在線購物的趨勢已經(jīng)形成。但是,伴隨這幾年?duì)I業(yè)額的快速增長，大量的電子商務(wù)企業(yè),包括B2C龍頭企業(yè),都難以盈利。為什么會這樣呢?下面分別從電子商務(wù)網(wǎng)站的成本構(gòu)成，網(wǎng)絡(luò)零售的價(jià)格戰(zhàn)分析以及電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展策略等幾個(gè)方面探討。
（一）電子商務(wù)企業(yè)成本分析
首先,我們對B2C網(wǎng)站和傳統(tǒng)的商店進(jìn)行成本比較。B2C網(wǎng)站最大的成本優(yōu)勢是不需要店面，以及由此才產(chǎn)生的大量人力成本，電費(fèi)，管理費(fèi)等系列開支。然而店面所處的位置決定了其可能獲得相對穩(wěn)定的客流量，而一個(gè)B2C網(wǎng)站獲取相應(yīng)的客流量就需要付出相當(dāng)?shù)耐茝V費(fèi)用，比如廣告。下面簡單分析典型的電子商務(wù)企業(yè)的主要成本構(gòu)成。
（1）廣告成本
沒有實(shí)體店面支持的B2C購物網(wǎng)站，除了價(jià)廉物美，信譽(yù)度高以外，還需要大量的廣告投放。
下圖是對國內(nèi)排名前十名的B2C商城，在近一年內(nèi)，廣告投入資金量及其增長率。2009年以來，由于B2C商城數(shù)量大量涌現(xiàn)，企業(yè)廣告投入逐月遞增。
廣告等營銷成本居高不小，往往是電子商務(wù)網(wǎng)站銷售額不斷上升，但始終難以盈利的重要原因之一。利用大量的廣告投入拉動銷售增長的典型案例包括曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的男士襯衣購物龍頭企業(yè)：PPG。
PPG曾經(jīng)是國內(nèi)男士襯衣B2C電子商務(wù)的龍頭企業(yè)。PPG全稱批批吉服飾上海有限公司，成立于2005年10月，是一家以男士襯衫為主的互聯(lián)網(wǎng)及目錄銷售公司。成立之初，PPG即憑借“輕資產(chǎn)”的電子商務(wù)模式對中國傳統(tǒng)襯衫零售渠道發(fā)起了猛烈沖擊。以現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)平臺和呼叫中心為依托，配合先進(jìn)的供應(yīng)鏈和配送系統(tǒng)，PPG省卻了復(fù)雜臃腫的傳統(tǒng)襯衫零售渠道。加上鋪天蓋地的廣告宣傳推廣，僅僅一年多時(shí)間，PPG便實(shí)現(xiàn)日銷售男士襯衫1萬多件（這個(gè)數(shù)字非常接近中國襯衫業(yè)老大雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的日銷售水平。要知道，在中國實(shí)現(xiàn)日襯衫銷售1萬多件，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)靠著遍布中國的線下分銷渠道整整花了10多年時(shí)間）。
PPG銷售額大幅上升的關(guān)鍵措施是大量投放廣告，僅2007年，PPG廣告投放了3億RMB。巨大的廣告投放，帶動了PPG襯衣銷量的大幅增長。但是，大量的廣告費(fèi)用給企業(yè)經(jīng)營帶來了沉重負(fù)擔(dān)。在2008年初，曾經(jīng)名噪一時(shí)的PPG，突然傳出資金鏈斷裂，大量拖欠供貨商資金的事情。PPG也由高峰跌入低谷。
（2）物流成本
相對于傳統(tǒng)零售業(yè)，購物網(wǎng)站的物流成本更大。一般大型的傳統(tǒng)零售企業(yè)，都擁有比較成熟的采購，倉儲，配送，物流體系。但是，純粹依靠網(wǎng)站銷售商品的電子商務(wù)企業(yè)，往往要花費(fèi)巨資建立這套體系。
由于購物網(wǎng)站一般是面向全國銷售，要通過物流公司，這樣商品的物流成本必然居高不下。因?yàn)橹Ц恫槐悖芏噤N售必須由物流公司代收貨款，這就大大提升了B2C網(wǎng)站與物流公司合作時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。
?。?）網(wǎng)站建設(shè)，維護(hù)成本
卓越網(wǎng)是較早開展B2C業(yè)務(wù)的大型網(wǎng)站。卓越網(wǎng)購買服務(wù)器的總投資是100萬，購買的100兆帶寬全年的費(fèi)用不超過200萬元，加上內(nèi)部員工的電腦、服務(wù)器和帶寬，除了人力資源和辦公室租用等成本以外，在軟件/硬件上的總投資約400萬元左右。
由于帶寬租賃成本，服務(wù)器購置費(fèi)，網(wǎng)站軟件費(fèi)等固定成本開銷，相比卓越網(wǎng)當(dāng)年的成本都下降了。目前開通一個(gè)B2C電子商務(wù)網(wǎng)站的費(fèi)用已近很低了。
對比一個(gè)年?duì)I業(yè)額10億元的傳統(tǒng)大商場，僅一套POS系統(tǒng)的投資要上千萬元。加上商場所需要的租金，電費(fèi)，其他雜費(fèi)等等開支。相比傳統(tǒng)零售企業(yè)，電子商務(wù)企業(yè)的一次性投入成本非常低。
?。?）客戶服務(wù)成本
建立呼叫中心，曾經(jīng)是B2C企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)配置。而比較好的標(biāo)準(zhǔn)配置呼叫中心每坐席的建立成本，一般是5-6萬為主。如果建設(shè)100人的呼叫中心，一次性就需要500多萬元；其次是呼叫中心的維護(hù)成本。在呼叫中心運(yùn)營過程中，其人力成本又是占非常大的比重，一般都占日常運(yùn)營的60-65%左右。
可見，無論是一次性投入，還是后期維護(hù)費(fèi)用。用于營銷推廣和客戶服務(wù)的呼叫中心，都顯得過于“奢侈”。在企業(yè)規(guī)模做大以后，盈利壓力越來越強(qiáng)的背景下，很多B2C企業(yè)都有意識削減這方面開支，甚至取消呼叫中心。
比如京東商城，2008年初就有一個(gè)建設(shè)1500人的大型呼叫中心的計(jì)劃，在去年末，該計(jì)劃被取消。但是，京東商城在2008年，銷售額依然保持了驚人的快速增長。
無獨(dú)有偶，我們在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，和卓越網(wǎng)的首頁上，已經(jīng)看不到400開頭的客服熱線了。有趣的是，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在2009年5月首次宣布盈利。
?。?）退換貨成本
由于網(wǎng)絡(luò)購物通過圖片，文字介紹商品。而非實(shí)物銷售，消費(fèi)者拿到手的商品和預(yù)期比較或多或少都有差距。加上B2C網(wǎng)站之間殘酷的競爭，紛紛承諾一定時(shí)間內(nèi)無條件退，換貨。所以，一般B2C電子商務(wù)企業(yè)的退，換貨比例遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)零售企業(yè)。
小結(jié)：由于在廣告，物流，支付等環(huán)節(jié)的高成本，電子商務(wù)企業(yè)的營銷綜合成本，相對于傳統(tǒng)零售企業(yè)并無明顯優(yōu)勢，這是B2C電子商務(wù)企業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)，陷入盈利困境的原因之一。
?。ǘ┏掷m(xù)不斷的價(jià)格戰(zhàn)
傳統(tǒng)零售企業(yè)，由于每個(gè)店面的市場輻射范圍有限，價(jià)格戰(zhàn)的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如網(wǎng)絡(luò)零售平臺。也就是說傳統(tǒng)零售企業(yè)無法通過極限價(jià)格戰(zhàn)獲得極限市場份額。而電子商務(wù)卻不同:
1.目標(biāo)市場彼此重疊。無論是B2C平臺還是C2C零售平臺，大都面向全國銷售，目標(biāo)市場區(qū)域,嚴(yán)重重疊。這樣勢必形成網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)之間爆發(fā)持續(xù)而慘烈的價(jià)格戰(zhàn)。
2.客戶體驗(yàn)差異小。傳統(tǒng)零售企業(yè)，可以通過店面裝修的好壞，購物環(huán)境的差異，客服人員的技巧，服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣等，形成不同的購物體驗(yàn)。而購物體驗(yàn)上的差異有利于價(jià)格機(jī)制的彈性。好的服務(wù)可以帶來更高的價(jià)格，而無需擔(dān)心客戶流失。
但是消費(fèi)者在不同的網(wǎng)站上購物，購物體驗(yàn)差異卻很小。對網(wǎng)絡(luò)顧客來講，都是坐在電腦前面，面對屏幕，操作鼠標(biāo)或鍵盤完成交易，然后等待快遞公司送貨上門。整個(gè)購物流程很難讓消費(fèi)者產(chǎn)生不同的購物體驗(yàn)。
各大網(wǎng)站雖然不斷改進(jìn)購物界面的友好性，便捷性。但任何改動都很容易被其他網(wǎng)站所模仿并導(dǎo)致購物體驗(yàn)差異迅速消失。與此類似，售后服務(wù)的競爭也難以形成持久的購物體驗(yàn)差異。
剩下的，就只有看價(jià)格了。所以，同類購物網(wǎng)站的競爭，最終幾乎都成為價(jià)格競爭，而長期的價(jià)格戰(zhàn)是B2C電子商務(wù)企業(yè)無法盈利的重要原因。從卓越與當(dāng)當(dāng)這對“冤家”之間長達(dá)十年的價(jià)格戰(zhàn)歷史，可見一斑，詳情略。
3.客戶忠誠度低。正是因?yàn)橄M(fèi)體驗(yàn)差異很小。消費(fèi)者可以從全國任何一家網(wǎng)店購買商品，誰的價(jià)格低，就選誰。所以網(wǎng)絡(luò)購物消費(fèi)者普遍缺乏忠誠度。
?。ㄈ╇娮由虅?wù)企業(yè)的發(fā)展策略
我們認(rèn)為，除了成本高，售價(jià)低以外，陷入盈利困境還與電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展策略有關(guān)。很多B2C企業(yè)在面臨選擇保持合理利潤，還是快速擴(kuò)大市場份額的時(shí)候，幾乎都會選擇后者。原因分析：
其一，迅速做大規(guī)模能夠降低部分成本，雖然物流成本不會隨此降低，可一旦一家B2C網(wǎng)站的用戶規(guī)模達(dá)到一個(gè)可以良性滾動的規(guī)模，它的采購成本和營銷成本是可以顯著降低的。
其二，因?yàn)樽龃笠?guī)模需要資金支持，很多B2C創(chuàng)業(yè)公司在融資時(shí)都與投資方簽下對賭協(xié)議，因?yàn)闀簳r(shí)沒有利潤，對賭 的關(guān)鍵點(diǎn)就集中在規(guī)模上，也就是說，越是融到錢擴(kuò)張的公司，反而擴(kuò)張壓力越大。
其三，電子商務(wù)贏家通吃的特征決定的。與傳統(tǒng)零售業(yè)不同的是，在任何一個(gè)垂直B2C行業(yè)，全國市場都只能容下幾家生存，這就決定了參與競爭的的B2C企業(yè)必須要擠進(jìn)前幾名，不然就根本沒有生存空間。
其四，電子商務(wù)的低門檻特征，新的挑戰(zhàn)者源源不斷。相比傳統(tǒng)零售業(yè)，現(xiàn)在開展B2C業(yè)務(wù)的門檻越來越低。正是因?yàn)殡娮由虅?wù)的低門檻，后來者可以給前面的老大帶來巨大的挑戰(zhàn)和威脅，而唯一可以擺脫挑戰(zhàn)者的策略就是迅速擴(kuò)大市場份額，而不是短期利潤。
綜上所述，我們認(rèn)為電子商務(wù)企業(yè)由于營銷綜合成本（廣告，物流，支付）居高不下，無法擺脫價(jià)格戰(zhàn)以及企業(yè)追求市場份額等三個(gè)因素，是造成電子商務(wù)企業(yè)短期內(nèi)難以盈利的關(guān)鍵原因。
無論如何，經(jīng)過多年的發(fā)展，B2C網(wǎng)絡(luò)購物進(jìn)入了高速發(fā)展期，其影響力與日俱增，從近年來資本對B2C網(wǎng)站越來越青睞的態(tài)度，就可見一斑。
國內(nèi)B2C網(wǎng)站近年融資紀(jì)錄：
2009年2月
千尋網(wǎng)獲得韓國SK電訊5億元投資。千尋網(wǎng)由北京匹爾夏科技發(fā)展有限公司在2008年12月15日推出，主要面向國內(nèi)用戶銷售海外品牌商品。目前其初步人員架構(gòu)已經(jīng)完成。
2009年1月
京東商城獲得今日資本、雄牛資本以及亞洲投資銀行家梁伯韜私人公司共計(jì)2100萬美元的聯(lián)合注資。
2008年10月
“鉆石小鳥”獲得1億元第二輪融資。此輪投資由今日資本和聯(lián)創(chuàng)策源聯(lián)手出資。
2008年3月
由邵亦波、王懷南創(chuàng)立的寶寶樹宣布總額1000萬美元的第二輪融資完成，為原股東經(jīng)緯創(chuàng)投追加投資。
2008年3月
搖籃網(wǎng)宣布第三輪融資獲得1710萬美金，除得到原有股東Sutter Hill Ventures以及Foundation Capital和NSA Investments成新投資伙伴。
2007年11月
紅孩子獲得凱鵬華盈基金（KPCB China）2500萬美元……
2006年6月
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)從DCM、華登國際等4家基金引入3000萬美元資金第三輪融資，出讓12%股份。
(四) 未來零售業(yè)的幾個(gè)特點(diǎn)
由于電子商務(wù)企業(yè)的低門檻，和資本的青睞，電子商務(wù)在包括中國在內(nèi)的世界各國正在快速發(fā)展。
無論是準(zhǔn)備反擊，并捍衛(wèi)自己地位的傳統(tǒng)零售企業(yè)，還是繼續(xù)保持高增長，低利潤，甚至虧損的電子商務(wù)企業(yè)。零售業(yè)的一場混戰(zhàn)已經(jīng)展開。而未來的零售業(yè)將表現(xiàn)為如下特征：
?。?）傳統(tǒng)零售企業(yè)與電子商務(wù)的整合。
傳統(tǒng)零售企業(yè)具有電子商務(wù)企業(yè)短期內(nèi)很難獲得的優(yōu)勢資源（品牌，貨源，物流等等）；而網(wǎng)絡(luò)零售模式代表未來的發(fā)展方向。二者勢必走向融合。本文第三節(jié)有詳細(xì)分析。
（2）自有品牌開發(fā)
由于利潤越來越薄，無論是傳統(tǒng)零售企業(yè)，還是網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)，都會有意識增加自有品牌的商品的銷售比例，以獲得更高的利潤。
自有品牌的開發(fā)，實(shí)際上是傳統(tǒng)連鎖企業(yè)尤其是連鎖大賣場利用自己的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模優(yōu)勢，與制造商建立一種新型的工商關(guān)系，制造商主管生產(chǎn)，零售商主管品牌營銷，滿足顧客需要。連鎖企業(yè)通過自有品牌的開發(fā)，進(jìn)一步塑造零售企業(yè)的品牌形象，并從中取得更大的利潤，當(dāng)然也要付出更大的責(zé)任。
網(wǎng)絡(luò)零售商也開始通過自有品牌獲得利潤。凡客誠品是一家純電子商務(wù)企業(yè)，但與其他典型B2C零售商不同的是，VANCL以自有品牌的男士襯衫為主營商品都。VANCL所指定的合作面料生產(chǎn)商有遠(yuǎn)東紡織、福田實(shí)業(yè)等。生產(chǎn)商方面,合作的是山東魯泰、香港溢達(dá)等國際一線品牌的代工廠商。
這樣VANCL在保證品質(zhì)的同時(shí)，利用網(wǎng)絡(luò)零售平臺的低成本優(yōu)勢，和自有品牌的高定價(jià)獲得較高的利潤。
?。?）服務(wù)，服務(wù)，服務(wù)
顧客服務(wù)導(dǎo)向是零售業(yè)永恒的課題，是永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。傳統(tǒng)零售與網(wǎng)絡(luò)零售的消費(fèi)體驗(yàn)完全不同，客戶服務(wù)也各有千秋。
傳統(tǒng)零售企業(yè)可以通過銷售員熱情周到的面對面服務(wù)來提高消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。而網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)普遍提供送貨上門服務(wù)，以及利用網(wǎng)絡(luò)平臺的會員制特點(diǎn)，建立客戶關(guān)系數(shù)據(jù)庫，并借助客戶關(guān)系管理提高服務(wù)質(zhì)量。
顧客讓渡價(jià)值一詞來源于西方，即整體顧客價(jià)值和整體顧客成本之間的差額部分，而整體價(jià)值是指顧客從給定產(chǎn)品和服務(wù)中期望得到的所有利益。產(chǎn)品是既定的，而服務(wù)的范圍與界定程度是無盡的。
我們認(rèn)為未來的零售業(yè)競爭的核心將聚焦在服務(wù)上。如何利用網(wǎng)絡(luò)平臺，把服務(wù)做到獨(dú)一無二的高度和深度，是“成都管家網(wǎng)”成立的初衷。本文第五節(jié)對此有詳細(xì)闡述。
