盡管我最初是在日企里面工作，甚至離開后還和日企圈子保持一定的聯(lián)系，但是也許我孤陋寡聞，或是一直對阿米巴經(jīng)營沒有什么興趣，也并沒有聽到圈子里面的人過多的議論這個(gè)東西。也許是干工業(yè)工程或是工廠管理的層次還夠不上企業(yè)經(jīng)營的階段，反正相當(dāng)長一段時(shí)間，無非就是精益生產(chǎn)、豐田式生產(chǎn)、六西格瑪、TQM、TPM、PMC、MRP這樣一些術(shù)語。
現(xiàn)在回憶起來，最早接觸阿米巴應(yīng)該是在2001年左右，那是一家日企供應(yīng)商，在深圳沙井，隔壁就是歐姆龍的一家分廠。因?yàn)檫@家供應(yīng)商的質(zhì)量問題，又趕在新品上線的關(guān)口，日本那邊一個(gè)品質(zhì)本部的本部長和兩位頭發(fā)花白的下屬對這家供應(yīng)商進(jìn)行了一次為期好幾日的“體制監(jiān)查”（其實(shí)就是全方位的查廠和指導(dǎo)），我運(yùn)氣很好的做了跟班，目的是和他們學(xué)習(xí)體制監(jiān)查的知識，當(dāng)時(shí)筆記都記了半本。無意間知道這間企業(yè)的每個(gè)部門都是實(shí)行獨(dú)立核算的經(jīng)營制度，比如：組裝車間向五金車間購買零件，五金車間又向模具車間購買模具，品質(zhì)部是不產(chǎn)生營業(yè)額的，所以全公司來分擔(dān)它的成本費(fèi)用。據(jù)說他們是請日本專家?guī)兔ψ龅?，多年后想起來，恐怕就是在做阿米巴?jīng)營。
后來走上公司領(lǐng)導(dǎo)的崗位，三年前吧，在當(dāng)時(shí)總經(jīng)理的辦公室聊工作，他順手把案頭上的一本稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》送給了我。這是我第二次比較正式接觸阿米巴這個(gè)名詞，當(dāng)然，這需要把平時(shí)被動的鉆進(jìn)耳朵的除外。
對了，以前有一位做品質(zhì)經(jīng)理的同事，他的案頭擺著兩片陶瓷線路板，兩片板輕輕敲擊，有金屬質(zhì)感的聲音和手感，讓見慣了纖維板的我頗感神奇。這是他從他以前的公司——京瓷帶出來的紀(jì)念品，請他送我一片，硬是舍不得給。那時(shí)，聽他說的是引以為傲的產(chǎn)品，一次也沒有提到過阿米巴。
最近兩年，阿米巴經(jīng)營的宣傳和輿論越來越熱烈，使得我也抽時(shí)間開始閱讀相關(guān)的資料。其實(shí)這樣的工具風(fēng)潮我不是沒有經(jīng)歷過，早些年的TOC(約束理論)，更早的六西格瑪，都是一陣風(fēng)一陣風(fēng)的，我一直審慎的習(xí)慣使得我對突然流行的概念很警惕。
早些年在日企的從業(yè)經(jīng)歷，再加上對日本歷史文化和政治的興趣性研究，最后再加上制造業(yè)快接近二十年的工作經(jīng)驗(yàn)，我想從我自己的視角來解讀一下阿米巴經(jīng)營，一家之言，褒貶由人吧。
首先，阿米巴經(jīng)營是一次對財(cái)務(wù)管理用來指導(dǎo)企業(yè)管理部分的糾正或是打補(bǔ)丁。財(cái)務(wù)作為一門高度標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)，它是一個(gè)需要一個(gè)對任何行業(yè)都具有意義的“交集”，它確實(shí)做到了這個(gè)“交集”，其代價(jià)就是忽視了行業(yè)的特殊性，流程的特殊性和企業(yè)自身的特殊性。有句話怎么說的，人如果多了最大的共識就是沒有共識，財(cái)務(wù)作為企業(yè)的管理的最大共識，相對于一間企業(yè)的復(fù)雜性而言，剩下可用部分的并不多了。當(dāng)然，它是企業(yè)的命根，這一點(diǎn)毋庸置疑，體量和質(zhì)量是兩種概念。
為了財(cái)務(wù)報(bào)表好看，很多時(shí)候的做法未必合乎企業(yè)實(shí)際利益和長遠(yuǎn)利益。前面說了只要“現(xiàn)金足夠就生產(chǎn)成品”，這就是早期財(cái)務(wù)指導(dǎo)生產(chǎn)的做法。我曾經(jīng)舉過一個(gè)例子，一個(gè)車間通過自己的努力，把生產(chǎn)區(qū)域減少了一萬平米，廠房無論是自建還是租的，在財(cái)務(wù)上這個(gè)車間創(chuàng)造了價(jià)值沒有？應(yīng)該是沒有的。但是在工廠運(yùn)作上它創(chuàng)造了價(jià)值沒有？它創(chuàng)造了，因?yàn)槠髽I(yè)可以不再建或是再租廠房就可以做到擴(kuò)產(chǎn)。類似的例子可以很多。
財(cái)務(wù)的籠統(tǒng)的方法也很難對企業(yè)細(xì)部的管理起到指導(dǎo)的意義，比如公司執(zhí)行一項(xiàng)采購價(jià)格削減10%的政策，財(cái)務(wù)無法分清這是關(guān)鍵物料還是無關(guān)緊要的物料，它不知道這個(gè)物料滿足了客戶的什么級別的需求，也不清楚這個(gè)物料的昂貴體現(xiàn)了設(shè)計(jì)人員怎樣的設(shè)計(jì)意圖，它只能一刀切的削價(jià)，這樣對企業(yè)是有傷害的。
術(shù)業(yè)有專攻，我不是財(cái)務(wù)專業(yè)的，我只是站在財(cái)務(wù)部門的外面看財(cái)務(wù)輸出的一些結(jié)果，我無法討論財(cái)務(wù)的過程，只說結(jié)果。
還有一個(gè)就是財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)的時(shí)效性，大家都知道，每個(gè)月底月初都是財(cái)務(wù)最忙的時(shí)候，他們必須盡快的做出月報(bào)，否則時(shí)效性一過就完全無法指導(dǎo)運(yùn)營，只能做補(bǔ)救性的措施，按規(guī)定這個(gè)時(shí)間要求是15天以內(nèi)，即使最短也要好幾天。
阿米巴經(jīng)營把財(cái)務(wù)核算的工作簡化后由各個(gè)獨(dú)立核算的部門來進(jìn)行，可以做到每天統(tǒng)計(jì)每天檢討，月報(bào)也會很快統(tǒng)計(jì)，這樣利用財(cái)務(wù)決策和管理的時(shí)候，既解決了不夠細(xì)的問題，又解決了不夠快的問題，還解決了有些財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)不能聯(lián)系業(yè)務(wù)實(shí)際的問題。我覺得這是稻盛和夫的貢獻(xiàn)，也就是“經(jīng)營會計(jì)”和“傳統(tǒng)會計(jì)”他做了區(qū)分。
第二，阿米巴經(jīng)營和國內(nèi)認(rèn)知的承包制是絕對的兩回事。我們看一下阿米巴的部門績效計(jì)算方法：
1、單位時(shí)間附加值=總附加值/總勞動時(shí)間
2、總附加值=生產(chǎn)總值—扣除額（扣除額為材料費(fèi)、折舊費(fèi)等除勞務(wù)費(fèi)之外的經(jīng)費(fèi)開支）
這里我們會發(fā)現(xiàn)，勞務(wù)費(fèi)并沒有被計(jì)算進(jìn)成本費(fèi)用里面，盡管稻盛和夫沒有明說，但這個(gè)老派日本企業(yè)的終生雇傭制度有關(guān)，一個(gè)員工即使一直得不到升職，在日本企業(yè)內(nèi)部算月薪的話，二十歲二十萬日元，三十歲三十萬日元，四十歲四十萬日元……就是大約這樣一個(gè)漲工資的比例一直干到退休，前提是如果你是正式社員的話。即使二十歲的員工和六十歲的員工做相同的工作，這個(gè)六十歲的員工的月收入就是二十歲員工的兩倍以上甚至三倍。
因?yàn)槿毡灸曩Y制的薪酬體系是按照員工一生中經(jīng)濟(jì)壓力來計(jì)算的，也是具備一定的合理性的。但是如果將勞務(wù)費(fèi)也就算近成本，用稻盛和夫的話講，那些相同崗位收入高的員工就會在核算的時(shí)候變得很吃虧，而工資低的員工就會變得很占便宜。經(jīng)濟(jì)利益的導(dǎo)向會讓老員工受到無形排擠，至少他們會覺得活得很抱歉，這是稻盛和夫不愿意看到的。于是稻盛和夫籠統(tǒng)的將不同價(jià)格的勞務(wù)費(fèi)用統(tǒng)一用了一個(gè)“單位小時(shí)”來計(jì)算了。做了一次合乎日本企業(yè)文化的妥協(xié)，他的解釋是各個(gè)部門用什么薪資的員工是部門級別的領(lǐng)導(dǎo)無法決定的公司人事決策，他們不需要也無法負(fù)責(zé)任。這要特別留意了，阿米巴小組的領(lǐng)導(dǎo)人沒有最重要的人事決策權(quán)，包括用誰不用誰，給自己下屬多少錢工資等等。
至于這個(gè)妥協(xié)是好事還是壞事，那就是仁者見仁，智者見智。我個(gè)人的看法是喜憂參半。
因此阿米巴經(jīng)營在核算方式上和國內(nèi)企業(yè)的承包制度最大的差異就是——用不用勞務(wù)費(fèi)作為成本項(xiàng)目。而根本原因是部門在人事權(quán)限上不具有決策權(quán)力（其實(shí)這是多數(shù)日企特點(diǎn)）。
不過稻盛和夫還是強(qiáng)調(diào)了各個(gè)部門平均單位小時(shí)工資，他要求單位小時(shí)創(chuàng)造的附加價(jià)值不能低于單位小時(shí)的平均工資費(fèi)用，在這之上可以理解為部門真正盈利了。
另一個(gè)顯著差異就是對銷售部門利潤的計(jì)算，這里有一個(gè)讓他很矛盾的地方:如果按照銷售部門實(shí)際核算的每個(gè)訂單的利潤來給銷售部門計(jì)算附加價(jià)值，那么利潤不好但空間很大的產(chǎn)品就不會主動銷售了，對企業(yè)長期來說是有害的；但是如果按照銷售額來計(jì)算附加價(jià)值，又會鼓勵(lì)銷售員不管掙不掙錢什么訂單都敢接。最后稻盛和夫還是選擇了按照銷售額來給銷售員一個(gè)固定的提成傭金的方式。至于為什么這么決定，這個(gè)日本盛行的“原價(jià)主義”原則有關(guān)吧，也就是“利潤=售價(jià)-成本”，也就是認(rèn)為充分競爭的條件下利潤是依靠降低成本獲得的，所以他選擇了盡量擴(kuò)大銷售額和盡量下降成本的引導(dǎo)方向。
第三，阿米巴經(jīng)營計(jì)算出來的部門利潤和財(cái)務(wù)計(jì)算出來的利潤不同。盡管各個(gè)阿米巴小組計(jì)算出來的總盈利如果是掙錢了，公司一定是掙錢的；但是有可能阿米巴計(jì)算出來是虧損的，公司依舊掙錢。這是因?yàn)闉榱俗尫秦?cái)務(wù)人員也可以自己計(jì)算成本收益等項(xiàng)目，他對財(cái)務(wù)計(jì)算進(jìn)行了簡化，而這個(gè)簡化肯定不會按照公司吃虧的方法簡化，比如“不區(qū)分固定費(fèi)變動費(fèi)”，比如給銷售部門一個(gè)固定的“傭金比例”等等，都給了阿米巴統(tǒng)計(jì)出來的盈虧線距離傳統(tǒng)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)出來的盈虧線保持了一定的安全距離。
我一直反對使用財(cái)務(wù)手段作為管理手段，倒不是說不重要，因?yàn)樘匾炊贿m合。拿國家打比方，核武器是國之重器，吵個(gè)架也值得用嗎？今天的世界，任何有核國家到了使用核武器這個(gè)地步，估計(jì)這個(gè)國家已經(jīng)滿目瘡痍了。拿人打比方，財(cái)務(wù)就好像是人的生命本身，你會每天用你生命本源的形態(tài)在世間行走嗎（其實(shí)就是裸奔）？不可能的。財(cái)務(wù)手段是底線，在比底線高的地方畫一條線，無論它是阿米巴還是精益生產(chǎn)或是別的什么，保證了這條安全線一定是保護(hù)了財(cái)務(wù)的底線，那就不需要煩勞財(cái)務(wù)來參與太多企業(yè)的日常經(jīng)營管理了。
阿米巴這一點(diǎn)我是欣賞的，它合乎我對管理的認(rèn)知。它并非真的在用財(cái)務(wù)管理公司，真的用財(cái)務(wù)管理公司其實(shí)就是在“生死線”上跳舞，這樣的公司不可能幾十年的存活，概率上一次過線就死了。我堅(jiān)持認(rèn)為阿米巴經(jīng)營和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)有非常遠(yuǎn)的距離，后面還有一些理由和這個(gè)看法有關(guān)聯(lián)。
第四，阿米巴經(jīng)營包含著一種“和式道德”（日本職業(yè)道德）。這一點(diǎn)需要理解一些日本文化，如果看稻盛和夫的書，你會發(fā)現(xiàn)他講道德的部分比講工具的部分要多得多，與其說他在介紹阿米巴經(jīng)營這個(gè)工具，不如說他一邊介紹這個(gè)工具一邊在為這個(gè)工具“消毒”。他不停地講因?yàn)闉榱瞬块T利益他罵了誰，又因?yàn)椴块T利益他又罵了誰；他不斷地強(qiáng)調(diào)沒有公正之心，沒有敬業(yè)之心，沒有大局觀的害處；他還不斷地表示，企業(yè)如果倒閉，大家只有流落街頭(在日本真有可能)。
因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營是一個(gè)客觀理性的工具，它培養(yǎng)的就是理性人，無論制度如何優(yōu)秀都難以在制度上避免“追求局部利益最大化而傷害全局利益最大化”，這種時(shí)候給理性消毒就依靠感性的道德約束了。在日本，稻盛和夫做這一切并不會太困難，畢竟他面對的是一個(gè)精神面貌高度一致性的民族的員工。
但是在中國呢？這么說吧，我看到的情況基本上老板考核什么就會得到什么。昨天聽一個(gè)朋友分享的案例，說是廣西有一家公司搞績效考核，銷售部考的就是銷售額，他們公司的銷售總監(jiān)已經(jīng)把訂單賣到兩年后了。
所以說，阿米巴經(jīng)營的推行從工具層面來說是非常簡單的，它是京瓷公司在還很弱小的時(shí)候使用的工具，所以本身不可能復(fù)雜到哪里去。難度還是在它所包含的職業(yè)道德的訓(xùn)練和要求上。這一點(diǎn)在中國非常難，我倒不是中國人沒道德，完全不是這個(gè)意思。日本人是那種可以把矛盾的兩件事情融于一身的，就好象《菊花與劍》一直在說的一樣，他們可以一邊談世界級別的道德，一邊和你錙銖必較，甚至可以把錙銖必較的概念融匯貫通到大道德里面。
中國人講究的是知行合一，所以很難做到日本人這一點(diǎn)，網(wǎng)上不是說了——跟你談錢的老板，都是好老板；跟你談理想的老板，都是耍流氓。國人就這么直接。
國人樂意將善行單獨(dú)列支，而不和商業(yè)混淆，例如，我們捐款的每一分錢都希望花在最需要的人頭上，容不得半點(diǎn)瑕疵。這在幾乎全世界是不同的，外國的捐款人默認(rèn)允許募捐人將捐款的40%以內(nèi)用來維持捐款運(yùn)作（包括募捐人必要的生活）開銷。
但是如打工，那就是《勞動合同法》沒有明說的那句話——生意歸生意。
第五，阿米巴不是績效考核，但是應(yīng)該是績效管理的一種。
稻盛和夫本人說了，他員工的工資并不和核算出來的月度數(shù)據(jù)有關(guān)，他們應(yīng)該還是日本年資制的定工資或是計(jì)時(shí)工資。但他也說了，經(jīng)營的狀況還是和個(gè)人長期的晉升以及加薪有關(guān)（這和所有年資制的日企別無二致）。
這一點(diǎn)就是說明阿米巴經(jīng)營屬于測量績效的一種方法，并根據(jù)測量的結(jié)果對績效進(jìn)行控制，屬于績效管理，但不屬于績效考核。在前面說到的阿米巴忽視勞動費(fèi)用這點(diǎn)來看，已經(jīng)可以看出來它的邏輯不在考核和薪資這條線路上。但是我覺得還是有必要單獨(dú)簡單提一提。以我的對日本企業(yè)文化的理解，京瓷公司并沒有脫離傳統(tǒng)日本企業(yè)的軌道，在日本企業(yè)固有的管理模式之下，阿米巴是一個(gè)管理業(yè)績改善的工具吧。
比如京瓷的阿米巴只會把“正式工”當(dāng)作需要思考企業(yè)經(jīng)營的阿米巴組員，而臨時(shí)工，其實(shí)就是勞務(wù)公司的派遣工是不能算做組員的，他們的工資費(fèi)用當(dāng)作一種服務(wù)外包的成本計(jì)算進(jìn)了阿米巴的費(fèi)用支出，也就是說臨時(shí)工的工作時(shí)間和崗位數(shù)量如同材料和設(shè)備的購買一樣是屬于可以削減的成本項(xiàng)目。這是在中國不存在的現(xiàn)象，至少中國的非國有企業(yè)里面，幾乎全體員工都是性質(zhì)一樣的合同工，介于日本的正式工和臨時(shí)工之間的身份穩(wěn)定程度。當(dāng)然，中國現(xiàn)在已經(jīng)有所謂勞務(wù)派遣的用工模式，但是和日本的情況不可同日而語。
第六，不要無視阿米巴產(chǎn)生的時(shí)代背景。
阿米巴是在1964年，也就是京瓷成立5年以后開始醞釀和建立起來的，那個(gè)時(shí)代的日本的學(xué)生運(yùn)動和工人運(yùn)動風(fēng)起云涌。
稻盛和夫在那個(gè)時(shí)代背景之下，十分需要一個(gè)可以籠絡(luò)員工，使之有一種當(dāng)家做主人的覺悟。你們不是要當(dāng)主人嗎?那就給你們當(dāng)主人。再加上他在松風(fēng)公司打工時(shí)和工會罷工斗智斗勇的經(jīng)驗(yàn)，以及1961年那次拉鋸戰(zhàn)般的勞資談判經(jīng)歷，所以京瓷的工人確實(shí)在那個(gè)動蕩的時(shí)期沒有罷工或是其他斗爭行為。
這一點(diǎn)可以說基本無關(guān)企業(yè)管理，而是獨(dú)屬于稻盛和夫敏銳的政治嗅覺和溫和有效的政治手段。
第七，稻盛和夫的獨(dú)特魅力是學(xué)不來的。
除了政治嗅覺和政治手段，稻盛和夫還具有很高的情商和財(cái)商。
比如，在1961年4月剛進(jìn)公司一年的11名高中畢業(yè)的員工突然要求提高待遇否則就集體辭職。
這11人辭職就意味著公司的倒閉，沒有了退路的稻盛和夫只能最后一搏，他在自己家里和他們促膝談判了三天，終于他們一個(gè)個(gè)地被說服了，最后就剩下一個(gè)人，他聲稱這是“男人的志氣”，依然頑固不化?！澳銈?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念而經(jīng)營公司，你們可以砍死我?！钡臼⒑头蜓?dú)夥絼偟脑?，讓年輕的職員聽后拉住稻盛和夫的手哭了起來。
這話何其耳熟，想起來了——泰勒曾說過：“我被告知，如果繼續(xù)與工人作對的話，將會有生命危險(xiǎn)?？墒?，在這種情況下，任何怯懦的表現(xiàn)不是減少而只會增加風(fēng)險(xiǎn)。所以，我告訴這些工人，并請他們轉(zhuǎn)告車間里其他工人：我打算每天晚上仍從鐵路旁的那條小道步行回家，不曾也不準(zhǔn)備攜帶任何武器，他們可以向我開槍，將我打死?！?/p>
這么說，有些東西，你可以從書本上學(xué)來；有些東西，你即使在書本上見到你也無法學(xué)的來，它僅僅屬于偉大的靈魂。畢竟，多數(shù)人開辦企業(yè)僅僅是為了牟利，而不是為了某個(gè)偉大的可以獻(xiàn)身的事業(yè)。
順便一說，我并不認(rèn)為開辦企業(yè)一定要承擔(dān)什么民族復(fù)興，國家富強(qiáng)之類的責(zé)任。開企業(yè)的目的和在佛祖面前許愿一樣，你可以祈禱世界和平，你也可以僅僅祈禱你一家人安康，你甚至可以祈禱你走丟的耕牛早日找到。但是，什么級別的覺悟就是用什么級別的理念，你不能開著一間家族企業(yè)然后希望企業(yè)員工為民族崛起奮斗，企業(yè)里面有一些不合規(guī)或是違法的行為你也很難要求企業(yè)員工照章守法，這個(gè)沒人信你的。
尤其是開辦中小企業(yè)，能不坐而論道就不要坐而論道。還有職業(yè)經(jīng)理人和顧問，不要給中小企業(yè)的老板戴高帽子，他們開工廠開企業(yè)，有的人追求很低的，就是自己一家人過上富裕的生活；追求高的是希望自己的一家老小和親戚家族過上幸福的生活；追求更高的，帶著本村族人過上小康生活……心底里為社會國家民族這個(gè)層面的，恐怕是最少和最后的愿望吧。
很大意義上早年的稻盛和夫也沒去到為國為民的思想境界，也就是為了自己的家族、自己恩人和跟著自己混的小弟們過上幸福的生活在努力拼搏而已。
第八，稻盛和夫說的都是真話嗎？
稻盛和夫講過：“公司內(nèi)部有人認(rèn)為,阿米巴經(jīng)營是我多年苦心創(chuàng)立的獨(dú)特的經(jīng)營管理手法,是京瓷實(shí)現(xiàn)高收益經(jīng)營的基礎(chǔ),所以不應(yīng)該公諸于世?！弊詈笏f了公諸于世的理由，一個(gè)是因?yàn)槿饲椋粋€(gè)是為了本國產(chǎn)業(yè)盡一些綿薄之力。
事實(shí)上，無論豐田式生產(chǎn)也好，阿米巴經(jīng)營也好，細(xì)胞式生產(chǎn)也好，甚至其他成功企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)也好，企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)都會在成功以后作書立傳，將自己成功的方法向世人介紹。但是，理智客觀的來說，存在兩個(gè)極大的可能性：
1、 作者不會把自己最珍貴的核心經(jīng)驗(yàn)知識拿來與你共享，他要么不寫，要么極其曲筆的去寫，前者保證你看不到，后者保證極少人讀得懂核心經(jīng)驗(yàn)知識。
2、 即使作者作為親歷者去總結(jié)一件事情的得失，也無法保證他的總結(jié)是全面歸納的，會遺漏，甚至?xí)霈F(xiàn)自相矛盾的地方。
我舉一個(gè)例子吧：
稻盛和夫說過：當(dāng)今大企業(yè)非法公布虛假年報(bào)……因此篡改數(shù)據(jù)、非法蒙騙、不遵守經(jīng)營倫理的公司比比皆是……而且這種律己觀并非高深的這些理念，而是類似“不撒謊、不欺騙、要正直”等教育小學(xué)生的最基本、最樸實(shí)的倫理。
稻盛和夫還說過：如果因?yàn)殡y度高而拒絕的話，公司就無法生存下去。無論如何想要接到訂單的我，對于憑當(dāng)時(shí)的技術(shù)還無法生產(chǎn)出的產(chǎn)品。我還是回答“沒問題”，承接了下來……技術(shù)員中有人說“這太難了”……這時(shí)我說服他們：“我完全了解憑現(xiàn)在的能力確實(shí)非常困難，但是在交貨期之前反復(fù)試驗(yàn)，我們的能力肯定會取得進(jìn)步。這個(gè)訂單雖然是我欺騙對方說行才拿到的，但如果通過不遺余力的努力而完成的話，就不是欺騙。讓我們趕在交貨期之前竭盡全力去完成這個(gè)產(chǎn)品?！?/p>
如果說先欺騙，然后再把欺騙的內(nèi)容變成現(xiàn)實(shí)就不算欺騙的話，我認(rèn)為只能說——彪悍的人生不需要解釋。而聰明的你看到的解釋都是多余的。（周詩勇）
