8月19日晚，華為前人力資源副總裁吳建國，親臨輕學(xué)堂直播間，為我們帶來了【聽華為老將拆解“華為組織管理法”】的第一場(chǎng)直播——華為，成長為世界級(jí)的底層邏輯。
吳建國在華為期間，曾任人力資源副總裁、華為大學(xué)首任籌備校長，是構(gòu)建華為組織能力1.0系統(tǒng)的核心成員，著有管理暢銷書《華為團(tuán)隊(duì)工作法》和《華為的世界》。
在本次直播中，吳建國向我們講述了他在華為的親身經(jīng)歷，從他接觸任正非和理解華為的20多年經(jīng)驗(yàn)中，提煉出研究華為的最新心得。
如果你也是華為粉，認(rèn)同華為的價(jià)值觀，想要了解華為運(yùn)轉(zhuǎn)的底層邏輯，就一起來回顧下19日晚的直播吧！
1996年10月20日，我清清楚楚地記得，這是進(jìn)入華為的第一天。我在華為擔(dān)任的第一個(gè)職務(wù)是產(chǎn)品規(guī)劃辦的總經(jīng)理助理，直屬領(lǐng)導(dǎo)是鄭寶用——華為當(dāng)時(shí)的二號(hào)人物，第一項(xiàng)工作任務(wù)是創(chuàng)辦中國科技大學(xué)華為信息科技研究所。
1997年6月某天，鄭寶用突然給我打了個(gè)電話：“你趕緊來安徽飯店，老板要見你?！?/p>
后來才知道，原來鄭寶用把我推薦給任平當(dāng)老師，任正非就把我叫去“面試”。
三人寒暄不久，話題就轉(zhuǎn)到了任平的學(xué)習(xí)上。當(dāng)時(shí)，任平在科大學(xué)計(jì)算機(jī)，他對(duì)任正非說：“爸，我不想學(xué)計(jì)算機(jī)，我想學(xué)管理，將來像你一樣成為企業(yè)家?！比握腔氐溃?strong>“管理比技術(shù)還難學(xué)，因?yàn)楣芾硎腔叶鹊?。你認(rèn)為管理是學(xué)出來的嗎？管理是干出來的！”
當(dāng)時(shí)，我對(duì)任正非說的這兩句話并不完全理解，只是朦朧中有被點(diǎn)醒了的感覺。后來，研讀了很多管理學(xué)大師的專著，才發(fā)現(xiàn)，管理學(xué)大師彼得·德魯克也說過類似的話，他說：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果?！?/strong>
盡管任正非不是管理學(xué)專家，但他從多年的管理實(shí)踐中領(lǐng)會(huì)到了管理的真知，得出了和德魯克一樣的結(jié)論——管理既是藝術(shù)又是實(shí)踐，然后再用自己的一套大白話說了出來。在我看來，任正非是我管理入門的啟蒙老師。
又過了一段時(shí)間，到了1997年11月，有一天，另一位領(lǐng)導(dǎo)讓我給任正非打個(gè)電話，電話一接通，任正非就說：“我把你從戰(zhàn)略規(guī)劃辦調(diào)到人力資源部?！蔽乙宦牼豌铝耍骸拔腋咀霾粊砣肆Y源呀！”任正非不慌不忙的說：“不會(huì)做可以學(xué)嘛?！闭f著，啪的就掛掉了電話。
我趕忙跑去合肥的新華書店買了5本管理學(xué)的書苦讀，事實(shí)證明這些書不管用，我的擔(dān)心也是多余的。華為請(qǐng)了很多國際頂尖的咨詢公司來幫助華為公司構(gòu)建人力資源體系1.0，也因此奠定了我們的專業(yè)基礎(chǔ)。
12月，我到人力資源部報(bào)到的當(dāng)天，就向任正非確認(rèn)自己的工作目標(biāo)，任正非說：“我讓你管人力資源，是希望你用3-5年的時(shí)間選拔并培養(yǎng)出來100個(gè)李一男、李二男、李三男，100個(gè)鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用?！?/p>
當(dāng)時(shí)，我以為任正非的意思是，華為發(fā)展太快了，要實(shí)現(xiàn)從千人到萬人的規(guī)模跨越，一個(gè)李一男、一個(gè)鄭寶用已然不夠用了，所以才讓我來完成批量化復(fù)制。
然而幾年后，李一男離開華為，成立了華為最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手港灣網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)了叛將；鄭寶用得了腦癌去美國看病了，任正非在短短兩年內(nèi)失去了左膀右臂。但華為的大船依舊在乘風(fēng)破浪地航行，此時(shí)，我才真正領(lǐng)會(huì)了任正非這句話的含義——企業(yè)在高度重視人才的同時(shí)，一定要擺脫對(duì)個(gè)體的依賴，具備支撐組織持續(xù)成長的人才“造血”能力。
不論一家企業(yè)的老板有多牛，一旦被自己或幾個(gè)人綁架了，企業(yè)就會(huì)因人而生，也因人而死。
在華為期間，我學(xué)到了三件讓自己受益終身的事——分別是如何做人、如何做事和如何成長。
如何做人呢？簡而言之，要成為“傻子”，避免聰明反被聰明誤。這是什么意思呢？
我剛到人力資源部的時(shí)候，任正非讓我做一套人力資源規(guī)劃方案，花了一周時(shí)間去寫，不到一小時(shí)任正非的批復(fù)就下來了，5個(gè)字：假大空，重寫！我覺得很懵，不明白為什么自己寫的東西就假大空了。如今回想起來，這就是自己在國有體制下養(yǎng)成的毛病。方案里寫了很多華麗的辭藻，定了很多宏大的目標(biāo)，既無法衡量也無法實(shí)現(xiàn)。
在華為，你不用忙著和周圍人搞關(guān)系，只要能力突出、業(yè)績好，為客戶提供了價(jià)值，別的都不用想。正因如此，華為才能培養(yǎng)出一大批坦誠正直、務(wù)實(shí)高效的人。正直，是人的一生最寶貴的財(cái)富。
華為帶給我的第二件終身收獲就是讓我知道了該如何做事：要做難事，再用心把困難的事情做成。
剛離開華為做管理咨詢的時(shí)候，我的第一家客戶是三一重工，三一的董事長梁穩(wěn)根問我：“你給我們咨詢了三個(gè)月，能比較一下華為和我們最大的區(qū)別是什么嗎？”
我說：“我覺得最大的區(qū)別就在于，如果一件事在三一能打80分，在華為頂多打60分?！绷悍€(wěn)根一聽就明白了，必須改掉中國人“差不多”的習(xí)慣，提高做事的標(biāo)準(zhǔn)。
華為做的很多事情都是很困難的，把手機(jī)相機(jī)做到了極致還不夠，還要做核心的芯片、核心的操作系統(tǒng)。為什么一定要這樣？因?yàn)橹挥胁粩嗤罾镢@，才能做出讓客戶滿意的高附加值產(chǎn)品。
如果你想比別人做得更優(yōu)秀，做出給客戶創(chuàng)造更大價(jià)值的產(chǎn)品，那么你做的事情一定比別人都困難。
正如柳傳志說的：“華為在爬珠穆朗瑪?shù)谋逼?，而我們?cè)谂滥掀?。南坡平緩，北坡陡峭，我佩服任正非這么干。”
我收獲的第三件事是如何成長：成長是自己的事情，選擇和努力都很重要。盡管企業(yè)會(huì)提供各種各樣的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，但成長還是自己的事情。
我在華為做了若干年以后發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行力不是自己的優(yōu)勢(shì)，不適合繼續(xù)做職業(yè)經(jīng)理人，而口頭表達(dá)能力和結(jié)構(gòu)化思維卻是自己的強(qiáng)項(xiàng)，從而選擇離開華為，從事專門指導(dǎo)別人的管理咨詢工作。
所以說，選擇和努力同樣重要。如果你不去努力思考和嘗試，你不會(huì)知道什么適合自己、什么才是你的熱情所在，也就無法把努力用到最能創(chuàng)造價(jià)值的地方去。
理解任正非對(duì)理解華為而言是絕對(duì)重要的，根據(jù)我的貼身觀察，任正非身上有四大領(lǐng)袖氣質(zhì)，分別是——深刻的商業(yè)洞察、對(duì)人性的深度理解、廣闊的胸懷格局和強(qiáng)烈的自我批判。
這四點(diǎn)都已經(jīng)在我的《華為組織管理精要》中詳細(xì)展開講過了，所以這里只做一個(gè)概述。
首先是商業(yè)洞察。什么是商業(yè)洞察？它意味著可以前瞻性地看到未來客戶更大的價(jià)值訴求點(diǎn)。
華為一開始只做電信網(wǎng)，解決客戶打電話的問題，盡管是客戶的需求，但價(jià)值比較低。因此，任正非決定往上走，做通信網(wǎng)，解決上網(wǎng)交流的問題，這樣價(jià)值才更高。在做通信網(wǎng)的時(shí)候，華為又看到了智能網(wǎng)，只有實(shí)現(xiàn)人與人、物與物、人與物之間的萬物互聯(lián)，才能為所有行業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
商業(yè)洞察力的底層邏輯就是任正非所說的：賺錢不是目的，只是手段，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，才是企業(yè)存在的唯一理由。
你只有專注于為客戶創(chuàng)造價(jià)值，才能不斷看到未來客戶最大的價(jià)值點(diǎn)，從而擺脫短期利益的束縛，這是非常重要的。
任正非的第二個(gè)領(lǐng)袖氣質(zhì)，即對(duì)人性的深刻理解。我們都知道，一個(gè)人的需求可以簡單地分為物質(zhì)需求和精神需求，華為在這兩方面做得都很突出。
華為在解決員工的物質(zhì)需求方面采用的獲取分享制。經(jīng)常聽到有人說華為之所以成功，是因?yàn)殄X給得多，其實(shí)不是，華為在做的是打土豪分田地，你打了土豪才有錢分。
任正非非常清楚，人性是很貪婪的，也就是“欲壑難填”。在華為，你想多拿錢沒問題，只要你能為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。。
在精神需求方面，華為相信使命帶來的驅(qū)動(dòng)力，遠(yuǎn)比金錢驅(qū)動(dòng)、權(quán)力驅(qū)動(dòng)和道德驅(qū)動(dòng)來得深遠(yuǎn)。就像阿里的前首席人才官鄧康明說的：“所有偉大的企業(yè)都是使命驅(qū)動(dòng)的。”
第三個(gè)領(lǐng)袖特質(zhì)是寬廣的胸懷，任正非在《一江春水向東流》中寫到：“人感知到自己的渺小，行為才開始偉大?！?/strong>
如果你想做一家偉大的組織，就不能總覺得自己比別人都強(qiáng)，別人都很傻，否則你的領(lǐng)導(dǎo)力肯定還不夠。
杰克·韋爾奇在《贏》里寫到：“成為一名領(lǐng)導(dǎo)之前，成功取決于個(gè)人；成為一名領(lǐng)導(dǎo)之后，成功取決于別人?！?/strong>
既然如此，你就得虛懷若谷，發(fā)揮別人的特長，肯定別人的優(yōu)勢(shì)。因此，任正非做了兩件事，一是給大家提供鼓勵(lì)和支持，二是成為一個(gè)平臺(tái)的締造者——給大家提供發(fā)揮自己才能的舞臺(tái)。
最后一個(gè)領(lǐng)袖特質(zhì)是深刻的自我批判，即不斷超越自己，升級(jí)自己的認(rèn)知。你要知道，過去的成功未必是未來成功的向?qū)?。很多人靠慣性做事，然而慣性往往成就不了一家偉大的企業(yè)，你必須要認(rèn)識(shí)到自己的局限和不足。
其次，不論你多么努力，你個(gè)人的認(rèn)知在整個(gè)認(rèn)知體系里都是非常渺小的，所以你必須開放自己，向別人學(xué)習(xí)，聆聽不同的意見。
要做到這點(diǎn)并不容易，有很多企業(yè)家聽得進(jìn)客戶的意見，但聽不得下屬的意見，下屬非得恭維他，就像一群太監(jiān)。反過來，要是一家企業(yè)里都沒人敢說真話，這家企業(yè)必然不會(huì)長久。
中國大部分企業(yè)家都意識(shí)到了國內(nèi)商業(yè)環(huán)境的兩大優(yōu)勢(shì)——低成本，產(chǎn)業(yè)鏈特別完整。
但是，第一點(diǎn)是不可持續(xù)的，如今也已經(jīng)不再是優(yōu)勢(shì)。第二點(diǎn)說的并不準(zhǔn)確。國內(nèi)的中低端產(chǎn)業(yè)鏈特別完整，高端產(chǎn)業(yè)鏈很不完整。所以說，在一個(gè)搬磚王國里是創(chuàng)造不了更高的價(jià)值的。
那么，怎樣才能創(chuàng)造更高的價(jià)值呢？微軟和蘋果很早就發(fā)現(xiàn)了，只有優(yōu)秀的人才才能打造優(yōu)秀的產(chǎn)品，創(chuàng)造更高的價(jià)值。
任正非早在1998年就發(fā)現(xiàn)了同一點(diǎn)，繼而提出了三個(gè)壟斷的概念——從人才壟斷到技術(shù)壟斷，再從技術(shù)壟斷到市場(chǎng)壟斷，人才壟斷是根本。所以選人不能選便宜的，而是要選對(duì)的，對(duì)的往往不便宜，然而只要你選對(duì)了、用好了，就是最便宜的。這就是以人致勝的基本邏輯。
然而，光弄清楚“以人致勝”這一邏輯還不夠，任正非發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)有特別多優(yōu)秀的人才，但他們的身上都有兩個(gè)共同的毛病，一是不職業(yè)，二是不專業(yè)。
所謂不職業(yè)就是不守規(guī)矩，愛咋地咋地；不專業(yè)則是說沒有一套靠譜的做事方法。所以哪怕員工高學(xué)歷、高智商，一樣會(huì)出問題。
任正非認(rèn)為，之所以中國五千年來就沒有產(chǎn)生過像IBM、惠普、微軟這樣的大公司，就是因?yàn)橹袊墓芾眢w系和管理規(guī)則，以及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個(gè)產(chǎn)業(yè)。
要化解這一結(jié)癥，不能直接奔著人去，拼命的想直接改造人，這招不僅沒用，而且會(huì)讓人難堪，因?yàn)槟阍诜穸ㄋ麄儭?/p>
因此，華為選擇曲線救國，就是“借假修真”——通過建立規(guī)則體系，讓人理解或服從它，從而改變?nèi)?，提升人的職業(yè)化和專業(yè)化。
想要提升職業(yè)化，最重要的是建立企業(yè)文化，華為早期的企業(yè)文化是責(zé)任心、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神、奉獻(xiàn)精神，之后凝練成了廣為人知的：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判?！逼髽I(yè)文化的踐行，對(duì)華為員工的行為職業(yè)化產(chǎn)生了巨大的影響。
想要專業(yè)化，就得向全球最牛的企業(yè)學(xué)習(xí)，華為把IBM的規(guī)則體系方法論學(xué)了過來，形成一套規(guī)范化的業(yè)務(wù)體系和組織體系。
不僅如此，華為還做到了人才管理的規(guī)范化。從選拔、培育、激勵(lì)再到辭退，都要有一套客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)。
這樣，任正非的1+3模型也就出來了，1個(gè)軟也就是企業(yè)文化，3個(gè)硬就是戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)則、組織規(guī)則、人才規(guī)則。1+3模型形成了一套完整的規(guī)則體系，讓人才變得更加職業(yè)化、更加專業(yè)化。用規(guī)則的確定性來應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性，且規(guī)則也在不斷迭代升級(jí)，從而奠定了華為實(shí)現(xiàn)偉大目標(biāo)的根基。
因此，以人致勝和規(guī)則建立，這便是華為成長的兩大底層邏輯。
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