詹姆士·馬奇的社會聲望并不大,但在學界的地位極高。在管理學專家的評價中,他甚至排在了決策大師西蒙之前。美國的管理學論文引用率,馬奇的著作名列前茅。這位一直低調(diào)、以教師自許的學者,對組織理論進行了至今最為徹底的清理。他以人類行為為核心,以決策分析為主題,構(gòu)建了一整套形式化符號化的理論體系,成為現(xiàn)代管理學最具代表性的人物之一。在決策理論上,他對因果邏輯和相宜邏輯的區(qū)分,發(fā)展了西蒙的有限理性學說;在組織管理上,他對組織沖突的研究和垃圾桶模型的論證,使他成為當之無愧的現(xiàn)代組織理論創(chuàng)始人;在企業(yè)行為理論上,他把經(jīng)濟學分析方法用于組織行為研究和學習理論構(gòu)建,引導(dǎo)著“行為革命”的出現(xiàn)。在理論的建構(gòu)和觀點的演化上,馬奇超越了建構(gòu)主義和演化主義的對立,使抽象模式的建構(gòu)和研究內(nèi)容的演化融合為一體。馬奇的學術(shù)成就,立足于人文和科學的穿梭交織,使管理學以理性方式回歸人本,在管理思想史上做出了令同行矚目的杰出貢獻。

　　多才多藝的學者:馬奇

　　人們是這樣進行決策的

　　馬奇關(guān)于決策的研究,是他學術(shù)思想最具特色的內(nèi)容。他的理論,主旨是心理學和行為科學,同西蒙的決策理論在邏輯上緊密銜接。但是,馬奇又與西蒙有所不同,他雖然也以“有限理性”和“滿意決策”為基礎(chǔ),但他的關(guān)注焦點,不是在決策的選擇方面,而是在決策的搜尋方面。從決策搜尋出發(fā),馬奇對個人、組織、團體的決策產(chǎn)生過程進行了深入的研究,提出了著名的“垃圾桶決策模型”。
　　馬奇認為,個人或組織在進行決策的時候,存在兩種不同的決策方式:一是遵循因果關(guān)系的邏輯,即依靠理性進行決策;另一種是遵循適當匹配的邏輯,即按照與其身份相對應(yīng)的規(guī)則進行決策。
　　
　　理性選擇的決策
　　從最為普遍的意義上講,決策就是選擇。所以,幾乎所有關(guān)于決策的研究,都是從理性選擇入手的。決策的過程,也就是理性選擇的過程。理性選擇理論假定決策過程是一種邏輯過程,并且是以個人偏好為基礎(chǔ)的。決策行為取決于對當前行動所產(chǎn)生的未來結(jié)果的期望,而對未來結(jié)果的評價則是按照個人偏好進行的,所以,理性選擇就是按照個人的偏好對備選方案的預(yù)期結(jié)果進行比較,從而選出最符合個人偏好的備選方案。對此,馬奇進行了嚴密的邏輯梳理,一步步得出推論,進而導(dǎo)致得出常人意料之外的結(jié)論,即理性決策的根本不在選擇,而在注意力和搜尋。他認為,在具體進行理性選擇的過程中,決策者必須回答以下四個問題:
　　(1)有關(guān)備選方案的問題:哪些行為是可能的?
　　(2)有關(guān)結(jié)果期望的問題:每個備選方案的可能結(jié)果是什么?假定已選定備選方案,每個可能的結(jié)果所產(chǎn)生的概率是多少?
　　(3)有關(guān)個人偏好的問題:每個備選方案所產(chǎn)生的結(jié)果對決策者來說有多大價值?
　　(4)有關(guān)決策規(guī)則的問題:就不同備選方案結(jié)果的價值而言,如何在不同備選方案中進行選擇?
　　
　　西蒙提出的有限理性思想表明,由于人自身的注意力、理解力、記憶力和溝通方面的限制,人們不會考慮到所有的備選方案,而是僅僅考慮為數(shù)不多的幾個備選方案,并且是按一定的順序進行研究。另外,由于決策者的所有偏好并不是在同一時間出現(xiàn),人們也不會考慮所有的備選方案,并且不會考慮備選方案的所有后果,而僅把注意力集中在某幾個后果上。人們的偏好通常都不是完整的,也不是一致的,他們通常不會考慮到所有的目標。在現(xiàn)實的決策中,人們通常都是對結(jié)果進行預(yù)測,并考慮風險值的大小,從而作出滿意化的決策。
　　馬奇更進一步細化了西蒙的理論,并提出了自己的創(chuàng)見。他認為,個人或組織對注意力的配置,決定了并非所有的備選方案都是已知的,這就決定了必須尋找備選方案;并非所有備選方案的結(jié)果都是已知的,這就決定了必須進行分析研究以得出結(jié)果;并非所有的偏好都是已知的,這就決定了必須對偏好沖突進行分析以權(quán)衡利弊。在整個決策過程中,注意力可以說是一種稀缺資源,注意力的配置影響信息,從而影響決策。
　　馬奇認為,注意力在心理學、社會學、政治學中都占據(jù)核心地位,而在經(jīng)濟學中,搜尋理論是決策研究所應(yīng)當關(guān)注的焦點,所以,他認為對決策的研究,從很多方面來講,是對搜尋和注意力的研究。
　　為什么要研究注意力?馬奇指出,在現(xiàn)代社會,要做的事情總比有時間做的事情多,所需要的注意力總比已有的注意力多,而且信息技術(shù)的發(fā)展所帶來的“信息超載”也增加了人們對于信息管理的抱怨。時間、注意力和信息管理問題對于決策是至關(guān)重要的。注意力和信息方面的局限,會使決策者陷入兩難境地:一方面,決策需要高度的注意力;另一方面,沒有人能夠達到自己期望的注意力高度。恨不能生出四只手的經(jīng)理,恨不得一天有36小時的專家,都處于這種注意力兩難之中。決策將受到?jīng)Q策者注意到(或未注意到)的特定偏好、備選方案和衡量后果的方式等影響,因此,決策取決于注意力產(chǎn)生的環(huán)境,即:誰注意什么?在什么時候注意?注意力的配置方式在很大程度上決定著決策的產(chǎn)生方式。
　　決策者通常會通過理性計算來研究如何更好地對信息和注意力進行投資,因為任何理性的投資者都不會獲得所有的信息,而信息獲得的成本也很昂貴。說通俗一點,決策者并不在意信息是否充分,卻十分在意信息是否值得。經(jīng)濟學上的邊際分析概念,完全可以用來分析決策的注意力分布。理性投資者在信息投資上的最好情況,是達到預(yù)期的邊際成本等于預(yù)期的邊際收益。在有些情況下,信息對決策沒有任何價值,如果某個信息不會影響選擇,那么它根本不值得注意,也就沒有必要搜尋。由此,馬奇提出了一個注意力準則:只關(guān)注對決策選擇有影響的信息,信息對選擇的影響力同決策者投入的注意力成正比。決策者通常會想方設(shè)法來降低注意力和搜尋的成本,例如,二戰(zhàn)時期,日本人通過設(shè)計“紫光密碼”來傳遞信息,從而使發(fā)送的信息成本最小化。
　　馬奇指出,組織會設(shè)計出許多特別的符號來記錄、檢索和溝通信息,如組織中的會計制度、人力資源管理制度等,而人類最為熟悉的符號就是語言了。馬奇認為,語言和其他符號的作用,就是將連續(xù)的世界劃分成不連續(xù)的分解狀態(tài),就像光譜或聲音解析,可以區(qū)分出不同區(qū)段的波長,使人們能夠進行從必要到無用的界定,并有效地排除雜音。人們通過語言表述決策所需要的信息,從決策者的角度看,如果語言符號能夠有效地辨別可能的行動,那么它也就可以指導(dǎo)決策者進行有效的選擇。
　　但是,理論要求盡可能清晰,而現(xiàn)實總是含糊的,唯其含糊才會豐富多彩。所以,決策的各個備選方案,通常都是模糊不清、相互重疊和不斷變化的,成本和收益也是如此,決策要求在一定的時間和空間范圍對備選方案進行權(quán)衡比較,這樣的權(quán)衡是很難的,并且可能在選擇變化之后,變化之前的語言還會存在一段時間。正因為語言具有一些令人迷惑的成份,特別是它們的模糊性、不一致性和冗繁,使理論和現(xiàn)實往往脫節(jié)。弄清這一點至關(guān)重要,它可以使人們明白,為什么在很多方面,現(xiàn)實情況與理性信息模型的簡化形式不一致。由此,馬奇豐富了有限理性的學說。
　　在馬奇之前,人們談到?jīng)Q策,都十分注重選擇,甚至把決策定義為選擇。然而。馬奇通過嚴密的邏輯分析另辟蹊徑。他強調(diào),決策最重要的是搜尋,搜尋又是由注意力決定的。針對以往的理性決策研究,馬奇更關(guān)注的是注意力和搜尋的滿意化,并把有限理性思想創(chuàng)造性地運用到?jīng)Q策研究中。他認為,決策的這種滿意化準則,更應(yīng)該理解為是搜尋規(guī)則而不是選擇規(guī)則。滿意化的實質(zhì)是要確定在哪些條件下開始搜尋,哪些條件下停止搜尋。是否搜尋取決于業(yè)績與目標的對比情況。如果業(yè)績低于目標,就會增加搜尋,如果業(yè)績達到目標,就會減少搜尋。
　　馬奇提出,搜尋理論的滿意化有三個重要特征。(1)搜尋是恒定的,目標決定著搜尋的開始和結(jié)束。(2)按順序考慮目標,在某個時間只考慮某一個問題。特定時間進入腦海的只有一個目標、一個備選方案。決策者一般認為,圍繞問題的某個癥結(jié)周圍進行搜尋,就會找到解決辦法,因此,順序效應(yīng)非常重要。順序的不同,會影響到注意力的分布差別,后出現(xiàn)的更加可行的備選方案可能會被忽略。(3)搜尋在面對逆境時是主動的。滿意化的決策者通常都會主動行動以扭轉(zhuǎn)不利的局面,他們會改變問題的約束條件以尋找更好的備選方案。然而,要使業(yè)績能夠達到目標,實現(xiàn)決策者的愿望,決策者也要考慮愿望和目標的適應(yīng)性,即決策者應(yīng)該知道他們的期望是什么。
　　在搜尋理論中,馬奇引入了“寬裕”(slack)的概念,揭示了業(yè)績、愿望、搜尋與寬裕之間的關(guān)系。所謂寬裕,是指決策者已實現(xiàn)業(yè)績與潛在可能實現(xiàn)業(yè)績之間的差異,包括未發(fā)現(xiàn)的和未利用的技術(shù)、營銷和降低成本方面的機會,還包括未發(fā)現(xiàn)和未利用的策略。這種學術(shù)化的詞語,是對“留有余地”更規(guī)范的一種表述。馬奇認為,業(yè)績失敗時增加搜尋減少寬裕,業(yè)績成功時減少搜尋增加寬裕,以與愿望相適應(yīng)。搜尋力度或效率的變化會導(dǎo)致寬裕的變化。決策者通常用寬裕來應(yīng)對逆境,緩解利潤或資源的波動,或把寬裕當做應(yīng)對協(xié)調(diào)成本的緩沖器。決策者還可以用寬裕來抑制愿望的上升,即限制業(yè)績以免目標過分膨脹。另外,搜尋不僅由失敗引致,也可由成功引致,寬裕的存在減輕了合作和控制的壓力,決策者就能夠自由追求他們的嗜好,比如個人可能會由于其出眾的技能跳槽到待遇更好的公司。這樣的搜尋就是由成功引致的。在信息技術(shù)高度發(fā)達的今天,信息的市場狀況通常是信息接受者和信息傳遞者共同作用的結(jié)果,所以搜尋不僅是需求驅(qū)動的,也是供給驅(qū)動的,如果搜尋是在探測和尋找隱藏的信息,那么信息也在尋找搜尋者。

　　馬奇的結(jié)論是:理性的決策者總是會根據(jù)對結(jié)果的偏好來評估各個備選方案,并在此基礎(chǔ)上進行決策。但是人的理性有限以及人對注意力的配置,決定了并不是所有的備選方案都是已知的,需要進行搜尋;所有備選方案的后果也不都是已知的,需要進行分析總結(jié);個人或組織的偏好也不是完整的、一致的、一成不變的,決策者不會考慮所有的備選方案及其后果。所以,理性的決策者要在分析其偏好的基礎(chǔ)上搜尋備選方案并對備選方案的結(jié)果進行分析,并通過對未來事件的結(jié)果進行預(yù)測和風險評估,從而做出滿意化的決策。這一結(jié)論看起來平淡無奇,卻有著無懈可擊的邏輯力量,而且把決策的研究著力點由選擇不顯山不露水地轉(zhuǎn)移到了注意力和搜尋。
　　
　　遵循規(guī)則的決策
　　西蒙提出了程序化決策和非程序化決策的區(qū)分,在決策心理模式中提出了“猶豫-抉擇”和“刺激-反應(yīng)”兩種方式的區(qū)分。理性分析和計算,在“猶豫-抉擇”的行為方式中占據(jù)重要地位;條件反射式的直覺,在“刺激-反應(yīng)”的行為方式中占據(jù)重要地位。但是,西蒙的這一區(qū)分,在管理學領(lǐng)域存在著或多或少的誤解,盡管西蒙討論了兩種行為模式的一致性,但其他人容易將二者對立起來。馬奇則進一步把程序化決策擴展并改造為遵循規(guī)則的決策。馬奇根據(jù)組織實踐指出,個人或組織在為了實現(xiàn)自己身份的決策中,總會遵循一定的規(guī)則和程序,這些規(guī)則和程序是與他們自己認同的身份情境相適合的。當人們遵循規(guī)則或程序進行決策時,他們不會考慮個人的偏好,也不會賦予未來的期望,而是通過識別熟悉的常見情境并使相應(yīng)的規(guī)則與情境相適應(yīng)。這種遵從規(guī)則的決策者,就是管理學中所說的“組織人”假設(shè)。適當性邏輯(有的書翻譯為相宜邏輯)是遵循規(guī)則決策的基礎(chǔ),這一邏輯與決策者的經(jīng)驗、角色、直覺、專業(yè)知識和技能相關(guān),其方法簡便易行,主要依賴保存在組織中的檔案和個體記憶的經(jīng)驗。
　　在進行決策時,決策者要考慮以下幾個問題:
　　(1)識別問題:處于什么樣的決策情境?
　　(2)身份問題:決策者是什么樣的人或組織?
　　(3)規(guī)則問題:像決策者一樣的人或組織,在這樣的情景下會如何行動?
　　
　　以遵循規(guī)則為基礎(chǔ)的決策過程,實際上是一個確定身份,并使規(guī)則與已識別的情境相符合的推理過程。持遵循規(guī)則觀點的決策論學者,將以理性為基礎(chǔ)進行決策的方式等同于遵循規(guī)則的方式,因為這種規(guī)則是與決策者身份相聯(lián)系的而且得到?jīng)Q策者認同的。更進一步,他們認為理性也是一種規(guī)則,并且是最普遍的規(guī)則。
　　遵循規(guī)則的決策在社會生活中非常普遍。個體在一定的社會制度中接受教育并社會化,在社會中生存,人們就要遵循與其年齡、性別、社會身份和地位等相聯(lián)系的規(guī)則。個體通過學習都知道母親、女人、醫(yī)生、學生等不同的身份意味著不同的規(guī)則,這些身份和規(guī)則是生活中的個人進行決策的基礎(chǔ)。
　　在由個人組成的正式組織中,身份和規(guī)則無處不在。組織中的每個人都要按照一套明確的規(guī)則進行工作,并把這些規(guī)則看做是他們身份的一部分。比如醫(yī)院里的醫(yī)生、課堂上的教師、研究所的研究員、車間里的工人等等,都有自己的身份和相應(yīng)的工作規(guī)則。這些規(guī)則規(guī)定了成為適當?shù)臎Q策者應(yīng)該遵循什么。另外,組織在決策時應(yīng)該考慮哪些因素也有一定的規(guī)則,如誰能夠進入決策過程、如何計劃、報告決策以及如何證明決策的合理性等。組織中對于信息的傳遞和控制、對業(yè)績的評估和監(jiān)測等,都有相應(yīng)的規(guī)則。組織也有自己的身份,如工商企業(yè)、文化事業(yè)、非營利組織等,不同身份的組織要遵循不同的規(guī)則,有其不同的目的和行為方式。組織根據(jù)這些規(guī)則和身份選擇它的成員,組織聘用工程師、醫(yī)生、教師時,聘用的是他們的身份,而這些組織中的身份與個人的其他身份如母親、朋友、姐妹等是交織在一起的。
　　從道理上講,遵循規(guī)則的決策能夠大大減少不確定性。但是從實踐上看,個人與組織遵循規(guī)則并不意味著就能夠輕易地預(yù)測他們的行為。馬奇認為,以規(guī)則為基礎(chǔ)的行為,仍然具有不確定性。因為決策者的身份及其所遵循的規(guī)則,還有所處的情境都有可能是模糊的。所以,遵循規(guī)則的決策有三點相當重要:一是決策者要運用自我認識來分辨身份類型;二是用識別過程來分辨情境的類型;三是用搜尋和回憶使恰當?shù)囊?guī)則與情境和身份相符合。所以,注意力在這種決策中仍然至關(guān)重要。馬奇還強調(diào),動機、認知和組織因素在喚起身份和規(guī)則中有著非常重要的作用。
　　任何一個決策者都具有多重身份,自我是不完全整合的身份的集合。如一個人既是父母也是醫(yī)生,既是妻子也是女人等等,人就是這些不同身份的整合。一個人可能具有多種不同的自我形象,這些形象會隨著環(huán)境的改變而改變。同時,身份所對應(yīng)的規(guī)則也不是確定的,同樣的身份可能會喚起不一致的規(guī)則。例如,對于領(lǐng)導(dǎo)的要求有可能是謹慎行事,也有可能是處事果斷,二者喚起的規(guī)則是不一樣的。決策者無法在特定時間同時兼容不同身份,也無法喚起所有潛在的相關(guān)規(guī)則,所以,不同的身份、不同的環(huán)境以及不同的關(guān)系,會產(chǎn)生出不同的行為、不同的態(tài)度以及不同的動機。馬奇認為,在某個情境中身份和規(guī)則的相關(guān)度來源于四個一般心理機制的相互作用:一是體驗式學習,即由于個體在過去因為做某事而得到獎勵或懲罰,因此個體可能在某個情境喚起(或不喚起)某種身份;二是分類,即個體的不同身份的核心方面相比其他方面更容易被喚起,也能比其他方面保持的更一致;三是近因效應(yīng),即最近被喚起的身份和規(guī)則有可能被再次喚起,這會導(dǎo)致決策在時間上和情境上的穩(wěn)定性,同時也會造成遲滯效應(yīng)(如領(lǐng)導(dǎo)者回家后有可能把自己在工作中的角色帶入父親的角色中);四是由他人構(gòu)成的社會背景,他人的存在會對自己強調(diào)身份和情境的社會意義而不是個人意義,以求其行為更加符合社會期望。在這一方面,馬奇詳盡論證了身份、規(guī)則、情境之間的耦合問題。有人認為,馬奇的學說是對權(quán)變理論的創(chuàng)造性發(fā)揮。
　　組織提供了身份和規(guī)則的具體內(nèi)容,為具體的身份提供了相應(yīng)的行為規(guī)則。組織也構(gòu)建了喚起身份和規(guī)則的具體場合和情境,個體的行動由此形成。組織與外部世界的界限,或組織中各次級單位間的界限,調(diào)控著個體身份與組織規(guī)則之間的不一致,使其盡可能保持耦合。但是組織內(nèi)部的身份和規(guī)則結(jié)構(gòu)也不是一成不變的,作為開放體系,組織根據(jù)外部和內(nèi)部的各種變量在不斷變化。組織所進行的正式的或非正式的培訓(xùn),實際上都是在培訓(xùn)如何定義身份,如何為情境分類,以及如何應(yīng)用適當?shù)囊?guī)則。組織一般會對這種耦合提供一個模板,個人從組織的模板中選取自己身份和行為的類型。馬奇比喻說,組織與管理就好像舞臺經(jīng)理與導(dǎo)演,給每個演員提供在特定情境下喚起特定身份的臺詞,引導(dǎo)其做出特定行為。組織在空間和時間上的線索,如場次和布景的關(guān)聯(lián),可以使身份上的不一致最小化。組織中存在著各種沖突,它不是通過談判和討價還價,而是通過管理注意力來管理沖突。
　　決策者為了實現(xiàn)一定的身份,會遵循一定的規(guī)則和程序進行決策。身份具有持久性,但是與身份相適應(yīng)的規(guī)則會通過各種分析、談判、學習、選擇和傳播而不斷變化,規(guī)則的變化會導(dǎo)致決策行為的變化。馬奇認為,規(guī)則可以看成是歷史的遺留物,而歷史過程就是包括學習、文化和自然選擇理論在內(nèi)的變化理論的運行機制,所謂現(xiàn)在,不是當下的一個點,而是包含著過去的歷史過程的連續(xù)體。馬奇提出,把握過去的方式有兩種,一是體驗式學習,二是環(huán)境選擇。體驗式學習即根據(jù)直接經(jīng)驗來修改規(guī)則,這種學習過程是一個包含四個階段的循環(huán)過程:(1)根據(jù)現(xiàn)有規(guī)則采取行動;(2)該行動導(dǎo)致多種結(jié)果;(3)根據(jù)這些結(jié)果得出結(jié)論;(4)運用結(jié)論來修改規(guī)則。環(huán)境選擇即尋求相宜行為與已識別情境的匹配?！　∷?遵循規(guī)則進行決策并不意味著與理性無關(guān),正如理性決策者對偏好、備選方案及其后果的分析一樣,遵循規(guī)則的決策者也要分析思考情境、身份與規(guī)則之間的匹配關(guān)系。兩者的區(qū)別在于它們對個體和組織能力的要求不同。因果邏輯更強調(diào)個體和組織預(yù)期未來和形成有效偏好的能力,而適當性邏輯則更強調(diào)個體和組織的學習和形成有效身份的能力。所以馬奇認為兩者都是理性的決策過程。但是馬奇從經(jīng)驗觀察的角度認為,這兩種決策過程都不具有解釋真相的絕對權(quán)力。他認為,有必要對現(xiàn)實中兩種邏輯的不平衡進行調(diào)節(jié),如果文化和社會背景中支持因果分析和追求偏好的人居多,就需要注意適當性邏輯、身份和規(guī)則;如果文化和社會背景中擁護角色、規(guī)則和制度的人居多,就需要注意因果邏輯、偏好和計算。在這一分析的基礎(chǔ)上,馬奇進一步深入探求決策過程,論證了更為復(fù)雜常見的多重行動者決策。
　　
　　多重行動者的決策
　　決策的理性選擇模型和遵循規(guī)則模型是馬奇建立多重行動者模型的基礎(chǔ),他把多重行動者這一復(fù)雜概念引入決策體系,建立了多重行動者決策的模型。多重行動者最麻煩的問題,是能不能形成團隊?是否存在沖突?這種沖突對決策有何影響?如果從身份與偏好的一致性角度看,多重行動者決策可以構(gòu)成一個由一致性很高到一致性很低的連續(xù)體。在連續(xù)體的一端是身份一致、偏好趨同的個體;在另一端是身份不同、偏好趨異的個體。只要存在組織,肯定就存在著矛盾和沖突。任何組織理論,都必須解釋這一問題,以往的組織學者,多數(shù)是從結(jié)構(gòu)角度或者權(quán)威角度來解釋的,馬奇則是從決策團隊的角度來解釋的。
　　在現(xiàn)實生活中,幾乎很難找到完全具有內(nèi)在一致性的團隊,對此,馬奇劃分了三種團隊:
　　(1)近似型團隊。在一些多重決策者的情境中,各決策者之間的偏好和身份非常接近,幾乎一致。從合理性角度而言,這種團隊的沖突最少。
　　(2)簡化型團隊。在一些多重決策者的情境中,個體被組織分成多個團體(如一些大型組織)。當人們觀察這種團體之間的不一致時,會采取簡化方式,忽略大團體之下的小團體不一致,盡管這些小團體內(nèi)部也存在不一致,但仍然被人們視為具有一致性的團隊。
　　(3)合約型團隊。有些多重決策者,可以通過合約方式化解沖突,形成一致性團隊。這一團隊形成過程可分為兩個階段:第一階段通過討價還價、補償性支付以及達成協(xié)議等多種形式消除不一致性;第二階段即在合約基礎(chǔ)上組成團隊開始行動。
　　
　　具有一致身份和偏好的團隊實際上等同于單個的決策者,所以這種團隊決策可以用個人的決策過程來解釋,所不同的僅僅是團隊需要溝通和協(xié)調(diào),這樣雖然增加了信息成本和不確定性等問題,但決策的性質(zhì)不變,無需考慮身份和偏好差異。但現(xiàn)實生活中這種團隊很少,多重行動者決策大都是偏好和身份不一致情況下的決策,馬奇著重分析了這種決策的產(chǎn)生過程。社會選擇理論、大多數(shù)政治決策理論以及現(xiàn)代博弈論都認為,雖然多重行動者中個體之間有著身份和偏好的不一致性,但是仍然能夠在團體和組織內(nèi)部作出決策,當然,不同的理論在解釋這種決策形成過程方面是不大一樣的。不管是社會選擇理論還是現(xiàn)代博弈理論(尤其是以理性選擇為基礎(chǔ)的理論),往往偏重于用假設(shè)來簡化情境,把具有不同身份和偏好的決策者“視為”相同身份和偏好,把不斷變化的價值取向“視為”穩(wěn)定的價值取向,這就導(dǎo)致它們給出的解釋往往會陷入循環(huán)自證而偏離現(xiàn)實。馬奇與這些理論的相似之處是并不忽視理性的作用,不同之處是重視經(jīng)驗數(shù)據(jù)以校正理論解釋的偏失。他認為,由具有不一致性的個體組成的多重行動者決策的過程,實際上可以用一個十分簡明的詞語來解釋,就是“求同存異”,即努力謀求共同的目標或一致的身份。
　　多重行動者決策比單個行動者決策更加復(fù)雜,通常人們在研究多重行動者決策時,會把一些假設(shè)作為前提。這些假設(shè)的核心是:(1)有單獨的參與者,包括從微觀到宏觀的參與者—個體、團體、組織。不管微觀還是宏觀,其中每個參與者均被視為具有自身內(nèi)部一致的偏好和身份。(2)參與者的偏好和身份各不相同,并非每個參與者都有同樣的期望或?qū)δ骋恍袨榈目捶ǘ家恢隆?3)參與者偏好和身份的不一致具有共時性,即不可能在現(xiàn)有的環(huán)境約束下同時實現(xiàn)他們各自的身份和偏好。這些假設(shè)是對現(xiàn)實世界的簡化,本身就已經(jīng)排除了參與者自身的內(nèi)部不一致,也排除了參與者偏好與身份的變化。經(jīng)過這樣的化約,就可以用理性博弈分析來解釋團隊的決策過程。首先,通過討價還價、談判、政策制定、政治手段等方式,將充滿沖突的環(huán)境轉(zhuǎn)化成可達成協(xié)議的環(huán)境,這樣就形成一個團隊;然后,采取與協(xié)議相一致的行動如行政、實施、履行、強制執(zhí)行等,這種行動要符合因果邏輯和相宜邏輯。這些假設(shè)對團隊決策的描述是有用的,但并不是絕對準確的,而是為了便于分析的簡化。例如,在現(xiàn)實世界中,合約式團隊在談判階段達成的協(xié)議,通常會在實施階段發(fā)生轉(zhuǎn)化,具體的解決方案經(jīng)常會導(dǎo)致協(xié)議原則的產(chǎn)生,而不是協(xié)議原則產(chǎn)生解決方案。
　　由于偏好和身份的不一致性是多重行動者決策難以達成的主要原因,所以馬奇從分析這種不一致性的內(nèi)涵及其產(chǎn)生的社會基礎(chǔ)入手,分析多重行動者決策的具體過程。他認為,決策者偏好和身份的不一致性表現(xiàn)在以下四個方面。(1)策略性行動,即在行動中預(yù)測他人的反應(yīng),并根據(jù)對他人反應(yīng)的預(yù)測采取對應(yīng)的策略,如顯露或隱藏有關(guān)備選方案、預(yù)期后果、身份及規(guī)則等重要信息,類似于阿吉里斯所說的“習慣性防衛(wèi)”。(2)信念的影響,尤其是那些關(guān)于誰想得到什么、誰擁有權(quán)力以及誰采取行動等方面的信念。(3)信任和忠誠的缺乏,策略性行動和信念的不同,及其二者的相互作用,使人們難以建立起嚴密且具有約束力的協(xié)議。(4)注意力的影響,注意力在理性選擇的決策和規(guī)則遵循的決策中都有重要的意義,在多重行動者決策中,決策取決于誰參與決策以及參與的程度,而這同注意力直接關(guān)聯(lián)。
　　在現(xiàn)實生活中,偏好和身份的沖突難以避免。馬奇認為,身份和偏好不一致產(chǎn)生的社會基礎(chǔ)體現(xiàn)在三個方面,一是個人對偏好和身份的錯誤理解,二是社會制度尤其是等級制度的系統(tǒng)影響,三是社會分化過程導(dǎo)致的不一致性。個體身份和偏好的沖突、身份的其他義務(wù)、背棄合作的誘惑,都會對決策者之間的合作構(gòu)成威脅。而要使合伙人達成一致,共同采取行動,則要調(diào)整他們的動機、身份和規(guī)則。
　　馬奇認為,多重行動者決策可以分為兩種,一種是以權(quán)力爭奪為基礎(chǔ)的決策,另一種是通過結(jié)成聯(lián)盟而進行的決策。前者被馬奇稱為“政治性的”決策,后者被馬奇稱為“沖突性的”決策。在以權(quán)力爭奪為基礎(chǔ)的決策中,要關(guān)注的是:誰得到了什么?什么時候得到的?如何得到的?在通過結(jié)成聯(lián)盟而進行的決策中,要關(guān)注的是如何建立合伙關(guān)系?怎樣達成協(xié)議?如何使協(xié)議得以實施?
　　馬奇不同于其他決策研究者的地方,是他小心翼翼地探索并分析決策過程中會出現(xiàn)的任何一種情況的可能性及其后果,竭力揭示決策過程的真相,從而建立一個完整的決策模型,而不是用簡化方式回避現(xiàn)實的復(fù)雜性。但是在研究的過程中,他發(fā)現(xiàn)變動似乎時時刻刻都會出現(xiàn)在決策過程中,現(xiàn)實世界中相因而生的復(fù)雜關(guān)系、自我的偏好、不同的身份、變化無端的規(guī)則等等,及以上各個因素之間的相互作用,都充滿著變動性和不確定性,導(dǎo)致很難描述清楚決策的歷史及過程。由此,馬奇斷言,決策過程充滿著模糊性,依靠理性選擇和遵循規(guī)則都不能很好地處理模糊性,但是要找到其他理論來代替這兩種理論似乎更加困難。有鑒于此,馬奇將組織的決策看成是模糊的偏好和身份、模糊的經(jīng)驗和歷史、模糊的技術(shù)、易變的參與者等等之間的松散耦合,組織的決策似乎是在無秩序的混亂之中進行的,當然,組織并不甘心于無序和混亂,而是在松散耦合之下尋找秩序并進行決策,不過,需要充分警惕的是,這種松散耦合下的決策有時候可能會導(dǎo)致出更大的混亂。

　　這種務(wù)實精神,促使馬奇提出了一個著名的比喻—垃圾桶決策模型。在馬奇眼里,環(huán)境、決策者、要解決的問題、解決方法、選擇機會等有著復(fù)雜相互作用的情況下的決策,就好像一個垃圾桶。這種垃圾桶,是對“有組織的無政府”的形象表述。決策的投入,是由“不相干”(即偏好與身份不同)的人們拋入組織垃圾桶的;垃圾桶里的內(nèi)容,又是同周圍的情境緊密關(guān)聯(lián)的;垃圾桶的處理結(jié)果,則同取走垃圾桶的時間相聯(lián)系。馬奇不無調(diào)侃地形容這種垃圾桶說:“組織是這樣一種集合:有充分的選擇,卻沒有需要解決的問題;有需要表達的感情和爭端,卻沒有合適的決策環(huán)境;有解決問題的方法,卻沒有相應(yīng)的問題;有決策者,卻沒有需要他們做的工作?！薄皬倪@個觀點看,一個組織就是一個集合體,在這個集合體中,決策尋找問題,問題和情感尋找決策情境,解決方案尋找它們所能夠解決的問題,決策者尋找工作的機會?！倍斐蛇@種垃圾桶的原因,主要是三種不確定性,一是偏好的不確定性(包括個人偏好的不斷轉(zhuǎn)移),二是技術(shù)與方法的不明確性(包括組織的生產(chǎn)過程不一定被其成員所理解),三是參與者的流動性(不斷有人加入或者退出)。
　　馬奇認為,在這種復(fù)雜情況下,最簡單的秩序來源就是時間。在垃圾桶決策過程中,假定存在一些外生的、依賴于時間的需要解決的問題、不同的解決方案、不同的決策參與者、不同的選擇機會,那么,只有在問題、解決方案、決策者、選擇機會四個因素耦合時,決策才可能出現(xiàn)。問題與方案相關(guān),方案與選擇相關(guān),如果以“垃圾桶”表示選擇機會,選擇機會能夠把決策者、問題和解決方案聯(lián)系在一起。在整個垃圾桶決策過程中,問題、解決方案、決策者和選擇機會都是由它們出現(xiàn)的時間以及在哪些時間中出現(xiàn)的可能性聯(lián)系起來的,隨著選擇的做出,它們之間的關(guān)系也隨之變化,所以,決策的結(jié)果取決于問題、解決方案和決策者之間各種流動的時機,也取決于組織的結(jié)構(gòu)限制。如果問題數(shù)量、解決方案數(shù)量、決策者參與數(shù)量以及機會數(shù)量不變,影響決策過程的因素包括:機會出現(xiàn)的順序和次數(shù),問題出現(xiàn)的順序和次數(shù),組織的決策負擔,組織的參與結(jié)構(gòu),組織的選擇結(jié)構(gòu),決策者在組織中的能量分配。這些因素尤其是組織結(jié)構(gòu)因素,對決策的結(jié)果有著重要影響。
　　不論是遵循理性的決策模型、遵循規(guī)則的決策模型還是垃圾桶決策模型,決策都是一種主觀判斷和選擇。馬奇將決策稱之為“解釋”,是決策者對他們的情境和經(jīng)驗的解釋。在理性選擇中,決策者通過解釋來預(yù)測他們當前行為的結(jié)果以及對結(jié)果的喜惡;在遵循規(guī)則的決策中,決策者通過解釋來確認適當?shù)纳矸莺鸵?guī)則;在垃圾桶決策中,決策者通過解釋來進行選擇。盡管馬奇后來對垃圾桶決策這一形象表述引發(fā)的批評表示歉意,但是,這一術(shù)語是如此深入人心,不脛而走,已經(jīng)在組織決策領(lǐng)域得到了廣泛傳播。這種學術(shù)影響力,來自于其對現(xiàn)實的解釋力。如果稍加注意,人們不難看出,現(xiàn)實中的團隊決策,更像馬奇所說的垃圾桶。組織提供的選擇機會似乎會引來各種互不相關(guān)的問題、千差萬別的解決方案和技術(shù)、多種目標和不同的興趣,等等。馬奇舉例說:“討論停車場的會議,可能會變成討論性騷擾、工資政策和足球的會議。”決策研究必須從實際出發(fā),而不是為了理論上的自圓其說而削足適履。我們究竟是為了實踐需要而研究理論,還是為了滿足理論而抹殺實踐的多姿多彩,馬奇給管理學家們樹立了一個榜樣。

　　組織與決策

　　每個人的一生都要在組織中度過,組織的重要性不言而喻。20世紀初,管理學家們就對組織問題進行過研究,尤其是馬克斯·韋伯的“理解社會學”,奠定了組織原理的基石。但是,直到1937年,古立克在《組織理論筆記》中提出組織理論一詞之后,各種有關(guān)組織的研究才有了統(tǒng)一的名稱。
　　在當代組織理論中,馬奇和西蒙的《組織》一書,占據(jù)了學術(shù)鰲首。他們把以前的組織理論,統(tǒng)統(tǒng)稱為“古典組織理論”。馬奇認為,古典組織理論有兩條發(fā)展線索,一條線索是從泰羅開始的科學管理,這種組織理論側(cè)重于人力的生產(chǎn)功能,可稱之為“生理的組織理論”;另一條線索是從法約爾到古立克的部門劃分理論,這種組織理論側(cè)重于組織結(jié)構(gòu)研究,可稱之為“行政管理理論”。
　　馬奇從五個方面對古典組織理論進行了批判:(1)以古典組織理論為根據(jù)的動機假設(shè)不完整也不準確,人的動機要比古典組織理論限定的情況復(fù)雜得多;(2)古典組織理論在解釋組織行為的局限性時,不重視組織內(nèi)部利益沖突的作用;(3)古典組織理論沒有考慮到人作為復(fù)雜的信息處理系統(tǒng)的局限性,組織成員不但會受到知識的限制和解決問題能力的限制,而且會受到自己的態(tài)度、目標和價值觀的限制;(4)古典組織理論沒有考慮到人的認知活動在任務(wù)識別、注意力分配和決策中的作用,所以,古典組織理論是外在控制型的,忽視了人的自治和自組織;(5)不重視程序設(shè)計,或者說是只重視生產(chǎn)過程而不重視思想過程,尤其是不重視人的認知過程和決策過程。
　　在批判古典組織理論的基礎(chǔ)上,馬奇從決策的角度,以西蒙的決策理論為基礎(chǔ),對這五個方面進行了修正,并構(gòu)建了他的“組織行為模型”。但是,馬奇對古典組織理論的批判,不是徹底否定,也不是更新式的淘汰,而是重視前人的基礎(chǔ),認為古典組織理論是組織行為理論的一小部分。有趣的是,馬奇不像其他批評者那樣(像我們常見的教科書所描述的),指斥泰羅制過分偏重科學,法約爾過分偏重經(jīng)驗,而是從另一個獨到的角度,以謹慎的分析指出古典組織理論在邏輯上的不嚴密、缺乏經(jīng)驗數(shù)據(jù)驗證等問題?？茖W管理把人視為依附于機器生產(chǎn)的工具,致使其對人的科學研究受到了很大限制;組織結(jié)構(gòu)理論把人看作組織系統(tǒng)的既定因素而不是可變因素,脫離了組織行為研究的科學軌道。因此,馬奇要補充組織理論中“人”的部分,而且是以抽象化的科學方式,即命題和概念的方式來補充。也就是說,馬奇認為,古典組織理論需要在科學化程度上“與時俱進”,以便為組織研究提供更為切合實際、經(jīng)得起證據(jù)檢驗的新解釋。古典理論不是因為重視科學而忽視了人,而是因為不夠科學而未能很好地研究人。因此,馬奇的組織研究,是以人為中心,沿著科學化的道路對古典組織理論的擴展和修正。
　　馬奇的組織理論,建立在三個命題基礎(chǔ)之上:
　　命題一:組織成員天生是消極被動的工具,能夠完成工作和接受命令,但不能主動行動和發(fā)揮影響(這一命題是對古典理論的繼承和擴展)。
　　命題二:組織成員的態(tài)度、價值觀與目標會影響組織,只有受到激勵和誘導(dǎo)他們才會參與組織行為系統(tǒng),組織目標與成員的個人目標并不完全一致,所以會產(chǎn)生沖突,這些沖突使權(quán)力支配、態(tài)度和士氣成為理解組織行為的關(guān)鍵因素(這一命題是對人際關(guān)系理論的繼承和擴展)。
　　命題三:組織成員是決策者,也是問題解決者,他們的決策方式和問題解決方式是理解組織行為的關(guān)鍵因素。
　　
　　正是通過對這些命題的論證,馬奇從人類動機、利益沖突、認知能力限制角度討論組織理論。他的理論,雖然以正式組織為研究對象,但卻放棄了等級制和部門化路徑,而是以決策為中心展開。在決策上,馬奇重視理性的作用,也全面吸收了西蒙提出的有限理性概念,但是,馬奇比西蒙更進一步的地方,在于他不僅強調(diào)因果邏輯,而且強調(diào)相宜邏輯,在《組織》一書中,馬奇依然偏重于因果邏輯,但到了《決策是如何產(chǎn)生的》一書,就偏重于相宜邏輯。這兩種邏輯,都以有限理性為前提。
　　馬奇認為,組織成員是決策者,也是問題解決者。貫穿馬奇組織行為學說的核心概念就是決策,組織過程就是進行決策的過程。對于組織而言,有兩個層次的決策至關(guān)重要:一是個體(如雇員、成員、支持者、經(jīng)理、顧客、所有者)參與或離開組織的決策,以及他們決定參與的程度和投入多少干勁和熱情的決策;二是如何管理組織業(yè)務(wù),如何進行組織,設(shè)定的目標是什么,如何協(xié)調(diào)任務(wù)以實現(xiàn)目標,以及何時改變組織方向和結(jié)構(gòu)的決策?？梢哉f,組織行為的過程是個體決策和群體決策的交織。在組織行為模型中,馬奇更強調(diào)因果邏輯,即個體或群體根據(jù)其偏好對備選方案的后果進行比較,從而選擇更符合其偏好的決策。
　　“有限理性”的個體或群體進行決策時受其偏好和所處環(huán)境等因素的影響,并且這些因素都是不確定的、變化的,所以,馬奇認為個體和群體在進行決策時會產(chǎn)生沖突。這種沖突有三種:個體沖突、組織沖突和組織間沖突。個體沖突指個體決策中產(chǎn)生的沖突,是個體自身存在的沖突,指組織成員自身處于矛盾之中,難以進行選擇。馬奇認為,個體沖突是由備選方案不能比較、備選方案不能接受或備選方案的后果不確定所引起的。組織環(huán)境和文化特征也是造成組織內(nèi)部個體沖突的部分原因。組織沖突指組織內(nèi)部的個體或群體沖突,是指組織成員的選擇相互不一致。組織間沖突是指組織或群體之間的沖突,是本組織和其他組織的沖突。這三種沖突,對應(yīng)的是微觀的個體、中觀的組織和宏觀的社會。組織沖突大多是利益沖突,組織沖突會導(dǎo)致談判和權(quán)力斗爭等現(xiàn)象。而要實現(xiàn)組織目標,則要將個體沖突和群體沖突進行協(xié)調(diào)。馬奇認為,組織就是偏好、信息、利益或知識相異的個體或群體之間協(xié)調(diào)行動的系統(tǒng)。
　　另外,不論是理性選擇的決策還是遵循規(guī)則的決策,都強調(diào)理性在決策中的作用。一般人認為,按照有限理性的思想,人不可能掌握所有的備選方案,不可能分析清楚所有的因果關(guān)系,個人的偏好以及所遵循的規(guī)則也是不確定的、模糊的,這就決定了人們只能做出“滿意決策”。馬奇對有限理性和滿意決策作了進一步發(fā)揮,強調(diào)程序的可變性。馬奇指出,組織或組織中個人的行為通常都是由某種刺激物誘發(fā)的,如顧客訂單或產(chǎn)品不合格等,不同的刺激物會引起個人或組織不同的反應(yīng)。組織中重復(fù)經(jīng)歷過的刺激物所誘發(fā)的解決問題過程,經(jīng)過決策者通過理性選擇進行決策后,會形成一定的行為程序,這就大大簡化了決策者的搜尋和選擇過程。重復(fù)經(jīng)歷的刺激物會誘發(fā)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的情境定義,包括反應(yīng)程序的儲存和從儲存中搜尋出適當?shù)木唧w反應(yīng)程序。組織中的大部分行為,都是由這種行為程序控制的,組織個體的活動越程序化,其行為越可預(yù)期,這是組織形成穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。
　　但是,程序并不是完全“剛性”的,因為組織的“情境模型”是變化的、不確定的,所以在多數(shù)情況下,組織會進行程序修改。程序修改大多是通過對已有程序儲存的重新組合實現(xiàn)的。如果刺激物相對新穎,它所誘發(fā)的問題解決活動首先不是指向目標的實現(xiàn),而是指向情境定義的構(gòu)造,接著是開發(fā)出一個或多個適當?shù)男袨槌绦?。一般來說,行為程序是依據(jù)既定情境下的過去經(jīng)驗和對未來的預(yù)期形成的。當設(shè)計和開發(fā)出以前沒有的新的行為程序時,創(chuàng)新就成為組織儲存的一部分。
　　馬奇強調(diào),理性并不一定保證明智。所謂理性,是假定人們的行為是有原因的,而不是保證人們一定會選擇最佳行動。從有限理性出發(fā),馬奇強調(diào),決策并不僅僅是選擇,它實際上是一種注意力和搜尋理論,注意力是一種稀缺資源,因為決策者不可能同時關(guān)注所有的目標、備選方案及其后果,注意力的配置影響信息,從而影響決策,所以組織可以通過影響注意力的環(huán)境及其配置方式來影響決策。
　　在理論分析和經(jīng)驗觀察相結(jié)合的基礎(chǔ)上,馬奇通過建立豐富的模型,以及用數(shù)學化的表達方式分析討論了各種關(guān)鍵因素與組織的關(guān)系,描述了促進組織及其成員共同生存的協(xié)作沖突、資源調(diào)度和行動協(xié)調(diào)的微妙變化。由此,形成了一個試圖把人文因素和數(shù)理分析有機結(jié)合起來、把抽象推理和經(jīng)驗描述有機結(jié)合起來的組織理論框架。世界經(jīng)過了幾十年的發(fā)展變化,馬奇和西蒙提出的組織理論模型依然穩(wěn)固,而且可以不斷吸納新的經(jīng)驗材料,這正是馬奇組織理論的價值所在。

　　企業(yè)行為模型的核心思想

　　現(xiàn)代企業(yè)作為一種組織體系,對人們的生活方式以及經(jīng)濟增長和社會進步都產(chǎn)生了巨大的影響,也得到了社會科學家的關(guān)注,他們從各個角度對企業(yè)提出理論解釋。馬奇在提出組織行為模型之后,將其組織理論同經(jīng)濟學理論結(jié)合起來,提出了“企業(yè)行為模型”。相比較之下,組織理論是試圖去創(chuàng)造一個清單,指出組織中所可能發(fā)生的一切事情;企業(yè)行為理論更傾向于尋找與企業(yè)的經(jīng)營管理相關(guān)的事情。兩種理論有著側(cè)重點的差別:動機、滿意、計劃、組織設(shè)計等方面,在組織理論中更為重要;利益沖突和組織學習等方面,在企業(yè)行為理論中更為重要。馬奇在決策理論和組織理論的基礎(chǔ)上,將理論分析和經(jīng)驗觀察相結(jié)合,通過對企業(yè)的產(chǎn)量、價格、投資等經(jīng)濟決策進行研究和分析,從而建立了企業(yè)行為的一般模型。

　　企業(yè)行為理論的核心思想是把企業(yè)當作一個自適應(yīng)的聯(lián)盟(所謂聯(lián)盟是指單個企業(yè),而不是指企業(yè)集團或者企業(yè)集群,聯(lián)盟一詞強調(diào)其內(nèi)在差異性和關(guān)聯(lián)性),這個聯(lián)盟由有著不同目標的、并可能產(chǎn)生沖突的個人和群體組成。企業(yè)的一個突出特點,就是存在著未解決的沖突。只有達到內(nèi)部目標的一致,組織才能進行積極有用的決策,所以,現(xiàn)代企業(yè)將實現(xiàn)目標看成是組織持續(xù)地討價還價學習過程的結(jié)果,然而這個過程并不必然會產(chǎn)生一致的目標。另外,組織行為理論和企業(yè)行為理論都強調(diào)決策,但是企業(yè)行為理論更強調(diào)通過標準作業(yè)程序而不是通過精打細算進行決策。在企業(yè)中,經(jīng)驗體現(xiàn)在標準的作業(yè)程序中,規(guī)則反應(yīng)了企業(yè)通過談判解決過去沖突的積累。隨著時間的轉(zhuǎn)移和經(jīng)驗的變化,企業(yè)中慣例化的作業(yè)程序也會隨著組織的搜尋、學習和談判而變化。從這個意義上來講,馬奇更傾向于把企業(yè)看做是一個規(guī)則系統(tǒng),并且這個規(guī)則系統(tǒng)隨著時間的變化對經(jīng)驗產(chǎn)生回應(yīng),而經(jīng)驗則是對組織行為、愿望和多重并且沖突的目標之間關(guān)系的解釋。在企業(yè)行為模型中,馬奇更注重遵循規(guī)則的決策,而不強調(diào)成員的理性化程度。
　　為了詳細闡述自己的思想,馬奇進一步提出了關(guān)于組織目標、預(yù)期和選擇的一系列觀點。他認為組織目標、組織預(yù)期和組織選擇是企業(yè)進行決策時必須要考慮的。組織目標是由組織聯(lián)盟成員定義的和由結(jié)果辨別的愿望水平代表的。組織預(yù)期是有根據(jù)的反饋和搜索(這種預(yù)期有可能有偏見,并在企業(yè)內(nèi)有爭議)。組織選擇被視為是問題導(dǎo)向的,并且是按組織的標準作業(yè)程序和注意模式識別的。企業(yè)行為過程中的這些命題,都可以被描述為人類行為者所使用的文書形式。
　　馬奇的企業(yè)行為模型還包括對四個主要術(shù)語概念的發(fā)展,這四個概念是對組織決策過程的進一步描述。
　　第一個概念是“沖突的準解決”。組織是由具有不同目標的部門和成員組成的,所以組織中存在著大量潛在的沖突。馬奇認為應(yīng)對沖突,不一定要全部解決它,可以將問題分解成子問題并通過權(quán)力下放來解決子問題,關(guān)鍵是要用可接受水平(而不是理想水平)的標準來進行必要的權(quán)衡,按照組織能夠容忍的程度來確定解決方案,并對存在沖突的目標確定優(yōu)先順序。
　　第二個概念是“不確定性規(guī)避”。不確定性是任何組織在決策中都要面對的,對企業(yè)來說,市場、供應(yīng)商、股東、競爭者等,都存在其行為的不確定性。馬奇認為企業(yè)可以選擇從避免到消除種種手段來規(guī)避不確定性,如通過推遲決策來避免眼下的不確定性(拿不準、弄不清的事情先擱置,這在企業(yè)中特別常見),通過開展活動減少不確定性,通過預(yù)算和合同降低不確定性,通過內(nèi)外談判消除不確定性等等。
　　第三個概念是“問題導(dǎo)向的搜尋”。搜尋比選擇更重要,其中包含簡單的因果模式。搜尋是以目標和經(jīng)驗為基礎(chǔ)的,源自解決問題動機的搜尋,有可能是體力過程(如查閱檔案),也有可能是感知過程(如在相關(guān)資料中尋找因果關(guān)系),還有可能是聯(lián)想過程(如舉一反三的搜尋)。
　　第四個概念是“組織學習”。馬奇認為組織像人類個體一樣,會通過學習過程而成長。企業(yè)根據(jù)自己和他人的經(jīng)驗來調(diào)整其愿望水平,根據(jù)經(jīng)驗來調(diào)整其注意力和搜尋規(guī)則,因為他們能從同一個歷史事件中看到不同東西,有不同的評價,看到組織學習的不同部分和不同事情。
　　通過對這四個核心概念的分析擴展,馬奇對企業(yè)組織的決策過程進行了詳細分析,如圖1所示。
　　可見,馬奇的企業(yè)行為模型主要是對企業(yè)決策過程的描述,他以有限理性和利益沖突為思想基礎(chǔ),通過對企業(yè)經(jīng)濟行為的研究,建立了一個經(jīng)驗性的、以過程為導(dǎo)向的、普遍適用的工商企業(yè)決策模型。
　　馬奇和西爾特合著的《企業(yè)行為理論》,一出版就得到了各種經(jīng)濟學期刊的叫好。著名經(jīng)濟學家肯尼斯·博爾丁(Kenneth Boulding)認為,該書“報告了這個領(lǐng)域至今最活躍和最先進的研究”。悉尼·溫特(Sidney Winter)把這本書推崇為“行為革命”的典范,指出:“對于傳統(tǒng)的雖然已經(jīng)遭到猛擊但至今沒有動搖的利潤最大化公司理論來說,這本書給了其迎頭一棒。它是一個精心推敲的非正統(tǒng)理論,它能夠經(jīng)受住系統(tǒng)測試和因果檢驗的考驗,盡管它不像評論說的那樣新穎,卻是對抗正統(tǒng)觀念的標準之作。那些沒有聽到過‘行為革命’遙遠傳言的人,會對‘行為革命’的成就感到驚訝。行為革命最終的是非功過現(xiàn)在還無法斷言,然而,這本書會讓大多數(shù)經(jīng)濟學家相信,這場行為革命值得關(guān)注?！?
　　還需要指出一點,馬奇和西爾特的這本《企業(yè)行為理論》,所說的“企業(yè)”,僅僅是強調(diào)其從經(jīng)濟學意義分析組織,而不是限于公司范圍,從其理論的適用性而言,不僅是工商企業(yè),而且包括政府、學校、醫(yī)院等各種組織,都可以采用這一分析模式。

　　在科學和人文之間穿梭

　　馬奇的書不好讀,他本人也是一位別具一格的學者。在公眾那里他十分低調(diào),甚至在管理學界也謙遜得令人吃驚。據(jù)說,他上課的開場白是“我現(xiàn)在不是、過去也一直不是有意義的”。他用的是relevant這個詞,在表達出無價值、無意義的含義之外,向?qū)W生們顯示出他的與世無爭、遠離現(xiàn)實、不急功近利的象牙塔色彩。在管理學界,那種口出狂言、氣吞山河的人我們見多了,像馬奇這么謙遜,倒是十分稀缺的。
　　馬奇堅持自稱他是一名教師,堅決不接受大師的頭銜。他還有一個特點,就是不做咨詢,不介入實務(wù),即便在擔任花旗公司行為科學理事會主席時也是如此,惟一例外的是曾經(jīng)給花旗公司的老總約翰·里德提出過一次關(guān)于并購的疑問。而這一疑問也不是因為面對老總,而是作為相交甚深的朋友提出的。按照他自己開玩笑的說法,他給人們的惟一建議是生孩子。
　　但是,馬奇不是遠離人間煙火。他十分關(guān)注現(xiàn)實,只不過是以他自己的方式關(guān)注。比如,他的領(lǐng)導(dǎo)力課程,最主要的教材是兩本小說,一本《堂吉訶德》,一本《戰(zhàn)爭與和平》,此外還有莎士比亞的《奧賽羅》,蕭伯納的《圣女貞德》。他的著作,處處貼近現(xiàn)實,以至于人們把他看做是以經(jīng)驗校正理論的高手。從他的課程中可以看出,他關(guān)注現(xiàn)實的角度與眾不同,兩部小說作為教材,八本詩集抒發(fā)心聲,很有點身在紅塵之外而心系社會蒼生的味道。正是這種心態(tài),奠定了馬奇的學術(shù)地位。
　　他堅守著理論只能解釋世界、絕不改造世界的底線,不越雷池一步。
　　馬奇通過堂吉訶德告訴人們,世人都追求結(jié)果的成功,但是堂吉訶德展示的是行動的正當性,他從不關(guān)心結(jié)果,只關(guān)心自己作為一名騎士的行為。在馬奇的著作中,強調(diào)身份的邏輯超越了強調(diào)因果的邏輯,其中就包含著堂吉訶德的影子。也許,如果馬奇老頭知道了中國楚漢相爭的故事,恐怕會對劉邦嗤之以鼻,而把項羽當做真正的領(lǐng)導(dǎo)者。這種對功利性的排斥,彰顯出真正的人文精神。對于領(lǐng)導(dǎo)者,馬奇強調(diào)兩個追求,一是快樂,二是美感,并寄希望以此來校正權(quán)力和成就對領(lǐng)導(dǎo)者作為人的本性的扭曲。所以,他傾慕那些能夠把工作備忘錄寫得猶如詩篇般美麗的經(jīng)理人。他反對的,是工商企業(yè)對華爾街的敏感超過了對生活的敏感。
　　馬奇給經(jīng)理人的非實務(wù)性建議是:學習并不容易。人們面對的現(xiàn)實世界信號微弱,過于嘈雜,經(jīng)驗不足,因果復(fù)雜。因此,要了解這個世界,需要的是“水磨功夫”。不要試圖快速奮進,不要淺嘗輒止,快餐能夠充饑但吃不出味道,只有慢餐才能細細品味。所以,他專門出過一本詩集《慢慢學》,以人文追求對抗功利追求,以《慢慢學》對抗《快公司》。
　　但是,如果僅僅只有上述特點,那就不是馬奇,而是寫出《草葉集》的惠特曼。馬奇受過嚴格的科學訓(xùn)練,他的抽象表達、邏輯推理都是常人所不能比擬的。讀他的書,看他的文章,你會感到嚴謹而求實的科學精神在支配著他。因此,他才能夠同西蒙、科恩等科學家密切合作,沿著科學方法的道路構(gòu)建出類似于物理學、生物學的管理學巨著。那些層出不窮的命題,那種符號化、抽象化的數(shù)理邏輯表述,使馬奇的著作顯得“干巴巴”的沒有一點水分。馬奇的著作之所以難讀,問題就出在符號化和抽象化上。尤其是對中國的文人,漢語本身的表形功能遠遠強于推理功能,更難把握那些抽象概念。一本不算太厚的《組織》,竟然出現(xiàn)了260個用標準形式陳述的組織行為命題,這是多數(shù)人看見就頭疼的。
　　抽象的東西沒有具象的東西好理解,但這不能作為排斥抽象的理由。一位曾經(jīng)擔任過教育部領(lǐng)導(dǎo)的官員,談過這樣一件趣事:文革后期推薦上大學,這位官員當時是教師,去招生時要測驗一下學生的基礎(chǔ)知識,就問了個最簡單的問題:“二分之一加二分之一等于多少?”考生面面相覷答不上來。于是他換了個表達方式問道:“半個饃加半個饃等于多少?”考生異口同聲高呼“一個饃”?？梢?必須經(jīng)過適當?shù)膶W習和訓(xùn)練,才能理解抽象表述?？床欢R奇,正是因為其抽象,但唯其抽象,才可更有普遍解釋力。所以,務(wù)實的經(jīng)理可以不看馬奇,通俗的報章可以不用馬奇,但如果大學的教授也不讀馬奇,就多少有點“杯具”色彩了。
　　正是馬奇的科學性追求,使他的學問有了堅實的根基。也正是由于他堅持不改以理性為宗旨,使他超越了人文學者常見的邏輯不足。同時,馬奇又給理性分析注入的人文內(nèi)涵,使理性不再是冷冰冰的形式主義建構(gòu),而充滿了對人自身的關(guān)懷和悲憫。而人文精神的滲透,又使馬奇超越了科學主義的技術(shù)崇拜。他對技術(shù)至上的嘲諷,對人類社會不確定性的強調(diào),使他的科學觀扎根于人類自身的體驗和情感。通過這種人文和科學的雙向穿梭,馬奇打通了科學管理和人際關(guān)系的障礙,取得了組織理論的新造詣。經(jīng)濟學家約翰·帕杰特認為,馬奇對組織理論的貢獻,可以同邁爾斯·戴維斯(Miles Davis)對爵士樂的貢獻相媲美。僅這一句評價,就足以在管理思想史上留下足跡。
　　在技術(shù)至上的美國,馬奇強調(diào)人文。假如馬奇來到人文底蘊豐厚的中國,恐怕就會掉轉(zhuǎn)方向強調(diào)科學。他在課堂上大講堂吉訶德,但并不是希望人人都成為堂吉訶德。按他自己的說法,在美國的社會情境中,他要把經(jīng)理和企業(yè)家推向堂吉訶德;但萬一這些人都跑到堂吉訶德那一邊,他就要掉頭把這些人再拉回來。馬奇的這種自我認知,正反映出知識分子在社會中應(yīng)有的作用。所以,看馬奇的著作,得其意而忘其言,會其神而棄其形,可能是正道。

　　詹姆士.馬奇大事年表

　　出生于美國俄亥俄州克利夫蘭市(Cleveland,Ohio)。
　　獲威斯康星大學(Wisconsin University)文學學士學位。
　　獲耶魯大學(Yale University)文學碩士學位。
　　獲耶魯大學(Yale University)哲學博士學位;發(fā)表博士論文《組織機構(gòu)的自治權(quán)》(Autonomy as a Factor in Group Organization); 發(fā)表《政治問題上的夫妻合作》(Husband-Wife Interaction Over Political Issues)。
　　擔任卡內(nèi)基-梅隆大學(Carnegie Mellon University)心理學與工業(yè)管理學的助理教授。
　　出版《理論和測量的影響導(dǎo)論》(An Introduction to the Theory and Measurement of Influence)。
　　與理查德·列維坦(Richard E. Levitan)合著《一套必需、充足而獨立的比例選舉制》(A Set of Necessary, Sufficient, and Independent Conditions for Proportional Representation)。
　　與赫伯特·西蒙合著《組織》(Organizations);與理查德·西爾特(Richard M. Cyert)、威廉·迪爾(William R. Dill)合著《企業(yè)決策中的期望角色》(The Role of Expectations in Business Decision-Making)。
　　發(fā)表《如同政治聯(lián)盟的企業(yè)》(The Business Firm as a Political Coalition)。
　　與理查德·西爾特合著《企業(yè)行為理論》(A Behavioral Theory of the Firm)。
　　擔任加州大學歐文分校(UCI)社會科學學院首任院長、心理學和社會學教授。
　　出版《組織手冊》(Handbook of Organizations)。
　　發(fā)表《權(quán)力的力量》(The Power of Power)。
　　獲耶魯大學威爾伯十字勛章。
　　與亨氏·尤勞(Heinz Eulau)合著《政治科學》(Political Science);與伯納德·熱爾波姆(Bernard R. Gelbaum)合著《社會行為科學中的數(shù)學:概率、微積分和統(tǒng)計學》(Mathematics for the Social and Behavioral Sciences: Probability, Calculus and Statistics)。
　　擔任美國國家科學委員會委員。
　　擔任斯坦福大學(Stanford University)政治學和社會學教授。
　　與邁克爾·科恩(Michael D. Cohen),約翰·奧爾森(Johan P. Olsen )合著《組織選擇中的垃圾桶模型》(A Garbage Can Model of Organizational Choice)。
　　與邁克爾·科恩(Michael D. Cohen)合著《領(lǐng)導(dǎo)與分歧:美國大學校長》(Leadership and Ambiguity: The American College President);出版詩集《學術(shù)摘記》(Academic Notes)。
　　與查爾斯·拉維(Charles A. Lave)合著《社會科學中的模型導(dǎo)論》(An Introduction to Models in the Social Sciences);與約翰·奧爾森(Johan P. Olsen)合著《過去的不確定:模棱兩可下的組織學習》(The Uncertainty of the Past: Organizational Learning Under Ambiguity)。
　　擔任美國國家教育研究院成員。
　　與約翰·奧爾森(Johan P. Olsen)合著《組織中的模糊和選擇》(Ambiguity and Choice in Organizations)。
　　出版詩集《古老的威斯康星》(Aged Wisconsin)。
　　獲丹麥哥本哈根商學院(CBS)榮譽博士學位;發(fā)表《有限理性、含糊和選擇工程》(Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice)。
　　獲瑞典財經(jīng)學院赫爾辛基分校(Swedish School of Economics,Helsinki)榮譽博士學位;發(fā)表《含糊和選擇工程》(Ambiguity and the Engineering of Choice)。
　　獲威斯康星大學密爾沃基分校(University of Wisconsin-Milwaukee)榮譽博士學位;獲挪威卑爾根大學(University of Bergen)榮譽博士學位;出版《作為組織集群因素之一的自治權(quán):政治學上的研究》(Autonomy as a Factor in Group Organization: A Study in Politics)。
　　發(fā)表《作業(yè)取樣和分配》(Performance Sampling and Weibull Distributions);與瑪撒·菲爾德曼(Martha S. Feldman)合著《作為信號和標志的組織信息》(Information in Organizations as Signal and Symbol);發(fā)表《組織決策和理論選擇》(Decisions in Organizations and Theories of Choice);發(fā)表《組織變化的注釋》(Footnotes to Organizational Change);與丹尼爾·利文索爾(Daniel Levinthal)合作發(fā)表《組織適應(yīng)性搜尋的模型》(A Model of Adaptive Organizational Search);出版詩集《愉快的旅程》(Pleasures of the Process)。
　　與祖爾·沙皮拉(Zur Shapira)合著《行為理論和組織決策理論》(Behavioral Decision Theory and Organizational Decision Theory)。
　　因?qū)芾韺W的貢獻而獲得管理學會獎;與理查德·哈里森(Richard Harrison)合著《決策和后決策制定》(Decision Making and Post-Decision Surprises);與古杰·塞文(Guje Sevón)合著《流言、信息和決策》(Gossip, Information, and Decision-Making);與約翰·奧爾森(Johan P. Olsen)合著《新制度主義:政治生活中的組織因素》(The New Institutionalism: Organizational Factors in Political Life)。
　　擔任美國國家科學院的國家研究理事會和社會科學研究理事會理事。
　　與斯科特·赫里歐(Scott R. Herriott),丹尼爾·利文索爾(Daniel Levinthal)合著《從組織經(jīng)驗中學習》(Learning from Experience in Organizations);出版詩集《慢慢學》(Slow Learner)。

　　與羅杰·魏辛格-貝隆(Roger Weissinger-Baylon)等合著《模棱與命令:軍隊決策制定的組織前景》(Ambiguity and Command: Organizational Perspectives on Military Decision Making);與詹姆斯·格倫(James R. Glenn)合著《總統(tǒng)撥款1970-1984》(Presidential Time Allocation 1970-1984);與維基·拜爾(Vicki Eaton Baier)等合著《實施與模糊》(Implementation and Ambiguity);發(fā)表《選擇和決策制定理論》(Theories of Making Choice and Making Decisions)。
　　獲瑞典烏普薩拉大學(Uppsala University)榮譽博士學位;發(fā)表《模糊和解釋:信息和決策之間難以捉摸的連結(jié)》(Ambiguity and Accounting: The Elusive Link between Information and Decision Making);與祖爾·沙皮拉(Zur Shapira0)合著《風險和冒險的管理透視》(Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking)。
　　出版《組織與決策》(Decisions and Organizations);與芭芭拉·萊維特(Barbara Levitt)合著《組織學習》(Organizational Learning);與古杰·塞文(Guje Sevón)合著《企業(yè)行為理論》(Behavioral Perspectives on Theories of the Firm)。
　　擔任斯堪的納維亞組織研究協(xié)會成員。
　　與約翰·奧爾森(Johan P. Olsen)合著《重新發(fā)現(xiàn)的制度:政治學的組織基礎(chǔ)》(Rediscovering Institutions: The Organizational Basis of Politics)。
　　兩次擔任太陽液壓公司董事會董事。
　　與李·斯普勞爾(Lee S.Sproull)合著《技術(shù)、管理和競爭的益處》(Technology, Management, and Competitive Advantage);出版詩集《微型備忘》(Minor Memos)。
　　獲芬蘭赫爾辛基經(jīng)濟學院(Helsinki School of Economics)榮譽博士學位;與李·斯普勞爾(Lee S. Sproull)、邁克爾·塔姆(Michal Tamuz)合著《從一個或幾個樣本中學習》(Learning from Samples of One or Fewer);與蘇·莎皮拉(Zur Shapira)合著《易變的風險偏好和關(guān)注的焦點》(Variable Risk Preferences and the Focus of Attention);發(fā)表《組織學習的探索與開發(fā)》(Exploration and Exploitation in Organizational Learning)、《組織咨詢?nèi)藛T與組織研究》(Organizational Consultants and Organizational Research)、《組織決策如何產(chǎn)生》(How Decisions Happen in Organizations)。
　　擔任羅素·塞奇基金會(Russel Sage Foundation)董事會主席。
　　發(fā)表《戰(zhàn)爭結(jié)束,勝利者也不復(fù)存在》(The War is Over and the Victors Have Lost)。
　　與赫伯特·西蒙(Herbert A. Simon)合著《組織再探》(Organizations Revisited)。
　　獲愛爾蘭都柏林城市大學(Dublin City University)榮譽博士學位;出版《決策是如何產(chǎn)生的》(A Primer on Decision Making: How Decisions Happen)。
　　擔任花旗集團行為科學研究委員會理事,并于1994~2000年任理事會主席。
　　因教學杰出,獲斯坦福大學的沃爾特獎(Walter J. Gores Award);被芬蘭王國授予一級皇家諾維簡爵士勛章;與約翰·奧爾森(Johan P. Olsen)合著《民主治理》(Democratic Governance);出版《理性與變化:模糊豐富了世界的領(lǐng)導(dǎo)力》(Reason and Change: Leadership in a World Enriched by Ambiguity)。
　　為沃力產(chǎn)業(yè)進行組織研究。
　　獲美國政治學協(xié)會約翰·高斯獎(John Gaus Award)。
　　獲瑞典哥德堡大學(Goteborg University)榮譽博士學位;出版《尋求組織智慧》(The Pursuit of Organizational Intelligence)。
　　獲管理學會杰出學者獎;被授予芬蘭學術(shù)沙龍領(lǐng)導(dǎo)者稱號。
　　與馬丁·舒爾茨(Martin Schulz)、周雪光合著《規(guī)則的動態(tài)演變:成文組織規(guī)則的變化》(The Dynamics of Rules: Change in Written Organizational Codes);出版詩集《遲來的收獲》(Late Harvest)。
　　獲法國普瓦提埃大學(University of Poitiers)榮譽博士學位;與奧吉爾(Mie Augier)合著《學者的楷模:赫伯特·西蒙》(A model scholar: Herbert A. Simon,1916-2001)。
　　獲意大利特倫托大學(University of Trento)榮譽博士學位;與奧吉爾(Mie Augier)等合著《經(jīng)濟學的改變、選擇和組織:對理查德·西爾特的回憶》(Economics of Change, Choice, and Organization: Essays in Memory of Richard M. Cyert)。
　　獲南丹麥大學(University of Southern Denmark)、匈牙利布達佩斯經(jīng)濟大學(Budapest University of Economics)榮譽博士學位;與蒂埃里·韋爾(Thierry Weil)合著《組織中的領(lǐng)導(dǎo)力》(Leadership in Organizations);與奧吉爾(Mie Augier)合著《西蒙的經(jīng)濟心理學》(The Economic Psychology of Herbert A. Simon: Introduction to a Special Issue);拍攝電影《激情和戒律:堂吉訶德的領(lǐng)導(dǎo)力課程》(Passion and Discipline: Don Quixote’s Lessons for Leadership)。
　　獲維普里協(xié)會的維普里獎(the Viipuri Award);獲公共政策協(xié)會的亞倫·維達夫斯基獎(the Aaron Wildavsky Award);與奧吉爾(Mie Augier)等合著《一個人的種種模式:對赫伯特·西蒙的回憶》(Models of a Man: Essays in Memory of Herbert A. Simon)。
　　獲布達佩斯Laslo Raik College的赫伯特·西蒙獎(the Herbert Simon Award);與蒂埃里·韋爾(Thierry Weil)合著《論領(lǐng)導(dǎo)力》(On Leadership);出版《組織學習和決策》(Organizational Learning and Decision Making)、《選擇、習慣和視野:意愿和行為的透視》(Choice, Habit and Vision: Perspectives on Aspirations and Behavior);出版詩集《腳印》(Footprints)。
　　發(fā)表《理性、愚蠢和適應(yīng)能力》(Rationality, Foolishness, and Adaptive Intelligence);與約翰·奧爾森(Johan P. Olsen)合著《適當?shù)倪壿嫛?The Logic of Appropriateness)、《詳說新制度主義》(Elaborating the New Institutionalism)。
　　獲多倫多約克大學(York University,Toronto)、巴黎高等商業(yè)學院(Haute Ecole Commerciale,Paris)、巴塞羅那雷蒙魯爾大學(Ramon Llull University,Barcelona)榮譽博士學位;發(fā)表《1945年以來的組織和組織研究》(The Study of Organizations and Organizing Since 1945)、《學識、學術(shù)機構(gòu)和學術(shù)團體》(Scholarship, Scholarly Institutions, and Scholarly Communities)、《易卜生、理想以及收買的謊言》(Ibsen, Ideals, and the Subornation of Lies);與奧吉爾(Mie Augier)合著《在教育管理中尋求關(guān)聯(lián)》(The Pursuit of Relevance in Management Education)。
　　獲芬蘭拉彭蘭塔理工大學(Lappeenranta University of Technology)榮譽博士學位;出版《組織中的搜尋》(Explorations in Organizations)、《模糊的經(jīng)歷》(The Ambiguities of Experience);與邁克爾·科恩(Michael D. Cohen)、約翰·奧爾森(Johan P. Olsen)合著《垃圾桶模型》(The Garbage Can Model);與奧吉爾(Mie Augier)合著《經(jīng)濟學中的現(xiàn)實主義和理解力:威廉姆斯和西蒙爭論的一個注釋》(Realism and Comprehension in Economics: A Footnote to an Exchange between Oliver E. Williamson and Herbert A. Simon);出版詩集《安靜的角落》(Quiet Corners);拍攝電影《英雄與歷史:托爾斯泰的〈戰(zhàn)爭與和平〉中的領(lǐng)導(dǎo)力課程》(Heroes and History: The Lessons for Leadership from Tolstoy’s War and Peace)
　　獲瑞典斯德哥爾摩經(jīng)濟學院(Stockholm School of Economics)榮譽博士學位。