“走到哪里都牛哄哄的，別人一家兩家被收進(jìn)來，我一兩千家終端憑什么跟你玩”，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)O2O公司們紛紛找到榮昌洗衣，試圖說服董事長張榮耀把榮昌旗下的傳統(tǒng)生活服務(wù)業(yè)整合進(jìn)他們的平臺，這位浸染洗衣行業(yè)二十余年的企業(yè)家毫不掩飾“不買賬”的底氣。
在張榮耀眼中，互聯(lián)網(wǎng)人所面臨的，一邊是線上線下結(jié)合創(chuàng)業(yè)的興奮，一邊是路途難尋的焦慮。一位互聯(lián)網(wǎng)大佬告訴張榮耀，他做夢都想做O2O，但如何在一個城市整合出第一筆5000萬的收入極端困難——為了這5000萬的收入，可能花費(fèi)1個億的代價。而這筆原始積累，榮昌洗衣在十年的轉(zhuǎn)型期內(nèi)已宣告完成。
面對Online和Offline的模式爭議，誰能整合真正的線下資源，成為這場卡位戰(zhàn)的焦點(diǎn)。張榮耀堅信，傳統(tǒng)企業(yè)才是這波浪潮的真正主導(dǎo)，而他手中23年歷史的榮昌，可能成為浪尖上最炫目的公司——前提是，老公司能引入新鮮血液，完成互聯(lián)網(wǎng)思維的徹底改造。
經(jīng)歷了從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的艱難改制后，張榮耀又在尋找更新的資本力量?！跋Ｍ划?dāng)作一家有著互聯(lián)網(wǎng)因子的公司被估值”，而不是以利潤率逐年走低的苦行業(yè)——洗衣連鎖屢被低估。
近年，張榮耀都在尋找能讀懂他和榮昌洗衣的投資方，但這一歷程尚無結(jié)果。
洗衣業(yè)樣本：傳統(tǒng)行業(yè)的成長路徑
榮昌洗衣是國內(nèi)最早從設(shè)備的代理銷售中嘗到甜頭的公司。1996年，榮昌引入意大利品牌伊爾薩，在全國推廣了集成十幾種洗染種類的干洗設(shè)備。而當(dāng)年買回設(shè)備的店家發(fā)現(xiàn)，借助榮昌和伊爾薩的品牌效應(yīng)，能夠得到更大的收益。
受此啟發(fā)，張榮耀兄弟開始嘗試特許加盟的連鎖經(jīng)營模式，并將伊爾薩的獨(dú)家品牌使用權(quán)收入囊中，走上榮昌和伊爾薩的雙品牌路線，從1999年到2003年，連鎖門店從15家擴(kuò)張到300余家，在第一個快速擴(kuò)張期內(nèi)，長成國內(nèi)最大的洗染業(yè)連鎖企業(yè)但好景不長，隨著擴(kuò)張的加劇，洗衣連鎖模式的弊端逐漸顯現(xiàn)。
究其本質(zhì)，洗衣連鎖是一種以設(shè)備的銷售帶動的重資產(chǎn)擴(kuò)張模式。隨著榮昌連鎖店鋪的迅速鋪開，市場上的設(shè)備存量及其能夠提供的加工能力，以更高的加速度超越了人們的洗衣需求。每投入60萬-100萬元增開一家新店，意味著又一次陷進(jìn)重復(fù)投資和產(chǎn)能過剩的怪圈，并對環(huán)境造成不小的污染。
而在城市內(nèi)部，優(yōu)質(zhì)的店鋪資源日漸稀缺?！扒暗旰髲S”的形態(tài)下，380V三相電路、數(shù)十噸的載重能力、上下水系統(tǒng)是一家洗衣連鎖店的“標(biāo)配條件”，同時，這個地址還需要擁有龐大人流量且對環(huán)境噪音不敏感。且不論滿足如此苛刻條件的店址有多少，一旦有這樣的地方，榮昌在日益高漲的房租前更加缺少議價的能力。
站在榮昌洗衣總部管控的角度，大部分加盟店一旦買到設(shè)備、把技術(shù)學(xué)會，遲早會與榮昌總店分道揚(yáng)鑣，數(shù)年培育起的人力資源付諸東流；而任何一家加盟店出現(xiàn)問題，都會使整個榮昌洗衣的品牌受到牽連。
在張榮耀看來，這種美國式的連鎖商業(yè)模式已不再適合國內(nèi)市場，而全球洗衣業(yè)內(nèi)，留有歐洲與日本兩種店廠分離模式供榮昌參考。效仿歐洲，榮昌推出“一帶四”聯(lián)網(wǎng)卡模式，用四家店輻射社區(qū)、負(fù)責(zé)收貨，一家店裝備干洗設(shè)備完成洗滌；并在信息化上投入巨資，用全國聯(lián)網(wǎng)卡統(tǒng)一服務(wù)，解決地域的限制。
而日本式的中央洗滌中心模式亦在去年被榮昌借鑒。通過導(dǎo)入自動化的洗衣流水線，工廠完成從洗衣到熨燙、分揀輸送的全過程，并能加強(qiáng)對污水、廢氣的集中處理，降低能耗。但中央工廠對物流集散和洗衣訂單量的需求極高，拓展不易，在新城市的投資風(fēng)險高企。即便是榮昌洗衣，也只在大本營北京嘗試了中央工廠的模式。
榮昌洗衣總經(jīng)理助理郭興偉告訴記者，北京的中央工廠更多針對團(tuán)體客戶的大批量衣服洗滌，按每日三班的頻率，滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)下，工廠的日處理能力達(dá)15000件衣物。而在一家普通門店，一天300件已是高負(fù)荷運(yùn)作?！耙话闵倘蜕鐓^(qū)周邊收來的衣服，還是通過一帶四的模式進(jìn)行清洗”，郭興偉表示。
通過品牌的分拆，榮昌洗衣進(jìn)一步推行直營化改革。目前榮昌服務(wù)旗下?lián)碛袠s昌洗染、伊爾薩洗衣和高端奢侈品養(yǎng)護(hù)珞迪三個子品牌，其中榮昌洗染的“一帶四”門店模式已基本實現(xiàn)直營，伊爾薩以傳統(tǒng)加盟模式為主。整個榮昌集團(tuán)的近1000家門店，直營比例約為1/3。
