別讓薪酬體系逼走您的優(yōu)秀人才，這句話不是危言聳聽，實際上很多優(yōu)秀人才可能因為您的薪酬體系而默默轉(zhuǎn)身離開，而這一點并沒有在您的人力資源報告中體現(xiàn)。
一方面從公司的角度來說
所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向是指我們企業(yè)現(xiàn)階段的重點任務(wù)是什么？核心目標(biāo)是什么。例如連鎖處在快速發(fā)展的階段，需要快速開店，那么優(yōu)秀店長、店員、選址規(guī)劃人員則是重點，其在薪酬規(guī)劃時要首先考慮其崗位價值及人才匹配度價值。再比方說，連鎖重點任務(wù)是實現(xiàn)銷售額較高增長，則在進(jìn)行薪酬規(guī)劃時就要側(cè)重和銷售相關(guān)的核心崗位。因為，公司薪酬體系規(guī)劃是配套公司目標(biāo)進(jìn)行的。
經(jīng)濟(jì)性原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力，同時實現(xiàn)薪酬的最大效用。這個原則對于公司來講非常具有現(xiàn)實意義，因為公司目前就面臨著相對過剩的勞動力資源，數(shù)量勝于質(zhì)量；而經(jīng)營狀況卻并不樂觀，這就給薪酬系統(tǒng)帶來了很大的壓力。為此，在薪酬體系的設(shè)計中要特別強調(diào)人力成本的問題，只有當(dāng)人力成本被控制在合理范圍內(nèi)的時候，薪酬體系才有進(jìn)一步發(fā)揮作用的空間。對于我們連鎖藥店來說，公司再增加職工的工資時，不建議采用普遍一次性提高員工的崗位工資的方式，而是采取年底效益獎、項目獎金、特殊貢獻(xiàn)獎的形式，強調(diào)獎金是因公司過去的效益、整體業(yè)績和個人績效而發(fā)的獎金，這可以在激勵的力度上有相對好的效果，而且可以根據(jù)公司的效益情況靈活的處理。
指公司現(xiàn)發(fā)展階段及人力資源配置，崗位匹配度能否規(guī)劃設(shè)計、執(zhí)行和落實現(xiàn)行薪酬管理體系。
指連鎖的薪酬體系在當(dāng)?shù)厥欠窈屯袠I(yè)比，是否具有競爭性，否則的話，自己連鎖的人才就會慢慢流失，尤其是優(yōu)秀的人才，從而出現(xiàn)人才隊伍不穩(wěn)定等諸多因素。同時，也會因為薪酬體系原因吸引不到優(yōu)秀的人才。
二方面，從員工角度來說
對于薪酬體系來說，要體現(xiàn)同崗不同酬，通過崗位級差體現(xiàn)同崗不同酬，通過薪酬反應(yīng)出員工不同水平、不同知識、創(chuàng)造不同崗位價值的價值來。也就是公平性。而這個公平性體現(xiàn)在：
第一是與外部其他連鎖藥店（或者類似崗位）比較后所產(chǎn)生的感受；
第二是員工對本企業(yè)薪酬系統(tǒng)分配機制和人才價值取向的感受；
第三是將個人薪酬與公司其他類似職位（或者類似工作量的員工）的薪酬相比所產(chǎn)生的感受；
第四是對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程的嚴(yán)格性、公正性和公開性所產(chǎn)生的感受；
第五是對個人不同時期獲得的薪酬進(jìn)行比較后產(chǎn)生的感受
一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學(xué)合理的薪酬體系解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。
因而在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，是設(shè)計一個能讓員工、團(tuán)隊有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機制，一個努力越多、回報就越多的機制，一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制。
也就是設(shè)計的薪酬體系口徑要一致，標(biāo)準(zhǔn)要一致，評價過程要一致，否則的話，因會為不一致而出現(xiàn)不公平原因，從而使薪酬體系流于形式。
對于我們連鎖藥店來說，薪酬體系按對象來說分為五類：一是與公司整體經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的管理人員工資；二是與銷售業(yè)績相關(guān)的銷售人員工資；三是與技術(shù)職能相關(guān)的技術(shù)人員工資；四是與各項具體事務(wù)相關(guān)的事務(wù)人員工資。
具體來說：與公司整體經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的管理人員的工資。
對于實行管理人員工資制的員工，其工作特征是其工作業(yè)績通過全公司的整體業(yè)績來進(jìn)行評估，這部分員工分成高層管理人員、中層管理人員和一般管理人員。高層管理人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能線總監(jiān)等；中層管理人員包括：各部門部長、副部長或部門經(jīng)理、副經(jīng)理、總經(jīng)理助理等；一般管理人員包括各部門技能崗位的專員，主管等工作人員。
對于實行銷售人員工資制的員工，其工作特征是他們的工作績效與銷售量密切相關(guān)，這部分員工主要是門店的店長、店員、藥師。
對于實行技術(shù)職能工資制的員工，其工作特征是他們的工作績效從結(jié)果和過程角度
進(jìn)行評價，其貢獻(xiàn)與其擁有的技能相關(guān)；這部分人員主要是電工、水暖工等。
對于實行事務(wù)人員工資制的員工，其工作特征是他們的工作業(yè)績是通過完成規(guī)定的工作量來衡量。這部分人員主要是行政部和財務(wù)人員，包括：庫房、后勤、出納和會計、行政人員、前臺、客服等。
一是高彈性薪酬模式。
這是一種很強的激勵模式，浮動薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，固定薪酬處于次要的地位，所占的比例非常低。這種模式適用于連鎖藥店在不規(guī)范但又要發(fā)展的階段，即企業(yè)初創(chuàng)期，或者是團(tuán)隊不穩(wěn)定，人才流失嚴(yán)重，人才梯隊青黃不接時，這樣這種薪酬模式就可以吸引和留住更多的優(yōu)秀人才。
二是高穩(wěn)定薪酬模式。
這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模式，固定薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，浮動薪酬等處于次要地位，所點的比例非常低。這種模式適合處于成熟期的連鎖藥店，這個階段企業(yè)經(jīng)營相對穩(wěn)定，人員相對穩(wěn)定，此模式有利于成本控制，也有利于企業(yè)的穩(wěn)固發(fā)展。
三是調(diào)和型薪酬模式。
這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模式，浮動薪酬和固定薪酬各占一定比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整變化時，這種薪酬模式可以演變以激勵為主的模式，也可以演變以穩(wěn)定為主的薪酬模式。這種模式適用于企業(yè)經(jīng)營不穩(wěn)定，市場競爭較激烈的連鎖藥店。
四是混合型薪酬模式。
是針對不同的崗位、不同的人員的特點選擇不同的薪酬構(gòu)成策略。這種模式同樣適合小連鎖藥店或者初創(chuàng)期的連鎖藥店。同樣適合于大中型連鎖藥店，因為體現(xiàn)的是同崗不同酬，按崗位價值付規(guī)劃薪酬，按崗位匹配度規(guī)劃薪酬。
一是基本薪酬設(shè)計。
基本薪酬是指員工較穩(wěn)定的那一部分基礎(chǔ)收入，其作用在于保障員工的基本生活條件，它與員工的工作崗位、職務(wù)，工作時間長短及企業(yè)的效益有直接關(guān)系。其確定標(biāo)準(zhǔn)首先是員工的基本生活費用，其次是同地區(qū)同行業(yè)的是市場行情，最后是國家相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的最低保障。
二是績效薪酬。
績效薪酬就是為了獎勵那些已經(jīng)完成或超標(biāo)完成連鎖藥店經(jīng)營管理指標(biāo)的完成者，或者為了激勵追求者去完成某些預(yù)定的績效目標(biāo)，而在基本薪酬的基礎(chǔ)上非經(jīng)常性支付的，可變的，具有激勵性的現(xiàn)金收入。其發(fā)放依據(jù)，一方面員工的個人表現(xiàn)，別一方面是團(tuán)隊或小組的表現(xiàn)，再者是企業(yè)的整體表現(xiàn)。
三是津貼和補足設(shè)計。
這是對員工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。具有低剛性、低差異性的特點。例如司機、外派的店長、店員，拓展人員等。
薪酬體系的內(nèi)容包含四個方面，一是貨幣報酬。包含基本報酬，可變報酬，認(rèn)知獎勵和股份持有等；二是福利。包含健康保險，退休保障，五險一金，儲蓄計劃，離職補貼等；三是成長與發(fā)展。包含職業(yè)發(fā)展，績效管理，按任計劃，培訓(xùn)和教育等；四是工作環(huán)境，包含工作氛圍，領(lǐng)導(dǎo)，績效支持，工作生活的平衡等。
薪酬體系設(shè)計的步驟，要想設(shè)計一套符合不同企業(yè)實際的薪酬體系，就要依據(jù)一定的科學(xué)程序來進(jìn)行設(shè)計。
