中強調(diào)指出，如果員工缺乏勇氣，相互監(jiān)督的做法就無法奏效。
還有一個挑戰(zhàn)是增長問題。盡管晨星的增長速度始終快于行業(yè)平均水平，魯弗和同事們卻擔心會削弱公司的文化——這也是他們不愿開展收購的原因。晨星一直在尋求擴張，但到目前為止它仍然不愿意犧牲自己的管理優(yōu)勢來換取更快速的增長。
對于員工來說，跟蹤了解個人發(fā)展也很困難。在大多數(shù)公司，層層晉升階梯起著標桿的作用。沒有晉升階梯，晨星的員工就難以與同行比較，評估自己的發(fā)展情況。如果有人想跳槽，卻說不出自己擔任過什么職位，這也會成為一個不利因素。
管理者與管理
當我對魯弗說，晨星已經(jīng)學(xué)會了沒有管理者的管理之道，他立即糾正了我的說法。“這里每個人都是管理者?！彼f，“我們不缺管理者。管理職責包括制訂計劃、組織安排、提供指導(dǎo)、配備人員，以及實施控制。晨星的每個人都要做所有這些工作。每個人都要管理自己的使命，管理與同事簽訂的協(xié)議，管理完成工作所需的資源。他們還要監(jiān)督同事履行各自的職責。”
但是，魯弗明白我的意思。數(shù)十年來，人們一直認為完成管理工作的最佳方法就是正式任命一個卓越的管理階層，但晨星的長期試驗表明，將這項綜合性工作交給每一個員工并非不可能，而且還能創(chuàng)造利潤。當每個人擁有正確的信息、動機、工具和責任時，他們大都能夠管理好自己。
看來，我們不一定要在市場的優(yōu)點和層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)點之間做出取舍。晨星既不是一個由個體協(xié)議方組成的松散聯(lián)盟，也不是一個缺乏效力的官僚式組織，它巧妙地融合了市場與層級組織的優(yōu)點。
一方面，你可以將晨星視為一個社交密集型市場。員工們就像在市場上一樣相互自由商談協(xié)議。雖然這個過程看起來可能會有很多爭議，而且很復(fù)雜，但有多個因素可以化解這些風險。首先，參與商談的每個人都有同樣的計分卡。在純粹的市場中，消費者并不真正關(guān)心交易是否對賣方有利。而在晨星，大家都很清楚，如果公司運營不好，他們就不會有好的工作環(huán)境。
其次，晨星的員工知道，如果他們占同事便宜或沒有履行承諾，將會自食苦果。這促使他們凡事都要以營造良好的工作關(guān)系，而不是達成交易為出發(fā)點。最后，由于晨星的大部分員工在番茄行業(yè)工作多年，他們非常清楚需要做什么以及應(yīng)該由誰來做。每年，每份同事諒解協(xié)議的每一項內(nèi)容并不都需要重新修訂。如果沒有這種“社會凝聚力”——共同目標、長期關(guān)系和行業(yè)知識——晨星的組織系統(tǒng)就不會如此高效。
另一方面，晨星是一個充滿自然活力的層級集合體。這里沒有正式的層級，但有許多非正式的層級。在任何問題上，有些員工會擁有更大的話語權(quán)，而這要取決于他們的專業(yè)知識和幫助他人的意愿。這些自下而上形成的層級代表的是影響力強弱，而不是權(quán)位高低。員工通過展示自己的專業(yè)知識，為同事提供幫助，以及為公司增加價值來積聚自己的威望。如果你不這樣做，你的影響力就會減弱，薪資也會隨之減少。
大多數(shù)公司的層級結(jié)構(gòu)既非自然形成，也缺乏活力。領(lǐng)導(dǎo)者并不是來自基層，而是由高層任命。更荒唐的是，關(guān)鍵工作常常交派給那些最善于玩弄權(quán)術(shù)的人，而不是能力最強的人。此外，由于權(quán)力與職位掛鉤，權(quán)力就不會自動從能力較差的人轉(zhuǎn)移到能力較強的人。我們常常看到，管理者只有被解雇時，才會失去權(quán)力。而在此之前，他們可以不停地把情況弄得一團糟。在晨星，沒有人認為每個人應(yīng)該在每項決策上享有同等的話語權(quán)。同樣，也沒有人認為某個人因為是老板，就應(yīng)該擁有最終決定權(quán)。
雖然管理的未來篇章還有待續(xù)寫，但晨星的員工已經(jīng)寫就了激動人心的序言。當然，還有許多問題需要我們回答。晨星的自我管理模式能否適用于10，000或100，000人的公司？能否推廣到其他文化中？能否應(yīng)對嚴重威脅，如低成本的海外競爭對手？這些問題令魯弗和同事們徹夜難眠。他們主動承認自我管理模式尚有待完善?！袄碚撋险f，我們差不多成功了90%?！濒敻フf道，“但實際上，可能只有70%?！?/span>
我相信晨星的管理模式適用于大大小小的公司。大多數(shù)大型公司都包括許多團隊、部門和職能，它們之間的相互依存性并不都是對等的。不管公司多大，大多數(shù)業(yè)務(wù)部門都必須只與少數(shù)部門簽訂協(xié)議。晨星年收入達到7億美元，當然不能算是一家小企業(yè)，但也并不是一個巨無霸。
如果晨星只是一個更龐大公司的一個事業(yè)部，那么，只要其他事業(yè)部也秉承同樣的管理理念，我們就沒有理由懷疑晨星的自我管理模式不能適用于更大的公司。不難想象，在某個全球巨頭企業(yè)，各個事業(yè)部的代表像晨星的業(yè)務(wù)部門一樣，每年協(xié)商內(nèi)部協(xié)議。事實上，真正的問題并不在于晨星的管理模式能否適用于規(guī)模更大的公司，而在于這一模式能否被傳統(tǒng)的層級組織所采納。同樣，我認為答案是肯定的，不過，要實現(xiàn)這樣的蛻變，需要時間、努力和激情。（參見副欄“自我管理之路”）
無論存在什么不確定性，晨星的例子說明了兩點。其一，稍稍發(fā)揮一下想象力，我們就有可能解決看似無法逾越的取舍難題，如自由與控制這對長期困擾許多組織的矛盾體。其二，我們無需再憧憬這樣的組織：管理不再是少數(shù)自吹自擂者的權(quán)力，而是所有人的責任，因為這一夢想已然成真。
翻譯：樂昀
