VANCL凡客誠品如何得到成功？——B2C的成功案例
一、項目描述
基本模式：B2C項目，采用網(wǎng)絡(luò)直銷方式。
產(chǎn)品市場：網(wǎng)絡(luò)銷售男裝襯衣。采取標(biāo)準(zhǔn)化策略。
推廣模式：互聯(lián)網(wǎng)+平面媒體。
價格策略：富有彈性的折扣定價+初體驗?zāi)Ｊ健?/span>
行業(yè)現(xiàn)狀：近年出現(xiàn)大批同領(lǐng)域B2C的項目，特點相似，用巨量廣告投放+網(wǎng)絡(luò)直銷方式進行運作。在VANCL之前，有PPG等先進入者。
VANCL成立于2007年10月，是一個少見的來自國內(nèi)市場的極速進入者。2008年6月，VANCL實現(xiàn)銷售額4800萬元；截至7月，VANCL已成功引入包括IDG、聯(lián)創(chuàng)策源、軟銀賽富、啟明創(chuàng)投在內(nèi)的多家投資機構(gòu)數(shù)千萬美元級別的投資。
（2）項目的核心——競爭優(yōu)勢在哪里？
成功經(jīng)驗1：注重細(xì)節(jié)質(zhì)量
和PPG相比，VANCL看上去更注重產(chǎn)品質(zhì)量，這是它目前有好的發(fā)展勢頭的表現(xiàn)之一。根據(jù)VANCL凡客誠品CEO陳年的說法，VANCL建立了自有的物流中心，比對手更注重產(chǎn)品質(zhì)量，這表現(xiàn)在有無數(shù)次的產(chǎn)品研發(fā)會議，1年內(nèi)跑遍中國幾乎所有的服裝加工企業(yè)尋找合格的代工廠。而之前這個行業(yè)的老大PPG正是栽到在產(chǎn)品質(zhì)量上?！?br>
兩個星期前，筆者親自買了3件VANCL的襯衣，響應(yīng)速度應(yīng)該說非常快。晚上付款，第二天早上就拿到了貨；從物流單上看，貨品是從廣州發(fā)出來的（筆者在深圳），這說明了VANCL的物流網(wǎng)構(gòu)建應(yīng)該是比較完善的。從B2C網(wǎng)絡(luò)購物的經(jīng)驗來看，一旦送貨時限超過預(yù)定時間2天，用戶對商家的信任度會急劇下降。而產(chǎn)品質(zhì)量上，和在深圳華強北外貿(mào)市場賣100元的貨相當(dāng)——相當(dāng)于國產(chǎn)襯衣九牧王、雅戈爾等水準(zhǔn)，應(yīng)該說是中上的水準(zhǔn)。
成功經(jīng)驗2：有效的廣告設(shè)計（VI，WEB)：細(xì)節(jié)提升下單率
所有的成功都不是沒有原因的，也不是僅僅靠多做了些廣告就能勝過別人的。從網(wǎng)站設(shè)計方面來看，和其他類似的網(wǎng)站比較一下，看看這些小細(xì)節(jié)如何讓消費者有如此高的下單率。
首先是首頁的設(shè)計，從設(shè)計風(fēng)格這些細(xì)節(jié)的契合中，我們也能看出來問題。VANCL是典型的2次點擊：產(chǎn)品展示在第一層，將所有產(chǎn)品及折扣套餐都展示在消費者面前，第二層點下去就是購物車了。相比之下，PPG采用典型的樹狀目錄來展示產(chǎn)品，如果消費者不感興趣，直接關(guān)閉瀏覽器，那就基本完蛋了。我們看到PPG的展示方式和VANCL的展示方式差異，很可能是因為PPG偏好平面媒體投放，所以畫面都很小，喜歡用大圖，這是典型的平面媒體思維；而VANCL從一開始就重點投放網(wǎng)絡(luò)，講究頁面的全面性。
在購物車頁面，VANCL也盡量把相關(guān)產(chǎn)品的禮包優(yōu)惠裝展示出來，這個做法也讓VANCL的用戶經(jīng)常會從單買一件轉(zhuǎn)而選擇優(yōu)惠套裝。這在其他網(wǎng)站也并不多見。簡單來說，這些都是細(xì)節(jié)，但要拿住這些細(xì)節(jié)，確實需要非常漫長的討論。
核心問題1：VANCL 如何控制風(fēng)險？
初體驗產(chǎn)品的質(zhì)量很重要。這決定了VANCL的巨額廣告投入是一次性見效的還是多次見效的，對于網(wǎng)購模式來說，如果粘度不夠，客戶一定還會流失——這會導(dǎo)致未來廣告投入的有效率下降；從而進入反向的惡性循環(huán)：廣告有效率下降--->收入現(xiàn)金流下降——》加大廣告投放——》現(xiàn)金流吃緊。PPG吃的就是這個虧。
根據(jù)VANCL自己的說法，VANCL初期做了三件事：尋求眾包；強化控制；量入為出。尋求眾包意味著充分利用起網(wǎng)絡(luò)的力量，找到了優(yōu)質(zhì)有效的營銷和推廣渠道。強化控制則是將標(biāo)準(zhǔn)做到極致，無論客服代表還是產(chǎn)品攝影，誤差的控制都必須在設(shè)定的范圍內(nèi)。量入為出則是與大小網(wǎng)站通過分享銷售收益，再反哺到必要的廣告投放。VANCL認(rèn)為這種極像高成本運營的模式其實對風(fēng)險規(guī)避到位，有效控制了成本，也因此迅速在價格敏感的服裝網(wǎng)購市場打開局面，這一高質(zhì)低價的戰(zhàn)略讓Vancl在初期獲得了成長機會：客戶黏性越來越強，市場保有率也因此節(jié)節(jié)上升。
VANCL如果要真的成功，它必須有一個非常清晰的現(xiàn)金風(fēng)險管理，簡單來說，就是每天銷售額度要保證在多少件以上，才能支撐住它每天多少萬的廣告投放。同時它必須非?？焖俚母鶕?jù)效果對他的廣告投放進行調(diào)整。從目前根據(jù)公開媒體報道披露的數(shù)據(jù)表明，VANCL在2008年6月份的銷售額達到每天6000多訂單，1.5萬件襯衣（東方早報，7月4日對VANCL的專訪）；，現(xiàn)金流估算為每天150萬--200萬之間而對應(yīng)的廣告投放，AC尼爾森的檢測數(shù)據(jù)是在2008年8月奧運期間，達到了8600萬的高峰。
按照VANCL的發(fā)展模式，發(fā)展戰(zhàn)略中的廣告投放應(yīng)該是在攀升高峰后逐步降到一個相對穩(wěn)定的水準(zhǔn)，然后通過維持現(xiàn)金流平衡，加大產(chǎn)品線的推廣力度來達到效果。VANCL是不是已經(jīng)走到了這一步，是不是已經(jīng)可以通過產(chǎn)品的口碑來維持他的盈利，目前尚有待觀察。
優(yōu)勢1：管理團隊
令我對VANCL比較有信心的是VANCL的團隊，看起來經(jīng)驗很豐富，這個團隊本身可能是整個項目的核心關(guān)鍵，也可能就是VANCL和其他網(wǎng)上品牌直銷項目有根本性差異的地方。
VANCL的CEO陳年在接受人民網(wǎng)的觀點時候說過這樣一段話：做企業(yè)最怕的是什么？就是我們討論一個模式、一個概念的時候，或者在一張紙上去畫它的愿景的時候，我們過于迷戀理論，以至于使自己相信了那個理論。我覺得這是最危險的事情。因為一個經(jīng)營模式出來、一個經(jīng)營的方向出來，接著很重要的一件事是量力而行。就是說我要看我手里的資源、看我的團隊，這樣的話，所有的企業(yè)核心秘密都是一樣的。所以，你認(rèn)為你拿到了一個好的模式，或者說一個看上去挺美的經(jīng)營方法的話，如果這就等于百分百了，或者等于80%了，我覺得這樣的企業(yè)肯定失敗。
這是我比較看好VANCL的原因，因為他的團隊認(rèn)識到管理團隊在管理上的重要性?？错椖恐?，一定要看團隊，團隊不行，光有構(gòu)思，沒用。
核心問題討論：VANCL模式能否持續(xù)發(fā)展？
上文指出，VANCL的團隊有強大的風(fēng)險控制能力，幾乎每一件事情都做得極致完美，從產(chǎn)品的選料、宣傳到配送，廣告與銷售的投放比率，處處有精確的控制。按照陳年的說法，他們看似風(fēng)險巨大，實際上不然，因為他們能夠精確的控制。但是，過于完美本身可能就是這個模式的死穴。雖然VANCL已經(jīng)超越了PPG，但并不等于VANCL一定可以跨越當(dāng)初PPG沒有跨越的那個坑，基于巨額廣告轟炸促進銷售的B2C模式，還不能說從此就找到了一條確定可行的道路。
我們來探討一下VANCL模式可持續(xù)發(fā)展的必要條件。那就是，在廣告投放進入常態(tài)，VANCL的銷售額要保證和廣告投放額度比率在安全比率之內(nèi)，比如說，銷售利潤：廣告投入要達到3：1。由此推斷VANCL每天銷售額度應(yīng)達到一個數(shù)字A，按照陳年自己的說法以及PPG之前的說法，這個保本的安全線應(yīng)該是在每天10000件襯衣以上，按照他們銷售的平均價格100-150/件，假定他們控制服裝成本的能力超強，每件襯衣的出廠成本控制在30-40元左右(alibaba上面出口訂單價格每件7.6-8USD，VANCL不可能低于這個成本太多，否則產(chǎn)品質(zhì)量下降會直接推倒整個銷售鏈條，這也是PPG的教訓(xùn)），對應(yīng)的利潤約100萬以上，這樣才能支撐住每天大概40萬左右的投放額度。當(dāng)然，我們不排除VANCL的銷售做得特別好，按陳年的說法，他們7月份每天銷售15000件，已經(jīng)盈利；但盈利多少，有沒有反復(fù)？恐怕還得繼續(xù)討論。從商業(yè)模式來看，他們整個模式的銷售利潤：廣告投入要降低到4：1甚至5：1；保證襯衣銷售量在每天2萬件左右，對應(yīng)60-100萬的廣告投放，這個運作模式要支撐至少3-5年才能說是成熟；如果VANCL要上市，那么這個模式的“耐久”應(yīng)該最少是10年，才能真正算是一個負(fù)責(zé)任的商業(yè)模式。
上面說的這個邏輯是什么意思呢？其實有兩層意思，第一，VANCL采用的這種商業(yè)模式，是不可能離開大額度的持續(xù)廣告投放的，整個直銷體系的銷售是完全通過廣告投放去推進的，這種廣告本身有巨大的成本，但卻是這種商業(yè)模式所必須的。用浮沙成本的概念去分析，當(dāng)洗去浮沙后，企業(yè)只剩下穩(wěn)定必需的廣告投入的時候，之前投進去的巨額廣告形成的商譽和品牌能不能給銷售量帶來穩(wěn)定的提高，極為重要。
第二，目前VANCL的發(fā)展正處于“高投入--有產(chǎn)出---VC投錢支撐高投入——有盈利——VC再投錢——盈利了”的階段，在這個階段來斷定這個商業(yè)模式是成功的，還有待檢驗。我們認(rèn)可VANCL團隊在日常經(jīng)營風(fēng)險管理上的能力，但經(jīng)濟危機之下，仍然有太多的理由讓我們質(zhì)疑VANCL項目未來不可遇見的風(fēng)險。另外，讓我們用比VC更長遠(yuǎn)的目光來看待這個商業(yè)模式邏輯鏈的延伸，會不會是“高投入--有產(chǎn)出---VC投錢支撐高投入——有盈利——VC再投錢——盈利了——上市去——圈錢了——套現(xiàn)了——企業(yè)完蛋了”呢？我想沒有人愿意看到這一點。
現(xiàn)在，我們看到VANCL在拓展產(chǎn)品線，這是很重要的一步，是在吸取PPG產(chǎn)品線單一的教訓(xùn)，也是在重視自己VANCL這個網(wǎng)上直銷的品牌。從這個意義上講，希望VANCL能想珍視自己生命一樣珍視自己的品牌，VC用錢堆起來的企業(yè)，往往在氣質(zhì)上患有一種典型的輕狂，但十年B2C的發(fā)展告訴我們，只有珍視顧客、珍惜品牌的B2C，才能笑到最后。
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