需求進攻－－從競爭對手奪權進入市場

　　在一個品牌想進入某一市場時，往往面臨著這樣或那樣的困難。比如資金障礙，資源優(yōu)勢強大的品牌為此設下的種種障礙等等，跟進品牌進入成熟市場，實質(zhì)是與成熟市場內(nèi)的其它品牌的一次奪權過程，在這一過程當中，只有不斷地從競爭品牌那里，奪取更多的品牌資源，才能不斷地壯大與發(fā)展。在這里，佳能復印機攻打施樂復印機成功奪權的案例給了我們很大的啟發(fā)。

　　一般的市場競爭規(guī)則是，只要是稍微聰明的企業(yè)，一旦開發(fā)出某種新產(chǎn)品，往往想通過設置進入壁壘來保護本企業(yè)的投資，進而占領市場制高點，把握住先行者的優(yōu)勢。施樂復印機就屬于該行業(yè)的先行者，也是復印機的發(fā)明者，為了保護自己，它煞費苦心地申請了500多項專利，構筑了堅固的“城墻”，設置了有效的進入的技術壁壘，達到了“過河拆橋”，設置障礙的目的。很簡單，在專利有效期之內(nèi)，沒有人能向它發(fā)起有力的挑戰(zhàn)，并對其構成威脅。

　　這只不過是市場競爭當中一個最普通的例子。所以，對于許多中小企業(yè)來講，由于自身的實力有限，再加之新進一個行業(yè)，在毫無品牌經(jīng)驗的情況下，要想迅速沖破行業(yè)設下的品牌障礙，進行品牌突圍，又該如何下手呢？

　　這里，基礎需求謀權術又給我們提供了新的思路，那就是從基礎需求入手，從那些還未被競爭品牌滿足但卻恰恰是消費者所急需的地方入手，向對手發(fā)起進攻，往往能出奇制勝。換句話說，也就是通過進攻競爭品牌資源的軟肋達成目的。不信我們看看佳能作為新進者是如何通過攻打施樂達成目的。

　　由于施樂設置的 “專利進入壁壘”有明確的時間性，因此成功的運用專利來保護自己并不意味著高枕無憂，因為對于一個品牌來講，不可能時刻滿足消費者的所有需求，這就意味著自己要在不斷創(chuàng)新的過程當中，盡量滿足消費者的更多需求，但即便如此，也不可能構成至高無尚的品牌優(yōu)勢，因為對于競爭對手來說，他們也在想盡辦法來滿足消費者的更多的基礎需求，佳能就是在這種情況下忽然闖入而獲得成功的一個品牌。

　　佳能公司正是通過對“基礎需求”的分析方法，經(jīng)過市場調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)：施樂的復印機屬于集中復印的模式，只有大企業(yè)，或專門從事復印業(yè)務的機構才買得起。很多小企業(yè)有這方面的需求，但卻承受不了高昂的價格，還不如拿到外面復印合算。

　　另外還有許多其他問題，諸如一個大型企業(yè)只有一臺復印機，用起來不方便；復印機需要受過專業(yè)培訓的人員來操作，既麻煩又不保密，因為很多要復印的資料是企業(yè)機密；有些企業(yè)并不需要高質(zhì)量的復印，只要滿足基本需要就行等等。這就如同傻瓜相機與單反相機的關系，大多數(shù)消費者喜歡傻瓜相機，而只有專業(yè)人士才喜歡單反相機?！?

　　聰明的佳能發(fā)現(xiàn)的施樂的種種未被滿足的潛在需求之后，即開始了品牌奪權運動。針對這些問題，佳能發(fā)明了適合中小型企業(yè)用的復印機，也就是我們現(xiàn)在普遍使用的復印機。佳能公司通過與其它公司聯(lián)手開發(fā)，合謀奪權的方式，終于打破了施樂的行業(yè)壟斷神話，取得了進攻謀權的勝利。

　　現(xiàn)實的市場中，遠不止佳能與施樂兩個品牌在演繹著從基礎需求進行競爭的案例，其實如果深入分析，幾乎所有品牌，現(xiàn)在都已開始從基礎需求開始，并不斷細分與深化，在細分的需求當中進行品牌突圍。當然，如何能做到佳能這樣，那就要在實際的市場環(huán)境當中，各品牌的功力如何了。

需求防御－－細分需求中進行品牌突圍

　　有進攻就有防御，這是品牌從基礎需求之間進行競爭的基本法則。對于那些大品牌來講，如何打好防御之戰(zhàn)是至關重要的。同理，對于那些進攻品牌，由于面對的是強大品牌的品牌壓力，要想奪權成功，也將面臨著更大的風險，所以也必需采取嚴格周密的措施才行。

　　佳能打進攻戰(zhàn)就很聰明，因為佳能打進戰(zhàn)借鑒了“聯(lián)合抗秦”的思路，與其它品牌聯(lián)合起來，共同謀權，從而有效地回避市場風險，取得了奪權的勝利。

　　因為佳能明白，有了一個好的產(chǎn)品概念，并不就意味著成功。他們主要考慮的是市場競爭的互動性問題，即本企業(yè)做某件事的時候要想到其他企業(yè)會如何反應。因為，對于佳能來說，有一個問題令他們非常擔心，就是如何防止“巨無霸”品牌施樂的反擊？如果產(chǎn)品受到市場的歡迎，施樂還擊的話，佳能是否能挺得住？再往深處想一下，即使施樂看不上這個市場，一旦產(chǎn)品暢銷，其他企業(yè)是否會加入競爭？特別是那些與佳能具備同樣或類似專長的日本公司。 所以，佳能是無法過河拆橋的?；诖耍涯苓x擇的品牌競爭策略是“聯(lián)合”：把自己的發(fā)明設計以非常低的價格轉讓給其他日本同行，包括自己的潛在競爭對手，如美能達，理光，東芝等多家公司，從而實現(xiàn)聯(lián)手做市場，共同宣傳推廣小型復印機“分散復印”的優(yōu)點，刺激市場需求、形成一種“勢”，并從根本上改變了施樂制定的游戲規(guī)則，用多家企業(yè)的集體力量去戰(zhàn)勝一個強大的對手，實現(xiàn)了以小搏大，以弱勝強的戰(zhàn)略目標。當然，從中大賺其錢的還是“佳能”這個品牌。

　　回過頭來再看看其它行業(yè)，比如洗發(fā)水，奧妮提出“植物洗發(fā)”的基礎需求以后，開始進攻洗發(fā)水市場，其實也如佳能進攻復印機市場一樣，一個好的需求并不意味著馬上就能獲得成功。因為奧妮忽視了來自強大品牌寶潔的反擊，我想如果奧妮當初能夠認清形勢，采取更合適，更優(yōu)秀的策略的話，可能要比現(xiàn)在輝煌，如舒蕾就采用了終端策略，而這一點，在奧妮身上似乎并沒有發(fā)現(xiàn)任何進攻策略的思路。

　　最后，回過頭來看一下施樂的問題不難發(fā)現(xiàn)，施樂打防守戰(zhàn)，就沒有寶潔那樣聰明。寶潔身為行業(yè)老大，實行“品牌多元化”的原則來保住自己的優(yōu)勢，而且各品牌之間本身還存在著競爭，比如其生產(chǎn)的洗發(fā)水在中國市場已達五個品牌涉及到各種各樣的細分需求。寶潔的思路就是，寧可讓自己打死，也就愿意死在別人手里，我想，到目前為止，寶潔這種“肥水不流外人田”的防守思路，從品牌建設方面來考慮，應該算是最科學，最值得借鑒的。

　　用寶潔的思路來分析施樂防守的失敗，就不難發(fā)現(xiàn)，他違背了“老大”打保衛(wèi)戰(zhàn)時應當遵循“肥水不流外人田”的游戲規(guī)則，所以才會出現(xiàn)自己開創(chuàng)的市場被它人大片地占領。在基礎需求方面，佳能當初的市場施樂應該認真地開發(fā)，而不應該有任何輕視。然而可惜的是，就僅僅是這一念之差，不但把大把大把的品牌資源拱手讓給別人，同時還失去了一大片市場。難道，品牌與品牌之間的資源利益之爭，一旦變故，就再也沒有挽回的余地嗎？