是不是被豐田的七大浪費限制了想象？
一說起浪費和如何消除浪費，一般都會想到豐田生產(chǎn)方式以及“七大浪費”。那么，消除了“七大浪費”就能徹底消除浪費嗎？就能“有效”地降低成本嗎？
既然豐田生產(chǎn)方式能提高效率，降低成本，那么消除哪些浪費才能“真正”降低成本？
想消除浪費，就需要知道什么是浪費？如何定義浪費？如何定義價值？定義了浪費之后，再去識別浪費和消除浪費。再細說還有，如何識別浪費？如何有效識別浪費？為什么有的公司能識別出很多浪費？為什么有的公司識別不出浪費？所以，定義浪費很重要，如何識別浪費也很重要！
除了要定義、識別和消除浪費之外，還要知道，消除浪費是為了降低成本，不要忘了降低成本才是真正的目的。因為有時消除浪費不一定能降低成本，所以更多的時候是以降低成本為目的去“徹底消除浪費”。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
既然是降低成本，那就直接從成本出發(fā)，直接聚焦成本降低，不是更直接嗎？
透過現(xiàn)象看本質，別因為工具反而忽略了目的。尤其是，達到目的的工具方法可能不止一個，所以不能局限于或被束縛在“套路”里。以無法為有法，才能法法皆通。
七大浪費是如下這樣介紹或定義的：
過量生產(chǎn)的無效勞動
窩工的時間浪費
搬運的無效勞動
加工本身的無效勞動和浪費
庫存的浪費
動作上的無效勞動
制造次品的無效勞動和浪費
或者是這樣的描述：
生產(chǎn)過剩的浪費
庫存的浪費
搬運的浪費
等待的浪費
動作的浪費
加工的浪費
不良的浪費
有時候，有的關于精益的，成本降低的培訓或課程，都以“七大浪費”為主。難道消除了七大浪費就是“徹底浪費”？就能達成目的？
有的公司想降低成本，但不知從哪里入手，有的公司就像學習教科書般專注于“七大浪費”。如果想快速降低成本，如果想避免后續(xù)的成本浪費，如果對于成本降低很“渴”，就不能靠“七大浪費”這點“海綿里的水”，雖然海綿里的水，總是擠得出來！本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
直接從目的出發(fā)，直接從成本降低出發(fā)，可能的浪費還有哪些？成本改善空間還有多大？比如人力資源的浪費，產(chǎn)能的浪費，投資的浪費，基礎設施的浪費，空間的浪費，設備精度的浪費，工裝的浪費，工藝的浪費，不必要的工序，原來多道工序才能完成的產(chǎn)品，一道或兩道工序就能完成，檢驗或檢查的浪費，保養(yǎng)和點檢的浪費，質量過剩的浪費，水電能源的浪費，包裝的浪費，材料利用方面的浪費……
溝通的浪費，信息的浪費，會議的浪費……
采購成本，營銷成本，研發(fā)成本，管理成本，行政辦公費用等……
有時因為檢驗項目不合理也會導致浪費，比如管控不該管控的檢驗項目/特性，比如檢驗頻率與樣本數(shù)量不合理等。首件應該檢驗哪些特性？抽檢應該檢驗哪些特性？出貨檢驗應該檢驗什么特性？進料檢驗應該檢驗什么特性？
有的公司的檢驗標準中可能只有兩三項檢驗項目，基本上每次檢驗都是合格，但是呢，經(jīng)過檢驗的產(chǎn)品或原材料總是出現(xiàn)其他不良，而這些不良又沒有進行檢驗。這就是該檢驗的不檢驗，不該檢驗的反而檢驗，屬于浪費PLUS+……
因為檢驗策劃不合理，或者是質量管控方案不合理，導致不良流到顧客端，或者是造成批次返工返修，甚至是索賠，這方面的成本更需要注意。有時候，從成本的層面比浪費的層面更直接和有效。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
對于研發(fā)中的試驗項目及試驗數(shù)量，對成本的影響更大，浪費可能也有很多，尤其是汽車行業(yè)中的試驗。有時試驗都做了，試驗結果也都合格，但是量產(chǎn)后還出現(xiàn)了設計問題？這是為什么呢？到底需要多少樣車和樣品才能確保試驗結果可靠？
從流程角度，需要哪些評審？需要哪些驗證？需要哪些確認？哪些需要SE？哪些需要樣品或樣車？需要多少樣品或樣車？需要哪些檢查點？進而需要哪些節(jié)點和里程碑？再進一步，需要哪些決策和風險評估？體系流程的策劃，直接影響新產(chǎn)品或新項目的成本及周期（周期又再次影響成本），而且影響非常大，甚至影響到組織架構和更多的人力成本。
對于保養(yǎng)和點檢也是一樣的邏輯，保養(yǎng)點檢項目是否合理，點檢和保養(yǎng)周期是否合理？有的需要周點檢，有的需要每天點檢，有的可能需要三天或五天點檢，對于點檢成本很低的項目，統(tǒng)一每天或每周點檢，可能也沒什么影響，但是對于保養(yǎng)和點檢成本較高的項目，進行一下管理區(qū)分會更加節(jié)省成本。
比如備品備件的使用或更換周期，粗放式管理和精細化管理也有很大的成本差異?；谑褂脳l件、品牌型號、以及質量風險等因素，有的比較值錢的易損工裝能使用更長時間，但是未進行更細致的研究，過早地更換就會增加不合理的成本。
有的公司的檢驗標準很嚴格，也不主動和顧客溝通，甚至比顧客的標準還嚴格，導致不必要的返工返修和報廢。尤其是汽車的內(nèi)外飾或其他產(chǎn)品的外觀件，檢驗標準或外觀標準的不合理，造成了大量的浪費。比如，有時，某些所謂的外觀不良，買車的人根本就發(fā)現(xiàn)不了，不是專業(yè)的檢驗員都發(fā)現(xiàn)不了，下游或整車廠的顧客也發(fā)現(xiàn)不了，這樣的不良是不是很浪費？有的時候，出了一個新的不良現(xiàn)象，有的質量人員不和研發(fā)溝通，也不和顧客溝通，也可能會“質量過?！?。
有質量過剩，也有營銷過剩，比如營銷費用的投入和產(chǎn)出不合理，營銷方式不合理等。有時候“不花錢”也能起到廣告作用，有時候，花錢了也沒起到預期效果。“不花錢”的營銷，就相當于“不戰(zhàn)而屈人之兵”的思路，也像沒有“工資軍餉”也有戰(zhàn)斗力一樣。
質量和營銷會有過剩，包裝也可能有過剩，合理的包裝方式和運輸方式都能優(yōu)化成本。
信息的浪費，繁瑣的流程，不實用和沒有效果的表單和記錄等等。
空間的浪費導致了搬運的浪費和走動的浪費，比如有的公司有很大的廠房空間，雖然一時用不了這么多空間，但還是“平鋪”開來，遍地開花般使用空間。但有的公司會合理規(guī)劃，將暫時不用的空間“隔離”出來，只利用所需的一部分，既減少了搬運和走動的浪費，還可能有利于節(jié)約水電和能源。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
辦公地點之間的距離增加走動浪費，辦公地點和生產(chǎn)車間的距離增加走動浪費。不僅是增加走動浪費，還影響溝通和交流的效率和效果。另外，分散的辦公地點還可能會增加水電能源的成本。
水電能源等在有的公司里也是占比很大的成本支出，如果管理合理，也會節(jié)省很多成本。比如通過空間隔離的方式提升空調和暖氣的利用效果，比如辦公空間的合理規(guī)劃可以提升能源的利用效率，比如可以涉及到空調，飲水機等能源消耗的節(jié)約。
有的產(chǎn)線或設備的啟動和停止，對能源的消耗也比較明顯；有的產(chǎn)線或設備即便不生產(chǎn)也需要維持一定的狀態(tài)，需要一定的能源消耗；這些情況都需要通過生產(chǎn)計劃安排進行集中生產(chǎn)，減少等待。
比如生產(chǎn)計劃排產(chǎn)時需要注意設備的噸位和能耗，如果能用更小噸位的設備就能滿足生產(chǎn)需求，那就不選擇大噸位的設備。
在制造過程規(guī)劃，或者是設備選擇和購買時，設備的精度，設備的品牌及型號規(guī)格，設備的噸位和能耗等，還會影響固定成本或折舊成本。用100萬的設備就能滿足生產(chǎn)需求，如果用150萬的設備進行生產(chǎn)就會增加折舊成本，屬于“大材小用”。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
不管是加工設備還是檢測設備，精度高一般價格也高，選擇不合理就會增加成本?？鋸堻c說，如果卡尺能解決的，用三坐標就增加成本。賣菜的稱和賣黃金的稱應該有點差別。
通用的工裝或設備，或者是柔性產(chǎn)線等，以及有改造空間的設備等，都可以降低成本，比專用工裝和設備更有優(yōu)勢。
如果10臺設備就能滿足未來一定時間內(nèi)的生產(chǎn)需求，但是買了12臺或15臺設備，不能“物盡其用”，也會增加成本或浪費。豐田的七大浪費也提到了生產(chǎn)過剩的浪費，為什么生產(chǎn)過剩？因為有生產(chǎn)過剩的能力或產(chǎn)能富余，如果產(chǎn)能比較合理，想太過剩都不可能。
如果產(chǎn)能策劃不合理，產(chǎn)能定義和計算不合理，銷量預測不合理，導致了產(chǎn)能過剩，產(chǎn)能過剩也意味著投資成本的浪費，產(chǎn)能或投資不能被充分利用，就無法產(chǎn)出價值和利潤。
有的公司是通過融資或其他方式獲得資金，甚至資金成本也是一種壓力，如果早知道產(chǎn)能過剩，還不如晚點投資。即便是自有資金，也可以得到利息收入，比投資閑置也要好。除非是因為政策，以及戰(zhàn)略考慮，提前布局的投資，有其一定的理由或合理性，但是也要考慮時機，比如提前一年完成布局和提前五年完成布局是不一樣的，如果提前兩年完成布局就有充分的把握，那比提前五年就更省錢，投資和布局也可以應用恰到好處的JIT。當然了，房地產(chǎn)行業(yè)比較例外，提前買地更掙錢，買地后閑置著先不開發(fā)，等房價高了再開發(fā)。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
投資、產(chǎn)能，以及產(chǎn)品和技術的投入等等，又和營銷，顧客，戰(zhàn)略，平臺，品牌等有關，所以需要從更高的層面，從更全局的方面去策劃。
從成本發(fā)生或成本構成的角度去識別浪費，再進一步，從成本策劃角度去識別和消除浪費，從源頭上進行成本管理或“成本企劃”。很多時候需要從成本策劃和設計階段考慮，而不僅僅是在成本發(fā)生階段再去“事倍功半”地“努力”，所以，方向很重要，思路很重要，主見很重要，實事求是很重要，不被限制想象也很重要……
因為設計不合理導致的制造費用，檢驗費用或質量管控費用增加。比如產(chǎn)品設計原因導致的工藝復雜和成本增加（可能是需要SE的內(nèi)容），如制造過程設計原因導致的生產(chǎn)效率低，材料利用率低，以及質量下降，并且為了管控質量，還需要額外增加檢驗和試驗等。
比如設計標準化，模塊化，平臺化，能促進零部件的共享和共用，不但減少后續(xù)的設計成本，也能提升內(nèi)部和供應商的規(guī)模效應并降低成本，還能減少供應商管理和采購成本。
比如選擇供應商時，不但考慮質量，產(chǎn)能，價格等，還要考慮影響價格或影響供應商成本的因素，比如供貨距離，供應商的產(chǎn)能和固定成本等。供應商的供貨距離又會影響到包裝成本，比如更遠的距離可能需要更高成本的包裝，而相對較近的距離可能選擇循環(huán)使用的包裝。供應商的供貨距離還會影響售后的成本，比如退換貨和返工返修，緊急空運，以及在線挑選，提交對策和會議等。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
質量管理之行分享質量管理和企業(yè)經(jīng)營管理的知識和經(jīng)驗！知行合一！理論指導實踐，理論結合實踐；之：學以聚之，問以辯之，寬以居之，仁以行之。 行：在質量管理的路上行走，探索，發(fā)展，實踐……是職業(yè)，也是人生的一部分，表示熱愛并踐行，也表示堅定。143篇原創(chuàng)內(nèi)容
公眾號
關于人力資源或人力成本的浪費，從細節(jié)說，有的公司早晨上班后，因為生產(chǎn)準備或工藝調試，以及工裝預處理等需要等待，換線生產(chǎn)或換產(chǎn)品生產(chǎn)時也需要等待，還有因為生產(chǎn)計劃安排不合理導致的等待……
從公司整體上講，比如一個工廠可能100人就能滿足需求，但是可能有105人甚至更多，原因可能是定崗定編不合理，不知道到底需要多少人，還有就是工作安排不合理，工作方式不合理等。當然，定崗定編也包含了工作安排不合理。比如流程繁瑣，不合理的工作方式方法導致了工作效率低和工作效果差，只能通過增加人數(shù)來達成目的。
從生產(chǎn)線或車間的工作安排來說，基于生產(chǎn)計劃或生產(chǎn)任務，可能需要10人就能滿足需求，但是安排了12人，有什么流程制度可以識別這些問題和浪費？什么樣的流程制度才能預防這些浪費？
有的公司可能都沒有合理的或合適的定崗定編的方法，也沒有基于生產(chǎn)任務或生產(chǎn)計劃的人員管理方法，所以也談不上消除浪費，因為都不知道有什么浪費，有多少浪費……不是還有績效指標呢嗎？比如生產(chǎn)力，生產(chǎn)效率等，這些指標不能起到管理作用嗎？捫心自問，某些公司的生產(chǎn)力和生產(chǎn)績效指標真實可靠嗎？能相信嗎？本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
至于人均產(chǎn)值，直接人工和間接人工的成本，相比較而言，還是比較靠譜的，而且都能來源于財務數(shù)據(jù)，但是，有的公司不用“金錢的語言”去管理，所以很多問題和浪費也發(fā)現(xiàn)不了。如果生產(chǎn)效率和質量成本等都用“金錢的語言”去體現(xiàn)和報告，讓“問題表面化”，可能各部門之間會更容易溝通和共識，更容易促進合作，也更能獲得領導支持。
有的公司將產(chǎn)線外包給勞務公司，也相當于將某些管理職能也外包了，表面看減輕了很多負擔和麻煩，仔細想一想，是給公司減輕負擔了呢？還是給某些部門和管理者減輕負擔了？風險有多大？風險是否可控？如果出現(xiàn)質量問題，誰承擔責任？如何分擔責任？和勞務公司在合同上有明確嗎？比如汽車行業(yè)，可能會有顧客罰款，甚至是汽車召回，勞務公司有實力承擔這樣的損失和風險嗎？
再仔細想一想，把產(chǎn)線或生產(chǎn)任務直接外包給勞務公司，這是為什么？能降低成本？能提高質量？還是人事部門招不到人，所以只能外包給勞務公司？為什么勞務公司能招聘到人，人事部門或人力部門就招不到人呢？
將生產(chǎn)任務或生產(chǎn)線外包給勞務公司，勞務公司也需要賺一定的利潤，打個比方，公司將100元的任務外包給勞務公司，勞務公司可能只給員工90元甚至更低，因為勞務公司或中介不可能免費給公司服務。為什么勞務公司能用90元找到作業(yè)人員，而公司的人力部門就招不到人呢？這里面有很大的想象空間……
如果將某些生產(chǎn)任務或生產(chǎn)線外包給了勞務公司，相當于人事部門和生產(chǎn)部門的負擔減輕了，那么人事部門和生產(chǎn)制造部門的相關人員做什么？工作量是否飽和？
對于招聘這個活動，一般屬于“支持過程”或支持職能，如果再按照“成本單元”去理解，相當于公司總經(jīng)理或老板將人員招聘這件事“外包”給了人事部門，人事部門的工資及其他成本就是公司的招聘成本，但是，人事部門未完成任務，或者是有可能完不成任務，所以又將招聘外包給勞務公司，公司不但繼續(xù)承擔人事部門的成本，還增加了勞務公司的服務成本。
如果主機廠或整車廠，或者是比較關鍵和重要的零部件廠商，也外包生產(chǎn)任務或生產(chǎn)線給勞務公司，那么質量是否有影響？風險是否可控？本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
不同的行業(yè)，不同的產(chǎn)品，不同的行業(yè)地位，不同的供應鏈中的位置，不同的產(chǎn)品利潤……有的公司將生產(chǎn)線或生產(chǎn)任務外包，可能對成本有利，對質量無明顯影響，沒有不可控風險，但是，對于有的公司來說，生產(chǎn)任務外包和生產(chǎn)線外包，風險是不可控的……
好的過程，好的產(chǎn)品；好的員工，好的產(chǎn)品。是否是人性化的管理？對員工是否有足夠的尊重和關懷？尤其是一線員工。有時候，即便不需要花錢，也能體現(xiàn)對員工的尊重，但是，一線員工是否得到了尊重？難道一線員工不值得尊重？非也！都是平等的人，只是分工和崗位不同而已。
簡單粗暴的管理，不是基于人性化的管理，沒有一定的尊重和關懷，更沒有一定的利益共享，談什么質量？談什么企業(yè)責任？談什么品牌？
基于產(chǎn)品利潤，基于行業(yè)地位，基于公司形象，基于質量管控需求，基于整體效率，基于風險……有的公司本應該，也有能力給予員工，尤其是一線員工，更多的利益……因員工流失造成的損失和風險，如果轉化為員工的福利，就能達成公司和員工的共贏。
試想一下，如果員工的作業(yè)或操作，能影響汽車的功能及安全，你應該如何對待這些崗位的員工？難道僅僅是把員工當成生產(chǎn)線的組成部分，沒有人性化，只有管理上的簡單和冷漠？如果把汽車當作財產(chǎn)，員工的操作可能會影響你財產(chǎn)的可靠性，你會怎么想？員工的操作能影響安全行駛，你又怎樣想？能影響你財產(chǎn)和安全的人，你會怎么想？你的車間和你的員工影響著幾十萬幾百萬顧客的財產(chǎn)和安全，你會怎么想？如果你有責任心和良心，不想因為你的管理，影響顧客的財產(chǎn)和安全，你會怎么做？
員工，的確在創(chuàng)造價值，需要認真和用心去保證產(chǎn)品質量，那管理人員是在用心管理嗎？將心比心，和諧的環(huán)境和氛圍，需要用心去營造和呵護。
有的行業(yè)，有的產(chǎn)品，就需要有好的員工去保證好的產(chǎn)品質量，而好的員工可能也需要不一樣的能力和責任心，而不一樣的能力和責任心培養(yǎng)，有時也需要不一樣的工資和管理方式。
比如，處于行業(yè)最頂端的整車廠，理應有能力給予員工不一樣的工資，減少員工的流失，提高員工的能力和責任感，制造出質量有保證的汽車。如果一個整車廠或比較有實力的公司和所有公司一樣，根本不考慮自己產(chǎn)品的質量風險以及社會責任，也沒考慮員工的待遇和工作環(huán)境（包括心理上，請參考ISO9000：2015的對工作環(huán)境的定義），你的員工流動率能不大嗎？你的產(chǎn)品質量有風險嗎？你的生產(chǎn)效率能不受影響嗎？
從公司的產(chǎn)品特點或行業(yè)特點，以及風險去考慮資源的分配，合理降低成本，降低應該降低的成本，增加應該增加的成本，在規(guī)避和預防風險的同時達成整體的成本降低，是不是更值得思考。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
中國制造，中國汽車，就需要老百姓信得過的質量。好的員工，好的質量！認真地培養(yǎng)員工的能力和責任心，進而做好產(chǎn)品質量，得到顧客對產(chǎn)品質量的信任，這也是不可忽視的！
對于一般企業(yè)，質量可能是“奢飾品”，但是對于整車廠或比較有實力的公司，質量應該還是“必需品”。
有的公司，薪資制度很“低級”，也很“低劣”，考慮的因素很少，策劃得不合理。因為薪資制度和政策和僵化，導致員工大量的流失。既然競爭對手能給出更高的工資，為什么不去想想原因？比如老員工工作兩三年了，和剛來的剛畢業(yè)的新員工的工資差不多，情何以堪？為什么剛畢業(yè)的新員工工資高？因為社會上整體的工資水平提升了，工資太低可能找不到人。既然整體工資水平上升了，為什么不考慮老員工的工資呢？反而導致很多老員工離職。因為如此，技術和經(jīng)驗沒有得到很多的發(fā)展和積累，大量的研發(fā)人員的工資都“浪費”了……
另外，有的公司將某些業(yè)務完全外包，出了問題完全甩鍋，其實就是在壓榨員工。什么錢該賺？什么錢錢不該賺？是否有道德底線？還是底線太低？在員工保險上掙錢，靠壓榨員工省錢，這樣的企業(yè)是什么性質？談什么品牌形象？談什么社會責任？制定和批準這樣制度的公司領導和管理人員是什么道德水準？難道真的是“唯利是圖”，不擇手段？
很多知名公司，互聯(lián)網(wǎng)公司，打著創(chuàng)新的口號，吹噓著什么商業(yè)模式，吹噓什么管理，吹噓什么產(chǎn)品優(yōu)點……難道還需要壓榨員工？相比較幾億十幾億的營銷和推廣，或者是發(fā)紅包等的費用，或者是“忽悠”和“包裝”的費用，員工的成本就那么在意？難道壓榨員工就那么有用？對自己員工不好的公司，不尊重員工的公司，是否會得到員工的尊重？員工是否會對產(chǎn)品尊重？產(chǎn)品是否尊重顧客？顧客是否尊重公司？有的公司質量不好，服務不好，體驗不好，經(jīng)常被投訴，為什么呢？
總之，對員工都不尊重的公司，談什么管理，談什么產(chǎn)品，都是扯淡！都是忽悠！
如果想快速知道一個公司的質量水平或者是管理水平，了解一下員工的狀態(tài)就知道了。比如有的員工不知道作業(yè)要求，不知道注意事項，不知道產(chǎn)品不良對顧客的影響；比如員工抱怨很大，流動率很大，都說明了一定的問題。
人員的能力和態(tài)度影響工作和產(chǎn)品，人員能力培養(yǎng)又和薪資以及各種人力資源的流程制度有關，質量也好，產(chǎn)品也好，人力資源等，都是一個系統(tǒng)，有時光靠“放大鏡”撿芝麻是遠遠不夠的。在某些階段某些地方，就需要先撿西瓜，然后再精耕細作地撿芝麻；有的階段有的地方，只能撿芝麻。所以呢，有的公司開展改善提案，全員參與成本降低，但是，有的部門有崗位只能從節(jié)約幾張紙著眼和著手。相反，有的部門就應該從全局出發(fā)，去識別系統(tǒng)浪費，流程浪費，去“撿西瓜”，去創(chuàng)造“西瓜”。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
人盡其才，物盡其用。員工的能力得到發(fā)揮了嗎？員工的培訓和培養(yǎng)是否有計劃？有時，員工能力和智慧的浪費，也比比皆是。比如就拿體系和審核來說，如果有計劃地培訓和培養(yǎng)，5人就能滿足工作需求，但是因為能力限制，需要10人才能完成任務，而且工作效果也就一般。
比如同樣的人工成本投入，不同人員結構或能力等級，會產(chǎn)生不同的效果；或者是同樣的任務或目的，因為不同的人員結構和能力等級，所需的成本可能也是不同的。
比如說改善，品管圈（QCC），質量小組等等，這不就是在發(fā)揮員工的智慧和能力嗎，為什么有的公司無法有效發(fā)揮員工的智慧和能力，甚至是有問題還故意被掩蓋。甚至，不但員工的能力和智慧被浪費或被限制，有的公司連話都不能也不敢隨便講，員工都噤若寒蟬，何談工作積極？“防民之口，甚于防川。”不但員工的智慧和能力無法發(fā)揮，建議和意見也無法提出，更是掩蓋了很多問題，欺上瞞下和弄虛作假之風盛行，只有發(fā)生一定影響的問題或事件時，才會暴露出冰山下掩蓋的問題。
靠軍功能上升的隊伍，才有戰(zhàn)斗力，不僅僅是因為地位的上升，而是因為這樣的體制能把有能力的人選拔到合適的位置。從業(yè)務員到董事長，格力的董明珠的能力和智慧如何發(fā)揮出來的？比如張小龍的建議被馬化騰采納，才有了微信。
相應的投入未得到相應的產(chǎn)出，人力資源價值未充分和有效發(fā)揮出來，人力成本的投入產(chǎn)出不合理，人力資源方面或人才價值方面的浪費有時是難以估量的。
有時候，員工能力和智慧的浪費，無法用準確的定量的金錢來衡量。有的人，有的產(chǎn)品，有的技術，有的項目可能會影響公司未來的發(fā)展，影響到公司所能達到高度。但是，有時能力和智慧不能等同于價值，只有發(fā)揮出能力和智慧才能創(chuàng)造價值。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
豐田生產(chǎn)方式是對應豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，生產(chǎn)系統(tǒng)中的浪費不僅僅是“七大浪費”，所以不要被“七大浪費”限制了“想象”。而且，所謂的生產(chǎn)系統(tǒng)只是公司整個系統(tǒng)的一部分，即“生產(chǎn)系統(tǒng)”和研發(fā)，人力資源，采購，供應鏈等都有相互作用，需要全盤考慮才行。
系統(tǒng)是由流程（或活動）或要素組成，流程上的浪費或活動上的浪費，要素上的浪費，這都是需要重點關注的。比如有的活動，有的工作，有的任務，有的崗位就不是增值的，有的要素或有的資源也是不增值的，這都需要從流程化和標準化的角度去識別浪費，而不僅僅是“七大浪費”中所局限的那些浪費，更不要局限于那些細節(jié)的浪費，防止“丟了西瓜揀芝麻”。
比如有的產(chǎn)品不需要開發(fā)檢具也能管控產(chǎn)品質量，有的公司不分“青紅皂白”，全部或大多數(shù)產(chǎn)品都開發(fā)檢具，一個檢具幾千到幾萬，而且，有的檢具平時也不用，就處于閑置狀態(tài)。有時，因為檢具的設計和制造原因，檢具不能用，但是，沒用檢具也能管控質量，這就值得思考了，不用檢具也能管控質量，為什么還開發(fā)檢具？
如果僅僅按“七大浪費”去識別，有時可能不容易和不利于識別出流程的浪費，系統(tǒng)的浪費，要素的浪費。比如從流程角度去識別，一個模具或工裝的更換，再加上工藝調試，這樣的流程或活動中，有多少浪費？有的公司進行產(chǎn)品種類的生產(chǎn)轉換時，或者是更換工裝模具以及工藝調試時，可能需要幾小時的時間，還可能在工藝調試過程中造成幾個甚至幾十個報廢。如何實現(xiàn)“快速換?！?？如何減少工藝調試的報廢和不良？
制造過程的設計，在很大程度上決定換模時間和工藝調試時間。比如模具的結構或設計是否容易裝卸，作業(yè)或流程設計是否統(tǒng)籌安排，是否提前做好了必要的準備？
另外，徹底消除浪費是為了降低成本，所以，有時，如果直接從成本角度出發(fā)，會更直接，更有效。比如從成本因素或成本構成的角度去識別浪費的成本。
從決定成本的階段，或者是策劃階段和設計階段，就需要進行“成本管理”，如果等到成本發(fā)生的階段再去降低成本，那就很被動了。
